全球建材巨頭家得寶：深耕供應(yīng)鏈 成就4000億市值帝國

文丨雷宇

編輯丨張睿

年銷售額1100億美元，凈利潤(rùn)164億美元，保持了將近50年的穩(wěn)定增長(zhǎng)，市值近4000億美元，一度超過沃爾瑪。

說到這里，通常你以為是亞馬遜，但實(shí)際上它是一家傳統(tǒng)建材公司——北美建材領(lǐng)域低調(diào)的“王者”，家得寶（Home Depot）。

是的，從家得寶（HD.US）剛剛公布的2022財(cái)年第一季度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)就能窺見，凈銷售額為389.08億美元，凈利潤(rùn)為42.31億美元，同比增長(zhǎng)2.1%。

去年家得寶公布2021財(cái)年第三季度報(bào)告后，市值創(chuàng)歷史新高，達(dá)到4168億美元，整個(gè)2021年，家得寶凈利潤(rùn)達(dá)164億美元，在市值和凈利兩方面雙雙力壓沃爾瑪。

創(chuàng)建于1978年的家得寶，是全球第一大家裝企業(yè)和全球第七大零售商，旗下共有門店2317家，員工50萬名，業(yè)務(wù)遍布北美（美國、加拿大和墨西哥），產(chǎn)品從地板、照明、衛(wèi)浴、藝術(shù)裝飾、家用電器到建筑建材，SKU超100萬種。

但家得寶最值得關(guān)注的是其供應(yīng)鏈運(yùn)營能力，從零售到企業(yè)客戶，從門店到線上，從家居家裝到建筑建材，從倉儲(chǔ)到數(shù)字化系統(tǒng)，其經(jīng)久不息實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵在于對(duì)產(chǎn)業(yè)上下游切入地足夠深，建立了一個(gè)堅(jiān)不可摧的建材供應(yīng)鏈帝國。

在中國建材領(lǐng)域，沒有一家企業(yè)不羨慕家得寶。水泥、沙子，木材、管材、線材，油漆涂料，誰在建材領(lǐng)域占得先機(jī)，誰就掌握了家裝流量的入口。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，5萬億中國家裝市場(chǎng)，將同時(shí)向B、C端加速發(fā)展。也有機(jī)構(gòu)大膽預(yù)測(cè)，作為家裝鏈條中的重要一環(huán)，未來供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)至少達(dá)百億?？梢哉f，未來家裝商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不再是品牌間的競(jìng)爭(zhēng)，而是線性產(chǎn)業(yè)鏈資源的競(jìng)爭(zhēng)。

但問題是，中國版的家得寶為什么沒有出現(xiàn)？

01

美國嬰兒潮拉動(dòng)的規(guī)模化優(yōu)勢(shì)

家得寶創(chuàng)立于70年代末80年代初美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)期。當(dāng)時(shí)“嬰兒潮”一代邁入適婚年齡，激增的住房需求拉動(dòng)裝修消費(fèi)需求，家具及家用電器的消費(fèi)支出復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)8%。同時(shí)，Handy Dan、勞氏等連鎖家裝零售品牌門店不超過10家，市場(chǎng)分散。

1978年，Handy Dan前高管Bernard Marcus和Arthur Blank聯(lián)合另外兩位業(yè)內(nèi)好友，在美國亞特蘭大創(chuàng)立了家得寶超大型家裝超市。其兩家門店占地超6000平方米，涵蓋2.5萬個(gè)SKU，遠(yuǎn)超當(dāng)時(shí)面積不足一半、SKU數(shù)量有限的傳統(tǒng)裝潢商店。

家得寶抓住50年代“嬰兒潮”一代的消費(fèi)心理，以“DIY一站式家居超市”定位，通過報(bào)紙、廣播、電視及線下快閃等方式，向美國消費(fèi)者宣揚(yáng)“家裝DIY”是件很酷的事情。一時(shí)間，去家得寶自購家裝產(chǎn)品，成為一種風(fēng)尚。成立僅三年后（1981年），家得寶順利上市。

