如果星巴克真的做外送了，咖啡新零售們怎么辦？

剛滿30歲的星巴克似乎正提前遭遇中年危機，中國市場上正被以瑞幸、連咖啡為代表的年輕國產(chǎn)咖啡品牌“圍剿”。其中年紀最大的連咖啡也不過只有3歲。壓力之下，始終慢半拍的星巴克終于要邁開步子，發(fā)力外賣市場。

吹風許久的星巴克外賣，這一次會不會又是只聞樓道聲？

另一方面，面對巨頭星巴克的發(fā)力，年輕的新秀有底氣應(yīng)戰(zhàn)嗎？著力點在外送市場的咖啡新零售們怎么辦？

一、進軍外送，星巴克準備好了嗎？

在6月底的財報分析師會議上，星巴克總裁兼CEO Kevin Johnson透露了中國區(qū)外賣服務(wù)的最新信息，表示中國團隊正在與一家大型科技公司商討派送方面的合作事宜，且預(yù)計能在今年年底前成型并付諸實施。

皓哥認為，星巴克進軍外賣更像是一場咖啡王者保衛(wèi)戰(zhàn)，但是想打好這場保衛(wèi)戰(zhàn)，并不容易，畢竟現(xiàn)在消費者意識覺醒以后，已經(jīng)不再是由賣方說了算的時代。況且，進軍外送市場還得先過四道關(guān)卡。

第一道，門店的供給不足，必然遭遇產(chǎn)能瓶頸。

相信大家都有這樣的感覺，在星巴克購買飲品多數(shù)都要排隊等候，少則十分鐘，多則半小時，很少能隨做隨走。星巴克咖啡都是門店現(xiàn)做，人手有限，滿足堂食需求尚有壓力。這么捉襟見肘的供給能力，讓人汗顏。

若要開拓外賣市場，訂單量一定會在短時間內(nèi)暴增，現(xiàn)有門店供給必然無法支撐。這就需要對門店進行擴張改造、開設(shè)外賣專用通道，增加產(chǎn)能。類似麥當勞、肯德基的甜品站是其可參照的樣本，但是問題又來了，門店改造并非一朝一夕能夠完成，但凡裝修過的人都知道，成本控制、空間設(shè)計、人員遞增等，都是擺在前面的障礙。

第二道，弱化“第三空間”概念，降低品牌形象等隱性價值。

一流的線下門店體驗，可以說是星巴克的立身之本。有人曾說，去星巴克已經(jīng)不是單純喝咖啡的，更多的是滿足朋友之間的交流和溝通，商務(wù)會談、閨蜜下午茶這些都是星巴克最先帶給國內(nèi)消費者的新鮮體驗，甚至可以說其締造了一種生活方式。星巴克立足“第三空間”概念，強調(diào)獨立于家庭、職場，幫助消費者在寬松、舒適的環(huán)境中自由的釋放自我。

若后端供給沒跟上，外賣引起的產(chǎn)能分流就會直接影響門店的消費體驗。更重要的是，開展外送業(yè)務(wù)，將會影響星巴克在消費者心智中的第三空間屬性，動搖門店立身根基。并且，外賣的互聯(lián)網(wǎng)屬性，將會削弱星巴克沉淀已久的精神、文化特征，影響品牌的深層、長遠價值。

如果星巴克的魂不在了，那么你還愿意買這杯咖啡嗎？

第三道，咖啡品類特殊，對物流配送要求極高，否則影響產(chǎn)品品質(zhì)。

咖啡對時間敏感，熱飲在下單20分鐘內(nèi)必須送到，否則將明顯影響口感，并且還要求在配送過程中不能灑杯，因此相對餐食等品類，咖啡的配送難度更高。

同時，外送競品已建立了相對成熟的配送體系，這對星巴克形成了不小的壓力。譬如連咖啡自建的配送體系，要知道早期連咖啡就是為第三方品牌咖啡提供外送服務(wù)起家的，這也為其積累了扎實的垂直配送能力；瑞幸咖啡由順豐完成，自帶高服務(wù)品質(zhì)屬性。

