星巴克、麥當(dāng)勞、漢堡王殊途同歸

文|吳俊宇

全球餐飲零售巨頭都在迎來一場數(shù)字化轉(zhuǎn)型。星巴克、麥當(dāng)勞、漢堡王均是如此。

這幾家公司的典型特點(diǎn)是連鎖店鋪數(shù)量龐大，有統(tǒng)一的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。龐大的工業(yè)化食品生產(chǎn)流程使得這類公司對成本極為敏感。

獲得數(shù)字化技術(shù)，規(guī)?；瘡?fù)制之后，可以使得企業(yè)迅速降低成本獲取利潤空間。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的舉動在全球宏觀經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)入下行通道，種種全新業(yè)態(tài)進(jìn)入餐飲市場的情況下，顯得更迫切了。

幾大連鎖餐飲巨頭的營收增速都在放緩，面臨各式各樣的考驗(yàn)。一方面企業(yè)要降本提效，降低經(jīng)營杠桿，另一方面要更精細(xì)化滿足消費(fèi)者的需求。

星巴克、麥當(dāng)勞、漢堡王的數(shù)字化轉(zhuǎn)型一方面在美國本土市場開啟，另一方面也在中國這個最龐大的市場開啟。在中國，這三家公司與餓了么口碑深度合作已達(dá)一年。

星巴克、麥當(dāng)勞、漢堡王這幾家公司這一年來的種種變化，恰恰是數(shù)字化轉(zhuǎn)型開啟的最佳體現(xiàn)。

一 星巴克的逆轉(zhuǎn)

50美元到90美元的星巴克。

2018年Q3星巴克的中國區(qū)同店銷售額首次出現(xiàn)負(fù)增長，一方面可能受到渠道下沉、單店銷售額已經(jīng)較高等因素的影響，另一方面則是瑞幸咖啡等競爭對手的沖擊。

從2018年8月開始，星巴克非常及時地與阿里巴巴展開合作。

最典型的幾個案例，比如說打通會員，通過阿里商業(yè)操作系統(tǒng)的數(shù)據(jù)展開更精細(xì)化的運(yùn)營。再比如說，聯(lián)合落地外賣業(yè)務(wù)。

去年9月與餓了么合作依托蜂鳥即配成熟的配送體系落地星巴克專星送展開外賣業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋中國100個城市的3000家門店。星巴克還向投資者宣稱，未來4年星巴克將在中國的230個城市擴(kuò)張至6000家門店。

在2018年Q4，阿里和星巴克的全面戰(zhàn)略合作真正落地展開之后，星巴克的同店銷售額逐漸觸底反彈。

尤其是在今年二季度，這一數(shù)據(jù)恢復(fù)增長到了5%，超過2018年Q2數(shù)據(jù)，接近2018年Q1數(shù)據(jù)。

從數(shù)據(jù)來看，阿里在起到了關(guān)鍵作用。但是過去近一年來，阿里和星巴克的合作當(dāng)然還沒有完全發(fā)揮新零售的全部作用。如果去審視星巴克的同店銷售額增速會發(fā)現(xiàn)，星巴克亞太區(qū)同店銷售額在2011年以來一直就處于放緩的狀態(tài)。2018年甚至已經(jīng)接近為零。

2019年以來，星巴克的股價也在不斷提升。1月不過60美元左右，而到了9月，星巴克股價達(dá)到了90美元上下。

在尚未和阿里開展合作的2018年上半年，星巴克股價甚至一直在50美元上下浮動。短短一年時間，股價從50美元上漲到90美元，這種速度是過去餐飲零售業(yè)少見的現(xiàn)象。

雖然股價的增長和阿里新零售的加持之間并非因果邏輯，但是其中卻存在某些相關(guān)性。

當(dāng)然，股價上漲核心原因還是星巴克卓有成效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及積極復(fù)蘇計劃得到了投資者的認(rèn)可。