從商業(yè)模式上看，當(dāng)時(shí)的家得寶與行業(yè)內(nèi)既有的家居建材連鎖商店并沒有本質(zhì)區(qū)別，令其從老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的原因在于，家得寶深諳流通環(huán)節(jié)的“規(guī)模效益”準(zhǔn)則：一方面大刀闊斧地建店、擴(kuò)店；另一方面，持之以恒地?cái)U(kuò)充產(chǎn)品線，從水泥涂料到園藝工具，一應(yīng)俱全。

一位熟悉家得寶的家裝從業(yè)人員告訴億邦動(dòng)力，家得寶將客戶定位在酷愛翻新的消費(fèi)者群體身上，通過門店擴(kuò)張，拉大采購規(guī)模，使其在對(duì)標(biāo)小企業(yè)時(shí)有明顯議價(jià)優(yōu)勢(shì)，性價(jià)比突出。

1981年至1990年短短9年間，家得寶的營收一路從2200萬美元飆升至28億美元，市值近700億美元，一舉超過了于1974年率先上市、當(dāng)時(shí)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勞氏，成為美國家裝行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

之后的十年時(shí)間（1990-2000年）里，家得寶更是以每年新開100門店的速度，將年?duì)I收增速保持在30%以上，市值增長(zhǎng)40倍。

然而，彼時(shí)的家得寶，定位還是一家倉儲(chǔ)式家裝建材零售商，距離全球的建材供應(yīng)鏈巨頭還有距離。

變化始于2005年。錢包日漸豐盈的年輕人，不再像父輩般鐘情DIY，曾經(jīng)的“嬰兒潮”一代已經(jīng)接近退休年齡，更愿意請(qǐng)人代勞。這意味著，以裝修隊(duì)、裝修工長(zhǎng)為主的DIFM（do it for me）小B群體，及以大型裝企為代表的PRO（professional）群體成為家裝建材主力客群。

而且，Amazon、Wayfair等崛起的電商平臺(tái)也沖擊著家得寶原有的線下渠道。美國勞工統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2007年美國實(shí)體家居店的數(shù)量達(dá)到峰值27630家，隨后不斷減少，到2018年降至22052家門店，總降幅為20.2％，年均降幅為2％。

市場(chǎng)渠道被洗牌、傳統(tǒng)賣場(chǎng)流量入口被分流，家得寶嗅到了危機(jī)。

2005年，家得寶終止了曾堅(jiān)持20年的線下擴(kuò)店步伐，將門店數(shù)穩(wěn)定在2000家左右，并將門店功能調(diào)整為品牌宣傳及產(chǎn)品展示。戰(zhàn)略重心從“C端DIY”轉(zhuǎn)移至“DIY+DIFM+PRO”新組合，同時(shí)，開始在網(wǎng)絡(luò)售賣標(biāo)準(zhǔn)化、售后服務(wù)少的部分細(xì)分產(chǎn)品。

通過強(qiáng)化B端供應(yīng)，家得寶走向了新的增長(zhǎng)道路。

2007年，出身通用電氣的Frank Blake上任家得寶CEO。Frank認(rèn)為，交通便利之后勢(shì)必會(huì)有一些PRO級(jí)裝企自行開辟采購渠道，侵蝕家得寶的市場(chǎng)份額，因此他決定先發(fā)制人，建設(shè)服務(wù)的“最底層架構(gòu)”——供應(yīng)鏈。

家得寶重建了遍布全美的三大供應(yīng)鏈擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)——物流網(wǎng)絡(luò)RDC、倉儲(chǔ)配送中心SDC和批發(fā)配送中心BDC，回收過去門店承擔(dān)的小型物流中心，負(fù)責(zé)管理庫存及訂貨，乃至一定配送職能，令其專注于客戶服務(wù)及C端零售業(yè)務(wù)。

