疫中營收一度大跌八成，鞋王百麗如何逆風翻盤？

文／陳紀英

從沒跳過舞的盧維國“豁出去了”。

站在幾位白衣女舞伴前面，穿著黑T恤、黑皮鞋的他，還是C位的領舞。

雖然也算動作嫻熟，踩點精準——但用力過猛、略顯僵硬的姿勢，還是暴露了這位清華理工男的“舞盲”屬性。

盧是百麗國際旗下思加圖品牌總經理，他從來沒想到，有一天要靠“舞技”賣貨。

直播間里沒有盧總，只有“盧爸爸”——盡管第一次走進直播間，但這位70后前浪顯然很會籠絡看直播的“后浪”。

“小仙女”，“寶寶們”，他信口拈來。

于百麗，包括直播在內的一系列“UPLOAD”，不是小打小鬧的試水，更像是一場斬釘截鐵的戰(zhàn)役。

持久戰(zhàn)始于2017年私有化之后，而2020年的極限戰(zhàn)，則在2月2日吹響了沖鋒號。

那天是大年初九，一份緊急的內部信，發(fā)送給了百麗時尚鞋服業(yè)務的4萬名員工，寫信人是百麗國際執(zhí)行董事、鞋類事業(yè)部兼新業(yè)務事業(yè)部總裁盛放。

盛放在信中交了底，預計百麗2月營收下降八成，“沖擊前所未有”。

疫情之下，無人幸免，困境是全行業(yè)的——1-2月，中國社會零售總額大跌兩成，其中服裝鞋帽紡織品類更是同比大跌超三成。

連續(xù)二十年登頂女鞋銷量榜首的鞋王百麗，成為了中國零售業(yè)能否戰(zhàn)“疫”成功的風向標；這場戰(zhàn)“疫”，也是驗證百麗最近三年數字化轉型成效的極限大考。

而作為疫后首個全民電商大促的618，則是檢驗成敗的關鍵。

數據顯示，百麗國際時尚鞋服業(yè)務線上銷售額1小時破億，最終以8.4億收官，同比增長45%。難得的是，百麗線下渠道銷售額也同比增長10.5%。

在天貓男女鞋行業(yè)排行榜TOP10中，百麗占了一半，百麗BELLE穩(wěn)居榜首，他她TATA第二，天美意TEENMIX、思加圖STACCATO、百思圖BASTO也進入前十；京東女鞋行業(yè)TOP10中，百麗則占據6席。

困境，沒有變成絕境，一度“失血”八成的百麗，靠什么逆風翻盤？

1

門店停擺，線上沖鋒

盛放并沒有危言聳聽——疫情之后，百麗5000多家店鋪暫時停業(yè)。

龐大的人力支出卻沒減少，2-3月門店營收斷流之后，百麗依然正常發(fā)放了店員工資，并足額發(fā)放了2019財年年終獎（財年截止2020年2月）。

支出高壓之下，百麗必須快速反攻。

疫情公布的第二天，1月21日，百麗成立聯合防控指揮部，防控方案迅速出爐、啟動人員登記備案制度、四處張羅采購防疫物質等等。

當線下門店停擺之后，線上成為了百麗欽定的主力渠道。

“我希望各地區(qū)加快推進線上運營工作，各品牌加快我們線上內容營銷的力度，電商更要抓住機會勇挑大梁，為我們線下恢復經營爭取時間創(chuàng)造條件”，盛放指出了方向。

門店關店不停業(yè)，一線店員通過社群運營、在家直播等攬客，全天“在線營業(yè)”。部分店員的營業(yè)額甚至超過疫情之前，真美詩一名店長2月銷售額近20萬。

整個疫情期間，百麗鞋業(yè)的線上銷售同比增長40%，占比也達到了40%——而2018年之前，這一數據還不到10%。

如今擔當疫中主力軍的電商業(yè)務，在百麗的地位一度很是尷尬。

早些年間完全仰仗線下大盤的百麗，占據了主流商場過半的鞋業(yè)專柜，彼時僅在線上清理庫存。

電商地位的扶正，線上線下的統一，始于2017年——百麗國際從港股私有化之后，按下了轉型鍵。

線下產品，全量上線；線下新品，線上同步發(fā)布。

電商思路徹底開放，天貓?zhí)詫?、騰訊智能零售等全平臺布局——2月疫情最險之時，百麗單品牌小程序1小時銷售額近200萬元。

大量線下?？鸵脖灰龑榫€上新客——如今百麗品牌天貓旗艦店粉絲近900萬，官方微信公眾號“百麗VIP”粉絲已超500萬。百麗旗下其他品牌的用戶數也相當可觀，他她天貓旗艦店粉絲600萬、天美意600萬、思加圖近400萬……

