瑞幸咖啡的星巴克邏輯

原標(biāo)題：瑞幸咖啡的星巴克邏輯

文/孟永輝

瑞幸咖啡財(cái)務(wù)造假風(fēng)波的影響正在隨著陸正耀們的淡出得到解決，越來越多的跡象開始表明，瑞幸咖啡正在走向自己為自己設(shè)定的發(fā)展軌道上。如果一定要為后陸正耀時(shí)代的瑞幸咖啡的發(fā)展模式做一個總結(jié)，那就是按照星巴克的邏輯去做那些星巴克不愿意做的事情。可能有人會說，陸正耀時(shí)代瑞幸咖啡同樣是在按照這樣的邏輯做事，但是，我們需要明白的是，在陸正耀時(shí)代，瑞幸咖啡并未真正具備挑戰(zhàn)星巴克的能力。

盡管現(xiàn)在星巴克的地位依然是無可撼動的，但是，我們不得不說的是，它的市場份額正在被以瑞幸咖啡為代表的新咖啡品牌不斷蠶食。長此以往，我們不得不擔(dān)心這個世界咖啡巨頭在中國市場的未來發(fā)展前景。面對競爭對手氣勢洶洶的進(jìn)攻，特別是面對于以「互聯(lián)網(wǎng)+咖啡」為代表的新消費(fèi)品牌的不斷涌現(xiàn)，我們看到的是星巴克開始了主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)的動作。無論是早期與阿里進(jìn)行資本層面的合作，還是新近開始與美團(tuán)進(jìn)行合作，我們都可以看出星巴克正在試圖改變以往的運(yùn)營策略和發(fā)展模式。

當(dāng)瑞幸咖啡們通過互聯(lián)網(wǎng)的思維和模式開始和星巴克「硬剛」的時(shí)候，星巴克同樣在通過主動地去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，擁抱資本與瑞幸咖啡們進(jìn)行「正面剛」。可以預(yù)見的是，隨著這種競爭態(tài)勢的愈演愈烈，特別是隨著諸多新咖啡消費(fèi)品牌的涌現(xiàn)，特別是Z世代消費(fèi)群體的崛起，一場有關(guān)星巴克與瑞幸咖啡們?yōu)橹鹘堑目Х仁袌龃髴?zhàn)仍將繼續(xù)。

那么，以瑞幸咖啡為代表的新咖啡品牌的內(nèi)在邏輯是什么呢？筆者認(rèn)為，瑞幸咖啡們其實(shí)是在按照星巴克的邏輯在和星巴克競爭，并且借助星巴克體量巨大無法快速轉(zhuǎn)身的弊病試圖進(jìn)一步挑戰(zhàn)星巴克在咖啡市場的地位。深入分析瑞幸咖啡們的邏輯，我們可以發(fā)現(xiàn)有如下幾個方面的特征。

用互聯(lián)網(wǎng)思維來挑戰(zhàn)傳統(tǒng)

盡管互聯(lián)網(wǎng)模式正在受到越來越多人的詬病，而瑞幸咖啡本身同樣也因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)模式獲利和受傷，但是，我們思考無法否定互聯(lián)網(wǎng)模式在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行業(yè)巨頭地位過程當(dāng)中的功能和作用。在那樣一個電商風(fēng)靡的年代里，我們的確看到了以互聯(lián)網(wǎng)電商為代表的互聯(lián)網(wǎng)模式的興盛，而線下實(shí)體零售巨頭的沒落。我們看到的阿里、京東、騰訊們對于線下實(shí)體商超的收購與合作，便是這一現(xiàn)象的直接證明。

透過這一現(xiàn)象，我們可以非常明顯地感受到，互聯(lián)網(wǎng)思維的方式和打法的確可以在一定程度上實(shí)現(xiàn)快速增長，并且可以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的地位?；蛟S正是看到了這一點(diǎn)，我們才看待了瑞幸咖啡以互聯(lián)網(wǎng)的方式為切入點(diǎn)來挑戰(zhàn)星巴克這樣一個傳統(tǒng)咖啡巨頭的市場地位。