上述業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)道，過去，家得寶門店員工60%的精力都花費(fèi)在商品入庫、清點(diǎn)庫存、判斷進(jìn)貨時(shí)間等工作上，不僅效率低下，對(duì)消費(fèi)者服務(wù)也不夠。另建物流體系，有利于減少呆滯庫存，提升動(dòng)銷，把握不同SKU的消費(fèi)者反饋。

進(jìn)入2014年，家得寶的供應(yīng)鏈布局更是邁向“多元化”發(fā)展階段，不僅針對(duì)線上訂單建立了配送交付中心DFC，而且也開始向工裝建材、家用電器等品類延伸：如2017年針對(duì)電器銷售，建立市場(chǎng)配送業(yè)務(wù)（MDO），以期完成“最后一英里”交付；2019年建立平板配送中心，配合BDC處理伐木等大型建材產(chǎn)品的配送。

基于物流網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)達(dá)十余年的持續(xù)性建設(shè)，2015年，家得寶在北美地區(qū)已經(jīng)建立18個(gè)RDC，每個(gè)中心輻射周邊100家店面，使工廠到快速部署中心再到門店的總交付時(shí)間降至5天以下，降低了門店的缺貨率和庫存管理成本，提升了客戶的交付體驗(yàn)。

在建設(shè)倉儲(chǔ)物流中心的同時(shí)，家得寶也同步推進(jìn)全鏈路的數(shù)字化管理。除了上線APP外，還研發(fā)了包括庫存管理系統(tǒng)和員工調(diào)度系統(tǒng)在內(nèi)的數(shù)字化系統(tǒng)，指導(dǎo)產(chǎn)品備貨，提高庫存周轉(zhuǎn)率。

時(shí)至2015年，家得寶推出“供應(yīng)鏈同步”策略，通過供應(yīng)商、倉庫和門店之間的數(shù)據(jù)協(xié)作，運(yùn)用智能路線規(guī)劃算法，最小化運(yùn)輸里程和人工耗費(fèi)。該項(xiàng)目推行后的第一年，每位收貨員便平均減少90英里的步行路程，平均交貨時(shí)間從6-12天下降至3-5天。

2016年，家得寶上線AR虛擬成像功能、視覺搜索及定位導(dǎo)航功能，并持續(xù)推出并完善語音搜索功能和個(gè)性化推送等功能，不僅幫助RDC、SDC提高了自身周轉(zhuǎn)效率，而且通過分銷中心快速應(yīng)答，在全美部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了3天內(nèi)送達(dá)。

2018年，家得寶斥資12億美元打造的“One Supply Chain（一個(gè)供應(yīng)鏈）”供應(yīng)鏈分銷數(shù)字化系統(tǒng)，通過集成線下門店及線上移動(dòng)端上萬個(gè)SKU訂單，供應(yīng)商只需向幾十個(gè)分銷倉配送，便可實(shí)現(xiàn)規(guī)?；\(yùn)輸，使得家得寶在全美配送時(shí)間控制在當(dāng)日或次日達(dá)。

時(shí)至今日，家得寶還在持續(xù)編織供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，近兩年，家得寶在北美地區(qū)新建5家倉配中心，用以提供體積龐大的建筑材料。如今，家得寶的自有供應(yīng)鏈配送比例已高達(dá)98%，供應(yīng)系統(tǒng)涵蓋銷售建筑材料、家居用品涵蓋及草坪花園產(chǎn)品等大類。

由于供應(yīng)鏈及物流體系的改善，家得寶的費(fèi)用率也從2010年的24%下降至18%，利潤(rùn)增長(zhǎng)300%，市值從2009年360億美元低點(diǎn)一路增長(zhǎng)至2457億美元，成為美國連鎖領(lǐng)域增長(zhǎng)最快的上市公司。