實(shí)際上，在去年星巴克新CEO舒爾茨上臺之后，推出了積極的復(fù)蘇計劃，關(guān)閉表現(xiàn)不佳的門店，專注于公司核心的咖啡業(yè)務(wù)，精簡表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)，同時積極海外擴(kuò)張。如今看來，這個復(fù)蘇計劃市場反饋不錯。

二 麥當(dāng)勞的提振

我們可以再看麥當(dāng)勞這2年來的變化。

自從2013年之后，麥當(dāng)勞每一年零售都處于下滑的狀態(tài)。麥當(dāng)勞實(shí)際上已經(jīng)處于下行期，這也直接導(dǎo)致了“金拱門”的誕生。

去年1月9日，中信股份、中信資本、凱雷投資集團(tuán)以及麥當(dāng)勞聯(lián)合宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作并將成立新公司。同年8月8日，麥當(dāng)勞與中信、凱雷的戰(zhàn)略合作正式完成交割，新公司改名為“金拱門”，成為麥當(dāng)勞在美國以外最大規(guī)模的特許經(jīng)營商。

即使如此，麥當(dāng)勞的業(yè)績依舊還處于下滑期。

在今年1月，麥當(dāng)勞公布的四季度財報之中，四季度營收51.6億美元同比下降3.3%，甚至美國本土客流量還在下滑。

用麥當(dāng)勞現(xiàn)任CEO伊斯特布魯克的話來說，在休閑餐飲領(lǐng)域“任何餐廳的客流量增長都是以其他餐廳的客流量下降為代價的，我們已經(jīng)不指望能順利地擴(kuò)大增長了”。

在這種環(huán)境下，去年年底麥當(dāng)勞及其特許經(jīng)營商便決定投入幾十億美元，來改造餐廳和增加自助點(diǎn)餐機(jī)、電子菜單板以及其他便利設(shè)施。伊斯特布洛克稱之為麥當(dāng)勞在巨大的美國市場上所實(shí)施過的“最有雄心的計劃”。

麥當(dāng)勞美國的前首席執(zhí)行官埃德·倫西（Ed Rensi）曾對媒體表示， “購買一個價值3.5萬美元的機(jī)械臂，要比雇傭一個效率低下、每小時賺15美元的裝薯?xiàng)l工人便宜?！?/p>

在今年以來，麥當(dāng)勞所做的事情，都是這個邏輯——通過購買“機(jī)械臂”提高效率、降低成本——只不過新時代的機(jī)械臂不再是機(jī)器，而是是AI。

截止2018年底，大約7500家在美國的麥當(dāng)勞餐廳安裝了自助點(diǎn)餐機(jī)。2019年年初斥資500萬美元收購了Plexure 10%的股份，隨后又花費(fèi)超3億美元收購了以色列算法公司Dynamic Yield，緊接著又對語音技術(shù)公司Apprente展開收購。

除此之外，麥當(dāng)勞還建立了一個名為McDTechLabs的新團(tuán)隊，在硅谷大量招聘工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家等。

雖然“金拱門”和美國麥當(dāng)勞母公司之間的關(guān)聯(lián)度已經(jīng)不算很大，很多決策行為自主性較高，但是“金拱門”的種種數(shù)字化轉(zhuǎn)型之舉也在同步展開，和美國母公司遙相呼應(yīng)。

今年5月，麥當(dāng)勞中國與餓了么口碑正式實(shí)現(xiàn)會員互通。會員體系是餓了么口碑賦能商戶的重要一環(huán)。對于國際餐飲巨頭而言，通過“會員通”推動拉新、促活、留存黏性等，正是他們的期望所在。

在麥當(dāng)勞中國開啟的2018年末未來餐廳的計劃之中，麥當(dāng)勞試圖五年新開兩千家門店。屆時，45%的麥當(dāng)勞餐廳將位于三四線城市，超過75%的餐廳將提供外送服務(wù)。

麥當(dāng)勞計劃在2020年，在中國開通4500家門店，這個數(shù)量的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過過去幾年。