這其實(shí)是以電商頗有幾分相似的。我們都知道，以阿里、京東、拼多多為代表的電商巨頭們正是借助互聯(lián)網(wǎng)的思維在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了自身規(guī)模的快速發(fā)展，并且建立起來了規(guī)模優(yōu)勢，從而將諸多傳統(tǒng)的零售巨頭拉下了馬。我們現(xiàn)在看到的瑞幸咖啡緊挨著星巴克開店，抑或是拿下星巴克想要拿下的店面，正是這種思路的直接體現(xiàn)。

這其實(shí)是與星巴克的打法有著很大的相似之處。因?yàn)樾前涂司褪峭ㄟ^瘋狂開店的模式建立起來了強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢，然后在通過品牌化的運(yùn)作，建立起來了其在咖啡行業(yè)的優(yōu)勢地位。只不過星巴克并未加入互聯(lián)網(wǎng)的思維罷了，所以，如果我們要尋找瑞幸咖啡的星巴克邏輯的話，快速開店，實(shí)現(xiàn)規(guī)模快速增長，從而建立強(qiáng)大的市場地位，無疑是一個主要方面。

精準(zhǔn)把握消費(fèi)群體的習(xí)慣和偏好

筆者認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)之所以會獲得如此快速的發(fā)展，除了資本在其中的推波助瀾之外，更多的原因在于，互聯(lián)網(wǎng)式的消費(fèi)方式和方法符合了新生代消費(fèi)群體的需求，特別是符合了70后，80后，90后的消費(fèi)需求。正是因?yàn)槿绱耍ヂ?lián)網(wǎng)式的消費(fèi)模式和商業(yè)模式才可以在短時(shí)間獲得了如此巨大的流量，并且快速地實(shí)現(xiàn)了逆襲。

從這個角度來看，精準(zhǔn)把握消費(fèi)群體，特別是新生代消費(fèi)群體的消費(fèi)習(xí)慣和偏好，顯得至關(guān)重要。不得不說的是，星巴克的確是一二線城市當(dāng)中70后，80后、甚至90后消費(fèi)心智當(dāng)中的佼佼者。然而，隨著這一批消費(fèi)群體的逐漸老去，我們看到的更多的是千禧一代，甚至更多的Z世代為代表的新的消費(fèi)群體的崛起。同70后，80后，90后為代表的消費(fèi)群體僅僅只是一味地對星巴克這樣的老式的消費(fèi)品牌進(jìn)行盲目的追捧相比，這些新生代的消費(fèi)群體更加關(guān)注的是符合他們口味的咖啡新模式和新物種。

無論是對于健康的追求，還是對于國潮的熱衷，我們都可以看出，新生代的消費(fèi)者表現(xiàn)出來了與以往互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)群體完全亦一樣的消費(fèi)偏好。于是，我們看到的瑞幸咖啡開始結(jié)合這些消費(fèi)群體的新需求主動開發(fā)出更加適合他們口味的新產(chǎn)品，更加可以促使他們消費(fèi)的新品類，最終，讓這些新生代的消費(fèi)者更多地招至自己麾下。

相對于瑞幸咖啡的「快」和「靈」，我們看到的是星巴克這頭「大象」的轉(zhuǎn)身和反應(yīng)并不特別靈敏。無論是開始支持線上點(diǎn)單，還是后來其對于互聯(lián)網(wǎng)式的消費(fèi)模式的接納，我們都可以看出，星巴克是經(jīng)歷了相當(dāng)長的時(shí)間周期的。

當(dāng)星巴克無法快速地把握新生代的消費(fèi)群體的需求，并且將這些需求在自身的運(yùn)行策略和戰(zhàn)術(shù)打法上做出反應(yīng)的時(shí)候，那么，它勢必會失去原本確立的優(yōu)勢。無論是它的消費(fèi)群體的規(guī)模，還是現(xiàn)在已經(jīng)落地的門店，都會面臨被瑞幸咖啡們蠶食的風(fēng)險(xiǎn)?？偨Y(jié)來看，瑞幸咖啡正在用以往星巴克打敗傳統(tǒng)咖啡門店的方式和方法來挑戰(zhàn)星巴克的市場地位。