美國CBNC近期透露，星巴克將與阿里巴巴達成合作。即便如此，阿里的即時配送體系仍需要一段時間去適應(yīng)咖啡品類，以達到星巴克CEO王靜瑛強調(diào)的“外送產(chǎn)品品質(zhì)與門店產(chǎn)品品質(zhì)相同”的嚴苛配送標準。

第四道，制定恰到好處的定價策略，保持線上線下渠道協(xié)同。

由于星巴克價格本來就高于外送競品，若是配送費全部由客戶承擔，就會導(dǎo)致總價過高，遏制一部分消費需求；若配送費全由星巴克承擔，一來增加成本，二來也會沖擊門店業(yè)務(wù)，弱化線下優(yōu)勢。因此，如何與消費者分攤配送費用，以平衡體驗、成本等多維度因素，對星巴克來說也是一個不小的考驗。

雖說星巴克的消費群體對價格的敏感度并不是很高，但是誰的錢也不是大風刮來的，為什么要浪費？

二、以連咖啡為例，細看互聯(lián)網(wǎng)咖啡的差異化壁壘

即便挑戰(zhàn)重重，星巴克進軍外送市場勢在必行。做生意最怕的就是別人都有，我沒有。不管是有多大牌，難免會像梅西一樣“慌得一批”，不過在皓哥看來，它的加入也將給國內(nèi)市場，帶來一劑強心劑。

面對昔日巨頭的防守反擊，互聯(lián)網(wǎng)咖啡當然不能坐以待斃，不少人都在問這些年輕的品牌又將如何應(yīng)對呢？以自身的短處去拼別人的長處，當然辛苦且勝算低，皓哥建議互聯(lián)網(wǎng)咖啡們不妨在如何打造差異化上做足文章，打造自己的商業(yè)壁壘，固守城池內(nèi)迅速迭代升級短板，繼續(xù)開疆辟土。

連咖啡以外送為核心的“車間模式”，打造了極高的外賣供給效率和差異化的用戶體驗。

基于“車間模式”，連咖啡的線下門店大幅簡化，只負責制作、配送，不負責接待。職能的聚焦使線下能夠批量規(guī)?；a(chǎn)，制作效率更高。當前，其全國日均派送量已超過10萬杯，日峰值達40萬杯，后端產(chǎn)能可見一斑。商場如戰(zhàn)場，有過峰值的派送經(jīng)驗，自然比紙上談兵的預(yù)估更為靠譜。

同時，“咖啡車間”面積小、不追求黃金位置，因此能迅速增加覆蓋廣度和密度。這能使連咖啡在生產(chǎn)配送中無限靠近用戶，縮小配送半徑，保證配送時效和產(chǎn)品品質(zhì)。皓哥從知情人處了解到，預(yù)計在今年底，其“咖啡車間”將達到500家，配送時間將控制在15分鐘以內(nèi)。

如前文提及，星巴克采用“門店模式”，同一門店既要保證線下體驗，又要支持外送。若不給予門店改造，無法保證產(chǎn)能供給。同時，星巴克門店對選址、面積、設(shè)計要求高，所以可預(yù)判其難以在短時間內(nèi)迅速擴散，縮短配送時間，深入生活場景。

連咖啡擁有較強的產(chǎn)品SKU升級迭代能力，能為消費者提供更豐富、獨特的選擇。

由于具備互聯(lián)網(wǎng)基因，相對傳統(tǒng)咖啡品牌，連咖啡更易get到時下年輕人的口味嗨點。同時，線上銷售大數(shù)據(jù)能輔助其分析品類的受歡迎程度，及時調(diào)整產(chǎn)品。此外，線上貨架的形式，也決定了連咖啡的產(chǎn)品上線流程簡便，耗時更短。

其已發(fā)布了超過30款飲品，其中包括防彈咖啡、粉紅椰子水、蔓莓無花果雪昔等小爆款。通過不斷迭代SKU，連咖啡能不斷為用戶打造出新鮮感，增強老客粘性，并嘗試以新品拉新，覆蓋更多用戶群體。

而這是模式較重的線下企業(yè)無法比擬的。以星巴克為例，其新品研發(fā)時間較長，有的甚至長達三年，難以跟上時下年輕人的口味變化。并且在新品推出前，星巴克還得與市場部、門店協(xié)調(diào)，耗時長，步伐遲鈍。