可以說，正是三年前全面的UPLOAD，百麗才能在疫情期間順利變道。

618期間，百麗的線上線下渠道，也實現了同步的放量增長。

這樣的成績讓盛放安了心：“618是重啟下半年的關鍵一戰(zhàn)，結果比我們預想的還好。”

這也并非疫時的曇花一現，而是常態(tài)化增長，百麗曾連續(xù)拿下2018年和2019年雙11天貓時尚鞋靴行業(yè)榜的單品牌和集體規(guī)模第一。

全面擁抱線上，讓百麗在疫情困境中，實現了驚險一躍，沒有陷入生死之憂的絕境。

2

成建制直播：老板客串，自建團隊，不唯網紅

盧維國不是第一位走進直播間的百麗系總經理，在這之前，百麗國際副總裁、百麗品牌總經理胡兵也曾在直播間里“賣萌”。

如今，直播已經無處不在——從2月到5月間，全網共進行了400萬場直播賣貨。到了6月，全網日播場次達到了驚人的20多萬場。

鮮為人知的是，百麗的直播試驗，早在2016年就已啟動。

到了2018年，百麗已把直播當作戰(zhàn)略性業(yè)務。同年6月，百麗旗下的四大品牌，與《美麗俏佳人LIVE》達成長期合作，定期在淘寶直播。

2019年，胡兵第一次走進直播間，彼時，直播間里罕見總裁。

盧維國6月20日首次進入直播間時，立刻叫出了幾位女主播的名字，甚至還會向觀眾“比心”。

過去和太太逛街，都意興闌珊坐在等候區(qū)的盧維國，如今對直播異?？春茫爸辈ナ且粋€很好的與消費者互動的平臺。電商以前主要靠圖片或視頻單向傳播，缺乏有效互動，而直播解決了這個問題?！?/p>

到了今年，以梁建章、董明珠、張朝陽、丁磊等為代表的企業(yè)家親自下場，總裁直播幾成行業(yè)標配。

在百麗，總經理帶貨只是甜點，百麗已經構建了自有的直播團隊，常態(tài)化帶貨——2018年剛嘗試時，直播間里一度只有幾百名觀眾；如今，僅百麗、思加圖的淘寶直播間，每天點贊數就有十幾二十萬。

百麗品牌熱度最高的一場直播，觀看量達90萬人次、最高單場銷售量達6萬雙；2020年618淘寶服飾商家自播TOP20中，百麗第一，天美意、他她、思加圖均上榜。

除了與頭部主播薇婭、雪梨合作直播，實現脈沖式增長，對于百麗來說，更重要的是搭建一套自有直播體系，實現常態(tài)化帶貨。

因此，從《美麗俏佳人》開始，百麗集團的直播，走得就是“專業(yè)化路線”——主播在直播間除了介紹鞋子，也會變身T臺模特走秀，介紹流行趨勢和穿搭法則；還把直播間搬進工廠，講述鞋子背后的故事；等等。

專業(yè)化路線的百麗直播，吸引、留存的的是對時尚感興趣的潛在客戶，爾后伺機轉化為長期私域流量，而非搶低價占便宜的一次性羊毛黨。

歸根結底，百麗的直播，某種程度上，帶有反網紅的性質——不做一錘子買賣，注重潛移默化的長期留存、沉淀。

對于Get到了用戶癢點的好貨來說，直播堪稱制造爆品的放大器。

4月份上線的百麗鯨魚鞋，在胡兵走進直播間親自為其吆喝站臺后，最終成為618開門最暢銷女鞋。

作為疫情核心區(qū)的武漢市場，是百麗業(yè)績受損的重災區(qū)，也靠直播回了血。

4月25日，百麗旗下13大品牌與武商9大實體，再加上300多個線上社群，聯手直播，基于“品牌+實體店+互聯網”、“線上商城+直播帶貨+社群運營”的“黃金三角”模式，最終轉化了412萬元銷售——武漢市場就此重啟。