不斷用新的概念來定義咖啡門店

一直以來，星巴克都是在以「第三空間」的概念來定義自己。換句話說，星巴克并不把自己定義成為一家咖啡門店，而是定義成為一個「空間」，而咖啡僅僅只是為了完善這個「空間」所提供的一個服務(wù)而已。同星巴克對于自身的定義不同，我們看到的是，瑞幸咖啡更多地將自己定義成為一家以「咖啡」為主打的存在。

從這個邏輯來看，瑞幸咖啡和星巴克是有著本質(zhì)區(qū)別的。嚴(yán)格來講，瑞幸咖啡是在做咖啡，而星巴克是在做空間。同人們對于咖啡消費(fèi)需求的一直存在不同，對于空間的追求則是需要經(jīng)歷一定的周期的。我們都知道，前些年受到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮的影響，越來越多的人開始將辦公地點(diǎn)選擇在了星巴克，于是，星巴克可以借助這樣一個浪潮，實(shí)現(xiàn)自身的快速發(fā)展。

然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮的不再，人們對于星巴克的這樣一種空間的需求開始減少。與此同時(shí)，人們對于咖啡的需求似乎并未受到太多影響。同星巴克將自己定義成為「空間」不同，我們看到的瑞幸咖啡則把自己定義成為一個「賣咖啡」的，它講究的是如何快速、方便地為消費(fèi)者提供咖啡產(chǎn)品和服務(wù)。這是一個方面。另外一個方面，我們也可以看到它還兼顧星巴克的「空間」的功能和定位。上文我們提到的，瑞幸咖啡拿下星巴克本來應(yīng)該拿的店面，其實(shí)正是這樣一種狀態(tài)的直接體現(xiàn)。

透過以上的分析，我們可以看出，星巴克一直都在用「第三空間」的概念來定義自己，而瑞幸咖啡則是在用「咖啡」+「空間」+……的概念，不斷拓展自身的業(yè)務(wù)內(nèi)涵與外延。這樣一種多元化的運(yùn)營策略，這樣一種對維度的發(fā)展方式，無疑可以在一定程度上抵消大環(huán)境的影響，獲得更加多維度的發(fā)展。

不得不說的是，曾經(jīng)，星巴克重新定義了咖啡門店的性質(zhì)，并以此成就了自己長期的發(fā)展，從而確立了自己在咖啡市場上的地位。然而，現(xiàn)在，我們看到的是瑞幸咖啡通過不斷地給咖啡門店以新的定義來挑戰(zhàn)星巴克曾經(jīng)用同樣的戰(zhàn)術(shù)和打法來確立下來的市場地位。從本質(zhì)上來看，這依然是將星巴克的內(nèi)在商業(yè)邏輯的再度應(yīng)用和升華，這依然是在按照星巴克的商業(yè)邏輯來做星巴克以往所做的事情。

結(jié)語

當(dāng)瑞幸咖啡開始逐漸從財(cái)務(wù)造假的泥淖里掙扎出來，我們看到的是，它依然在按照以往的發(fā)展模式快速運(yùn)轉(zhuǎn)，并且開始挑戰(zhàn)星巴克的市場地位。如果深度分析瑞幸咖啡的打法，我們可以看出，其實(shí)它是與以往星巴克快速發(fā)展過程當(dāng)中所展現(xiàn)出來的方式和方法有著很多相似之處的。因此，筆者認(rèn)為，瑞幸咖啡正在用星巴克的策略不斷挑戰(zhàn)星巴克，不斷在復(fù)刻星巴克的發(fā)展模式和方法。對于星巴克來講，思考如何應(yīng)對瑞幸咖啡們的新挑戰(zhàn)，或許，才是未來繼續(xù)保持自身市場地位的關(guān)鍵所在。

—完—

作者：孟永輝，資深撰稿人，專欄作家，特約評論員，行業(yè)研究專家，戰(zhàn)略咨詢顧問。每日一文，長期專注行業(yè)研究，提供深度思考與硬核干貨。支持保留作者來源的分享，轉(zhuǎn)載請保留作者版權(quán)信息，違者必究。

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