02

地產(chǎn)泡沫下催生的建材帝國

除了上述提到的家裝大小B，此時(shí)的家得寶，也將注意力放到客單價(jià)更高、利潤(rùn)率更大、合作周期更長(zhǎng)、穩(wěn)定度更高的住宅、地產(chǎn)、酒店業(yè)等終端市場(chǎng)開發(fā)商身上。

早在2002年，家得寶便成立子公司——為開發(fā)商提供建筑建材的HD Supply，該企業(yè)后成長(zhǎng)為北美最大的建筑MRO企業(yè)。2006年，HD Supply凈銷售額高達(dá)121億美元，占家得寶整體收入的13%。

據(jù)了解，2002至2006年間，家得寶還陸續(xù)收購了十余家類似MRO供應(yīng)商，用以布局建筑建材領(lǐng)域。然而，建筑材料資金消耗量大，彼時(shí)的家得寶負(fù)債率高企。2007年，眼見美國地產(chǎn)泡沫達(dá)到頂峰，風(fēng)險(xiǎn)陡增，時(shí)任CEO的Frank將HD Supply打包出售給凱雷、貝恩和CD&R組成的財(cái)團(tuán)。

交易結(jié)束后沒過多久，美國地產(chǎn)泡沫破裂，HD Supply收入腰斬并陷入虧損，家得寶則因出售了相關(guān)業(yè)務(wù)而成功躲避沖擊，收入僅下滑2%。

不過，即使出售了HD Supply，家得寶保留了HD Supply12.5%的股權(quán)，而且還維持著與HD Supply的業(yè)務(wù)往來，作為HD Supply第一大客戶，簽訂了長(zhǎng)期合作協(xié)議支持其發(fā)展。

2013年，經(jīng)濟(jì)回暖，HD Supply業(yè)績(jī)回升明顯，并順利登陸納斯達(dá)克。2020年，家得寶又以80億美元價(jià)格，重新購回HD Supply，與2015年收購的建筑MRO企業(yè)Interline整合。

之所以積極布局建筑領(lǐng)域，原因在于家得寶急需通過業(yè)務(wù)延展，沖破增長(zhǎng)天花板。2018年，家得寶公開表示，將投資110億美元，持續(xù)注資建筑MRO服務(wù)，并圍繞建筑客戶打造全面生態(tài)系統(tǒng)。

從服務(wù)上看，家得寶提供集成的銷售團(tuán)隊(duì)、通用庫存和訂單管理、增強(qiáng)的交付解決方案等；從產(chǎn)品端看，建筑客戶可采購的產(chǎn)品范圍是門店的3倍。

除了建筑材料，家得寶還提供完善的數(shù)字化系統(tǒng)支持，包括工作流管理、報(bào)價(jià)、下單、訂單歷史記錄、動(dòng)態(tài)訂單列表、所有未完成訂單的存儲(chǔ)庫等功能。針對(duì)資金量不足、業(yè)務(wù)模式單一的建筑小B客戶，家得寶推出“在線租賃”服務(wù)，客戶只需備好采購清單、工期安排及預(yù)算，以信用免押金的方式，便可在線獲得定制化產(chǎn)品服務(wù)及個(gè)性化配送方案。

從金融服務(wù)看，除交付及信貸業(yè)務(wù)外，家得寶每月還在線上為大小B客戶舉辦研討會(huì)，通過Pro Xtra忠誠度方案，為其提供信用擔(dān)保、批量定價(jià)、獨(dú)家報(bào)價(jià)等福利；為了持續(xù)性吸納增量客戶，家得寶下調(diào)了注冊(cè)門檻，采購金額達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)即可加入。

低價(jià)且全面的服務(wù)讓家得寶迅速在B端市場(chǎng)擴(kuò)張。僅用時(shí)一年，2019年，服務(wù)B端的系統(tǒng)注冊(cè)總數(shù)便突破百萬，實(shí)現(xiàn)了10倍增速；到了2020年，B端營收已增長(zhǎng)至600億美元，占家得寶總收入近45%。