考慮到阿里數(shù)字操作系統(tǒng)和星巴克之間的種種合作之舉，我們甚至可以猜測，如果未來麥當(dāng)勞和星巴克試圖展開更深合作的話，阿里可以幫助麥當(dāng)勞對自身和周邊的人貨場進(jìn)行重構(gòu)，知曉用戶畫像，提高用戶粘性，優(yōu)化運(yùn)營效率。

從股價看，麥當(dāng)勞這一來低點(diǎn)約為170美元，高點(diǎn)則是達(dá)到了220美元。不到一年的時間內(nèi)，股價增長了50美元。數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的提振雖然不如星巴克那樣顯著，卻也依舊亮眼。

三 漢堡王的增長

漢堡王的故事和星巴克、麥當(dāng)勞同樣很像。

漢堡王的母公司是Restaurant Brands International Inc（餐飲品牌國際公司，簡稱RBI）。

這家公司在100多個國家和美國地區(qū)擁有26000多家餐廳。RBI擁有三個世界上最著名、最具標(biāo)志性的快捷服務(wù)餐廳品牌——蒂姆霍頓（Tim Hortons）、漢堡王（Burger King）和大力水手（Popeyes）。

今年一月，漢堡王母公司餐飲品牌國際(Restaurant Brands International Inc)發(fā)布了四季度財報，這份財報顯示：

公司總收入從上年的12.3億美元升至13.9億美元。其中漢堡王的同店銷售額上升1.7%。

去年11月，漢堡王宣布與餓了么全面打通會員體系， 線上線下部分會員權(quán)益共享、會員標(biāo)簽精細(xì)化運(yùn)營等。漢堡王將餐飲場景與阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)中的其他消費(fèi)場景鏈接互通了。

從數(shù)據(jù)來看，這場合作已經(jīng)為漢堡王新增會員近200萬，會員下單頻次提升10%。通過用戶行為的數(shù)字化。

RBI在今年8月公布了2019年第二季度財報，這份財報顯示，由于漢堡王銷量上升，第二季度調(diào)整后利潤超出了分析師的預(yù)期。本季度全系統(tǒng)綜合銷售額增長7.9%，而去年同期為7.3%。漢堡王引領(lǐng)增長，銷售額增長9.8%，而去年同期為8.4%。

漢堡王在今年二季度發(fā)布財報之后，CEO何塞·西爾就評論道：“第二季度，我們在全球系統(tǒng)范圍內(nèi)的銷售額增長了近8%，并跨越了里程碑，在全球擁有26000多家餐廳，其中包括18000多家漢堡王餐廳?！?/p>

這種銷售額的增長來源于數(shù)字化轉(zhuǎn)型。用何塞·西爾的話來說：

我們對面前巨大的增長機(jī)遇感到興奮，我們宣布在中國等國家建立新的合作關(guān)系，與餐廳業(yè)主密切合作為客人提供更好體驗(yàn)，包括送貨、售貨亭和戶外數(shù)字菜單等技術(shù)。

為了推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，RBI在今年9月甚至宣布推出整體數(shù)字點(diǎn)菜平臺Church's To Go， Minton讓客人提供直接點(diǎn)菜，并獲得他們想要的食物、時間、方式和地點(diǎn)。RBI的市場品牌負(fù)責(zé)人認(rèn)為：

這使我們能夠做出更明智的決策歸因于數(shù)據(jù)，反過來，將推動增量交易和直接收入。

如果你去看RBI的股價會發(fā)現(xiàn)，它依舊處于增長態(tài)勢。

從2019年年初的50美元出頭到2019年9月的接近80美元，數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓RBI同樣獲得了可觀的股價增長。

深耕行業(yè)有其不可替代的社會價值，企業(yè)對產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力、行業(yè)化布局、供應(yīng)鏈交付做出有競爭力的個性化行業(yè)解決方案都是應(yīng)對市場下行的有效策略。

星巴克、麥當(dāng)勞、漢堡王這三家公司在同一個時間節(jié)點(diǎn)做出了相同的抉擇，三家公司雖然業(yè)務(wù)不盡相同卻是殊途同歸。

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作者 | 吳俊宇 公眾號 | 深幾度

作者系獨(dú)立撰稿人，微信號852405518

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