借助微信生態(tài)紅利，利用“社交+情感”運營策略，完成傳播裂變。

作為移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施，微信號召力不言而喻，尤其是它的強關(guān)系鏈屬性，使得朋友圈傳播會產(chǎn)生無限的裂變可能，帶來低成本的大流量。同時，用戶在轉(zhuǎn)發(fā)分享的過程中，也能獲得更多參與感和情感釋放。

拼多多正是抓住了微信社交紅利，通過“低價商品+微信拼團”玩法，給用戶帶來實惠和樂趣。短短兩年，用戶量便突破3億，成為最迅速達到千億GMV的平臺。

連咖啡也深諳此道。比如，它重新定義了咖啡的社交文化，不僅可以線下“一起品”，也可以“微信送好友”；亦或是搶福袋的新玩法，通過朋友圈、群分享來低價享咖啡等。這些新穎的社交運營手段，擊中了消費者的情感溝通、趣味、利益訴求，以此觸發(fā)了他們的主動分享行為，最終幫助連咖啡迅速實現(xiàn)了流量裂變，輻射至更廣闊的消費圈層。

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三、增量市場下，存在廣闊空間

皓哥一直很欣賞這種商業(yè)邏輯，那就是共同培育市場，攜手做大市場，切增量市場的蛋糕，那才是真正有利于行業(yè)良性發(fā)展。所以就算星巴克入局外送市場取得成功，并不會給“連咖啡們”帶來直接沖擊。畢竟國內(nèi)咖啡市場存在的廣闊空間，也給了數(shù)頭巨鯨并肩齊驅(qū)的機會。

作為巨大的增量市場，咖啡市場遠未到存量博弈的階段，百花齊放才是。

數(shù)據(jù)顯示，目前全球咖啡消費市場的規(guī)模約12萬億元，中國僅700億元；且國人人均年咖啡消費是5杯，日本、韓國是300杯，全球平均為240杯?？梢娍Х仍谥袊臐B透率遠低于全球平均水平，而市場滲透率不足，則意味著行業(yè)天花板還很高，具有萬億級的增長空間。

因此品牌只要找準定位，做出差異化體驗，都有機會在龐大的市場中分得一杯羹。有如在國內(nèi)個人洗護市場，既有主打去屑的海飛絲，也有占領(lǐng)柔順特質(zhì)的飄柔，還有主打?qū)I(yè)洗護的沙宣等。最奇妙的是，他們同屬一個集團。所以外送咖啡市場不僅能容下星巴克這個巨頭，也能給咖啡新玩家們留下一片肥沃的處女地。

當然，海闊憑魚躍。后起的咖啡新零售們在這個龐大的增量市場中，能躍多高、能游多遠，能否有朝一日成長為一頭真正的巨鯨，還得看其自身的體質(zhì)和潛力。

其實，連咖啡重構(gòu)了咖啡零售的“人貨場”，對行業(yè)游戲法做了新的探索。

其模式淡化了傳統(tǒng)咖啡館“以門店為中心”的概念，更強調(diào)“以人為中心”，即人在哪里，咖啡就在那里。通過即時配送，滿足用戶隨時隨地的消費需求。

同時，連咖啡還帶來了更豐富的消費場景。在線上構(gòu)建出了以“咖啡社交”為核心的虛擬消費場景，完成了原本要通過見面才能滿足的咖啡社交需求。比起錢，現(xiàn)代人更缺乏的是見面的時間。熟人之間有大量的咖啡社交需求，因為時間不允許而被放棄。而連咖啡將請喝咖啡這一行為，從線下轉(zhuǎn)到了線上，降低了人與人之間咖啡社交的門檻，為咖啡創(chuàng)造了新消費場景。且在線下開辟了辦公、機場、家等更多元的消費場景，產(chǎn)生了更多的消費機會。

四、結(jié)語

或許在不久之后，咖啡這個舶來品將真正融入國人的生活。彼時咖啡不僅僅是一杯提神的飲品，更將成為一種新的生活方式。在此背景下，誰將會成為繼星巴克之后，又一個國內(nèi)超級咖啡品牌？作為消費者的我們，不妨一起期待。

撰文 | 錢皓，何玉嘉亦有貢獻

排版 | 千亦

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