連發(fā)布會也移步到了直播間。

時尚行業(yè)的新品發(fā)布會，堪稱其門面擔當——頭部品牌，甚至可以借此定義流行趨勢。疫情之后，一切走秀都被迫取消，百麗不得不轉道線上。

4月10日的百麗新品發(fā)布會，最終吸引了近300萬人圍觀，也推動百麗x聚劃算服飾大牌日銷售額同比增長214%，百麗官方旗艦店同比增長201%。

未來，云端直播的發(fā)布會，將成為百麗新品首發(fā)的常態(tài)。

在百麗看來，直播不僅僅是營銷渠道，刷屏的點贊、吐槽、留言里，還隱藏著用戶的需求、以及百麗改進產品的指南。

一款新品在直播間里反應冷淡，無人問津，那它就不應該擺在貨架里；一款鞋反應平平，銷量一般，未來就不會大量生產；一款鞋到底是南方還是北方用戶更偏好，這決定了接下來線下鋪貨的主場；一款鞋如果在直播間里應者云集，銷量火爆，但好評不高，或許是舒適度需要提升；等等。

3

50%法則：從期貨到“動態(tài)訂補迭”

疫情期間，品牌商遭遇的普遍痛點是客人減少，庫存高企。

占用大量資金的庫存，有時是壓死品牌商的致命危險。

百麗作為業(yè)內銷量最大的鞋王，很可能也是庫存壓力最低的一家。

低庫存，要避免斷貨，必須把貨物調配效率挑撥到最快——如今百麗已經實現了全國一盤貨，300個城、61個倉打通，貨品在疫情期間得到靈活調配，最快速度抵達消費者手中，最大程度減少庫存壓力。

風靡的直播，也是對供應鏈的極致考驗。

直播帶貨分為現貨和預售兩種模式，但預售也不意味著容忍遙遙無期的等單。如果一款新鞋好評爆棚，還需快速補單上貨，將口碑轉化為銷量——如果不能及時補貨，則意味著大量潛在客戶的流失。

因此，低庫存也要匹配高效的出貨和補單機制——這要依賴于百麗50%的訂補迭模式。

過去，鞋包行業(yè)通用的是期貨模式，一次完成所有訂貨，多數是基于經驗，去預判流行——一旦預測失準，意味著滿盤皆輸。

而百麗的模式則是“動態(tài)訂補迭”。

基于大數據和消費者洞察，每次新品上線，先用低于50%的市場投放量測款，根據市場反應，持續(xù)完善補單，緩解庫存風險。

依賴于相對精準的預判，以及動態(tài)的調整，匹配精益生產、柔性制造，百麗的供應鏈已經被壓縮到20天可出貨。

危機之下，供應鏈一體化優(yōu)勢再度被驗證。

疫情爆發(fā)后，百麗旗下各品牌立即做了訂貨調整，調低春季貨品訂單，減少庫存壓力；到了4月底疫情緩解，又快速恢復夏季訂單，確保新品銷售。

最終，百麗在618打造了至少5款銷額百萬級新品涼鞋。

完美供應鏈的極致狀態(tài)，是完全的C2M，那么，洞察C端需求的通路在哪里？

盡管直播、網店、小程序等線上渠道快速走量，但百麗超過7成的銷售還在線下，因此，線下也是不可忽視的大盤。

比如，增加用戶試穿數據，通過配備有RFID芯片的鞋子，可以記錄顧客的試穿頻次、時間等數據，顧客的需求和偏好可以被動態(tài)監(jiān)測，而后反饋到上游的生產環(huán)節(jié)。

一個典型的案例是，2018年初，思加圖門店通過數據分析，發(fā)現一款新鞋上線一周試穿率排名第一，但訂單轉化率只有3％，遠低于平均水平。

實際調研以后發(fā)現，鞋子雖然顏值人見人愛，但鞋帶過長，試穿起來不舒服。

根據這一反饋，鞋子被調回工廠進行改進，3月份重新推出以后，鞋子的轉化率達到了20％，這一單品最終創(chuàng)造了千萬級銷售，成為春夏爆款第二名。

從前端反饋到二次改進上貨——隔著復雜的生產環(huán)節(jié)。

與服裝不同，鞋子是一種工藝復雜的非標品，一雙鞋的流程多達100多道小工序，從車工縫制皮料、加固里襯到粘貼縫制拉鏈，不少環(huán)節(jié)，甚至還要依賴手工完成。