在最新公布的財(cái)報(bào)中，家得寶展望，未來，B端營收還將持續(xù)增長(zhǎng)，其中1000億美金市場(chǎng)規(guī)模的建筑MRO，仍是值得投入的藍(lán)海。

家得寶在財(cái)報(bào)中提到：由于疫情原因，原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力短缺及海運(yùn)緊張導(dǎo)致大型改造項(xiàng)目仍在延遲過程中，部分小型承包商出于經(jīng)營壓力大退出市場(chǎng)，訂單向大型承包商集中，現(xiàn)存的B端客戶提貨金額天花板提高，將成為提供多元服務(wù)的家得寶跑贏同行的突破口。

家得寶并表示，今年還將斥資30億美元，在北美自建工廠，承載更多MRO SKU的生產(chǎn)制造工作，在本地形成獨(dú)立運(yùn)營中心。

可以說，通過供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)及業(yè)務(wù)生態(tài)擴(kuò)張的邊界，家得寶打破了原有的服務(wù)價(jià)值增長(zhǎng)空間，將產(chǎn)業(yè)鏈條從家裝延伸到建筑，重點(diǎn)扶持B端業(yè)務(wù)，家得寶已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了由零售商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變。

不過，在家得寶近50年的“闖關(guān)”路上，也并不是一帆風(fēng)順。比如，這家世界級(jí)巨頭，曾因?yàn)檫^早布局中國市場(chǎng)，而初嘗“閉門羹”。

2006年底，家得寶曾以1億美元價(jià)格收購天津家世界，正式進(jìn)入中國市場(chǎng)，并迅速在北京、天津、西安、青島、鄭州等7個(gè)省市開設(shè)門店。然而，情況卻沒有預(yù)期般樂觀：2009年，家得寶中國營收30億元，虧損高達(dá)5億元。2012年，依舊無法扭虧為盈的家得寶黯然離場(chǎng)。

入華的六年時(shí)間里，家得寶接連更換三位中國區(qū)總裁，也是其一直沒有找到中國市場(chǎng)發(fā)展之道的佐證。有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)稱，這6年時(shí)間，對(duì)家得寶來說，是一段“苦熬”的時(shí)光。

究其原因，集中采購、集中銷售、提供統(tǒng)一售后服務(wù)，雖然會(huì)帶給消費(fèi)者更優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)和保障，但同時(shí)也帶來了高昂的成本：一方面，銷售的人力成本和售后成本都需要家得寶來承擔(dān)；另一方面，庫存壓力非常大，對(duì)選品、預(yù)判能力和資金都提出了高要求；一旦發(fā)生滯銷，企業(yè)就極易面臨資金周轉(zhuǎn)問題。

歸根結(jié)底，建材超市的模式，對(duì)于當(dāng)時(shí)的中國消費(fèi)者過于超前。中外差異極大的消費(fèi)觀念，是“舶來”企業(yè)敗走中國的罪魁禍?zhǔn)祝⒉皇巧虡I(yè)模式的問題。如果5年后，家得寶卷土重來，結(jié)局可能不一樣。

03

中國平臺(tái)模式失敗在哪里？

盡管在中國沒有走通，但家得寶在北美B、C兩端“通吃”的發(fā)展戰(zhàn)略，依舊讓中國建材供應(yīng)鏈企業(yè)心向往之。

和北美市場(chǎng)不同，中國不論是人口密度還是各地氣候、風(fēng)土人情差異明顯，裝修風(fēng)格復(fù)雜多變；而由于裝修風(fēng)格、審美、收入的巨大差異，導(dǎo)致地域間供應(yīng)端所需的建材產(chǎn)品差異很大。