要快速反饋，必須實現精細化生產，把流水線工作切分到人，讓每個產線、工人、工序擁有自主學習能力，明晰責權，快速修正，持續(xù)優(yōu)化。

百麗方面曾向36氪講述了一個案例——原先一雙鞋在第10道工序出現了問題，可能也要等到100多道工序全部跑完才會發(fā)現，改革之后，“可能在第11道時就能發(fā)現”，減少了資源浪費，提升了生產效率。

高效彈性的供應鏈，靈活智能的精益生產，是百麗數字化轉型的中后臺底座。

4

小步快跑，全員All-in，數據集權，終端放權

線上渠道能在疫情期間快速補位——不僅僅在于果斷的應急反應，也賴于2017年啟動的變革：全鏈路數字化，小步快跑，快速試錯，數字集權，終端放權。

彼時，盡管百麗已經搭建了上通下達的信息系統，但與其他傳統企業(yè)一樣，數據孤島的痛點并未徹底解決。

商場數據無法及時反饋品牌和商家；不同區(qū)域、不同渠道和不同門店無法形成有效的“數據對齊”；宏觀數據和微觀決策也是割裂的，數據無法快速幫助一線銷售人員解答，無法指導供應鏈及時調整，等等。

鞋王的數字化，到底是全盤推倒重來，還是小步快跑？百麗團隊的答案是后者。

彼時，百麗時尚鞋服業(yè)務的1萬家直營門店，每日進店人數有300多萬，按照互聯網的概念，就是300萬的DAU(日活躍用戶數量)，隨著線上流量越發(fā)昂貴，百麗的門店入口尤顯可貴。

因此，百麗的數字化轉型，不是否定線下資產的價值，而是把門店、貨品、店員徹底數字化。

數據的打通是自上而下的集權，但是，僅有集權不夠。

百麗曾一度花費巨資，去做門店數據整合，但最終發(fā)現及時性不盡如人意。

團隊權衡之后，最終決定，收放必須靈活。

集中起來能發(fā)揮效益，就集中；分開更有效，就分散；有人就用人，無人就用數據。

所謂的放權，是充分調動發(fā)揮1萬家門店、3萬名店員的能動性——前端的門店，和一線的店員，是百麗直接觸達終端消費的觸點。

在數據集權化的基礎上，百麗開始去中心化的充分放權，不再全國一盤棋，把權力下放給門店和店員，同時對終端賦能——“賦能每一個門店、每一個店員”。

如今，百麗數據對齊的層級，縮減到門店和店員級別，店員可根據授權查看客戶在本店的歷史消費數據，對自己的銷售業(yè)績進行查看和糾錯，不斷優(yōu)化銷售行為；

放權調動了積極性，百麗全員集體All-in數字化轉型，店員們開始利用微信、小程序、釘釘及百麗自主開發(fā)的數字化工具，打造多個不同主題的社群，組織線上線下活動、在線服務顧客；等等。

店員借此提升了銷售業(yè)績，門店實現了新客引流與老客留存，最終提升全渠道銷量。

“這幾萬名店員完全是自發(fā)使用的，我們沒有任何強制推廣，也沒有綁定任何KPI考核?！卑冫惛吖芎苁亲院馈?/p>

在原有團隊升級的同時，得益于百麗與高瓴聯姻后的強大引力，很多外部頂尖人才陸續(xù)加入百麗，成為隊伍進化的“催化劑”和“燃料”，激發(fā)現有人才的潛力。

過去三年間，百麗互聯網背景員工大量增加，到2019年初，其電商中心和科技中心已有一千多名員工，其中挑大梁者多有電商經驗。

在目標與節(jié)奏之前的精準拿捏，在集權和放權之間的靈活權衡，推動新舊隊伍的激發(fā)融合，拒絕休克療法，而是在飛行之中換發(fā)動機，這是百麗三年轉型，成效可觀的關鍵之一。

在疫情期間的零售荒漠里，門店一度被冰封的百麗，能在數字化“綠洲”里回血生息，重回增長通道，歸根結底，要仰仗于三年前開啟的那場深謀遠慮的數字化試驗。

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