而家裝建材消費(fèi)天生決策慢、重體驗(yàn)、服務(wù)復(fù)雜鏈條長(zhǎng)的痛點(diǎn)，決定了C端流量難把持。不論是以賣場(chǎng)零售為突破口的紅星美凱龍、居然之家，還是以歐派、索菲亞為代表的定制家居品牌，在精耕細(xì)作數(shù)十年后，都無法從集中度低的“大行業(yè)、小公司”格局中突圍。

目前，中國圍繞家裝供應(yīng)鏈布局的企業(yè)，主要有三種模式：

第一種是裝企自建供應(yīng)鏈，主要集中在一些頭部裝企。這類裝企通過“廠方直供”的重資產(chǎn)模式自給自足，但弊端也很明顯，即開放程度不夠，產(chǎn)能不足。

第二種是由流通商擔(dān)任的渠道經(jīng)銷商角色，這種模式最為常見也被詬病最深。尤其對(duì)四五線城市的小型裝企來說，如果想采購今年最流行的燈具新品，必須經(jīng)過縣級(jí)、區(qū)級(jí)分銷商、省級(jí)總代理商等層層加價(jià)，到頭來即使增加了3倍價(jià)格，依然無法獲取基本利潤(rùn)。而且，非標(biāo)的建材產(chǎn)品對(duì)運(yùn)輸要求很高，如果沒有強(qiáng)大的供應(yīng)商鏈路，商品很難迅速從倉庫到達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。

第三種便是以齊家網(wǎng)、小胖熊、掌上輔材為代表的建材F2B/B2B平臺(tái)。其通過手握批量訂單，與工廠直接對(duì)接，以較低的價(jià)格消滅中間代理商，再將產(chǎn)品出售給工長(zhǎng)、中小裝企等小B，助其降本。

這類平臺(tái)型企業(yè)旨在通過整合家裝產(chǎn)業(yè)鏈，聚集供應(yīng)鏈資源，在行業(yè)內(nèi)掀起新一輪變革。2018年，工頭幫、掌上輔材、小胖熊、搜輔材獲得千萬級(jí)A輪融資，好材網(wǎng)則被全材網(wǎng)戰(zhàn)略并購。

資本之所以看好建材B2B，一方面因其賽道寬廣，天花板高，5萬億的家裝市場(chǎng)，空間足夠大；另一方面則在于家裝建材，尤其是輔材產(chǎn)品，類目繁雜、品牌眾多，市場(chǎng)格局分散，有通過“集采+自建供應(yīng)鏈”形成規(guī)模化復(fù)制的空間。

不過現(xiàn)在，這一模式卻有些偃旗息鼓的架勢(shì)。有業(yè)內(nèi)人士表示，資本后撤的原因在于，尚未在現(xiàn)有平臺(tái)看出盈利能力，發(fā)展嚴(yán)重依賴資本融資，有一定局限性。

具體原因包括，平臺(tái)模式雖輕，但對(duì)行業(yè)介入不深，還停留在營銷與數(shù)字化普及教育階段；加上傳統(tǒng)家裝行業(yè)上游材料商、中游經(jīng)銷商及下游裝企間利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，第三方平臺(tái)協(xié)同及整合難度高，上游材料拓渠成本高企的同時(shí)，本地裝企牢固的壟斷式資源結(jié)構(gòu)也難打破。

即使像齊家網(wǎng)這樣的“老大哥”，在上市后的第四年，也陷入增長(zhǎng)乏力。最新財(cái)報(bào)顯示，齊家網(wǎng)2021年銷售及營銷開支從4.06億元增加到4.93億元，但全年新增活躍付費(fèi)商戶僅為2242家，同比減少14.5%。

建材B2B平臺(tái)難盈利的根本原因在于行業(yè)利潤(rùn)率僅有2%，且賬期長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月，稍有不慎導(dǎo)致壞賬或產(chǎn)品損壞，就會(huì)吃掉利潤(rùn)。

在這樣一個(gè)利潤(rùn)微薄的行業(yè)內(nèi)，家得寶卻居于世界500強(qiáng)第41名的位置，除了供應(yīng)鏈及產(chǎn)業(yè)生態(tài)優(yōu)勢(shì)外，其獨(dú)特的運(yùn)營細(xì)節(jié)同樣值得中國建材供應(yīng)鏈企業(yè)參考。

第一，為了控制采購品質(zhì)及價(jià)格，化簡(jiǎn)上游材料商與下游中小裝企間錯(cuò)綜復(fù)雜的利益糾葛，家得寶內(nèi)部將采購決策與供應(yīng)商管理模塊分開。

不僅設(shè)置了專人負(fù)責(zé)采購工作，而且通過SaaS系統(tǒng)隨時(shí)將采購細(xì)節(jié)同步至管理層；管理層還可通過數(shù)據(jù)維度對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)企業(yè)的成本導(dǎo)向、市場(chǎng)均價(jià)和歷年數(shù)據(jù)來制定采購計(jì)劃。這一模式有效弱化了采購人員的權(quán)利，避免徇私舞弊。

由于家得寶需要從國內(nèi)和國際供應(yīng)商處采購，制定“采購計(jì)劃”能夠幫助公司優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過降低運(yùn)營成本和總庫存水平來提高盈利能力。為了降低風(fēng)險(xiǎn)，家得寶還限制了每家材料商的單采占比。

第二，為了抓出貨效率，家得寶內(nèi)部依賴IT系統(tǒng)，能夠短時(shí)間內(nèi)處理大量信息，將貨物、貨車、倉庫、配送點(diǎn)等精準(zhǔn)匹配，確保大貨車準(zhǔn)時(shí)出發(fā)，減少時(shí)間耗損。

與此同時(shí)，所有上游材料商來貨，哪怕是標(biāo)準(zhǔn)化低的輔材，也設(shè)計(jì)了相對(duì)應(yīng)的卡板包裝，而且通過叉車整批移動(dòng)，無需人工搬運(yùn)。家得寶的IT系統(tǒng)還能夠?qū)︿N售、庫存周轉(zhuǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，保證即便周轉(zhuǎn)率很低的商品，也能夠?qū)崿F(xiàn)庫存循環(huán)。

第三，為了提升利潤(rùn)并穩(wěn)定價(jià)格優(yōu)勢(shì)，家得寶利用SaaS數(shù)據(jù)中臺(tái)嚴(yán)格監(jiān)控出單正確率，避免產(chǎn)品損耗率大于0.5%。并通過重資產(chǎn)模式，將倉庫產(chǎn)權(quán)私有，一方面能夠規(guī)避租金變動(dòng)吃掉利潤(rùn)，另一方面，土地增值還讓企業(yè)有利可圖。

與國內(nèi)分散弱勢(shì)的本地工廠不同，家得寶上游主要對(duì)接超大型材料供應(yīng)商，他們有雄厚資金和貸款支持來填補(bǔ)賬期時(shí)間。這也是國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)家得寶模式的天然“屏障”，一旦算上墊付的上游資金成本，不但限制企業(yè)擴(kuò)張，還可能吃掉微薄利潤(rùn)。

為了適應(yīng)家裝市場(chǎng)的定制化需求，家得寶還鼓勵(lì)上游材料商承接“本地化+熟人化”的季節(jié)性生意，并為中小生產(chǎn)商提供相應(yīng)資金支持及生產(chǎn)所需的數(shù)字化系統(tǒng)，以積極的態(tài)度協(xié)助合作伙伴降本增效。

可以說，從一家建材超市到全產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈服務(wù)公司，家得寶正在通過內(nèi)生力量，讓自己變得難以被超越。對(duì)比之下，中國建材企業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展之路依舊任重而道遠(yuǎn)。

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