文／陳紀(jì)英
創(chuàng)業(yè)五年，有個問題一直困擾量品創(chuàng)始人虞黎達(dá)，如何做一家長長久久的好公司？
前不久，東方港灣董事長但斌的一番演講，讓虞黎達(dá)有種醍醐灌頂?shù)念D悟感。
“要么，你做一個可以改變世界的公司，就像特斯拉、蘋果；要么，你做一個全世界也改變不了的公司，就像茅臺，海天醬油?！?/strong>
用這個標(biāo)準(zhǔn)去比照量品，虞黎達(dá)樂了，“挺好，我們既做了一個改變世界的公司，又做了一個全世界都改變不了的公司?！?/p>
一方面，衣食住行是絕對的大眾主流剛需，男裝便屬于男性消費(fèi)剛需；另一方面，量品又徹底顛覆了服裝行業(yè)的主流商業(yè)邏輯——高質(zhì)和低價，定制和大眾，這兩對看似水火不容的特性，在量品實現(xiàn)了統(tǒng)一。如今，量品已經(jīng)服務(wù)了50多萬客戶。
在服裝行業(yè)一直有個共識，如果把LV、GUCCI、Prada等全球奢侈品品牌比喻為時尚界的“奔馳”，那么高定服裝就是“勞斯萊斯”——它是王室、權(quán)貴、精英、名流們的專享，比如，杰尼亞的定制西裝，三四萬起步，貴的能達(dá)到幾十萬。
量品繼承了高級定制的高品質(zhì)、合體、一對一服務(wù)，同時又以堪比優(yōu)衣庫的平民定價，顛覆了傳統(tǒng)的高級定制。
這種把“不可能”變成“可持續(xù)”的顛覆性能力，恰好就是量品“長治久安”的底氣。
一
為2億中產(chǎn)男士做定制
廣州到底有多少家服裝企業(yè)？2016的一份行業(yè)數(shù)據(jù)顯示是4275家。
成立不到五年的量品，卻千里挑一，名列廣州市政府公布的“全球定制之都”首批示范企業(yè)名單，成為服裝行業(yè)唯一入選的企業(yè)。
入選之后，會有一系列的扶持優(yōu)惠政策，但量品聯(lián)合創(chuàng)始人朱家勇最為看重的，還是官方背書的品牌價值，“政府企業(yè)一起，把定制品牌推向全國，定制雖說是一個很大的風(fēng)口，但是絕大部分的老百姓還沒有真正理解定制跟他有什么關(guān)系。”
如何把原本小眾化的上門定制推向大眾市場？
歸根結(jié)底，第一，保留定制的優(yōu)勢。
量體定制的獨(dú)特價值，就是尺寸更為合體。
虞黎達(dá)和朱家勇對此感觸頗深，他們沉浸服裝行業(yè)多年，也幫全球奢侈品大牌代過工。
但初創(chuàng)量品的前兩年，“我們極度迷茫，我們發(fā)現(xiàn)自己壓根不會做衣服，感覺過去的衣服都不是給人穿的”，朱家勇說。
S、M、L、XL等僅有的幾個號碼，其實是給模特穿的——把幾十億人千變?nèi)f化的體型，套入僅有的六七個尺寸模型，是服裝行業(yè)的傳統(tǒng)做法。
因此，即便是奢侈品服裝的消費(fèi)者，也常常在搭配上翻車——梨性、蘋果型、H型、沙漏型……體型千變?nèi)f化，有人中年發(fā)福肚子大，有人酷愛健身肩膀厚，有人脖子短高領(lǐng)襯衫硌得慌。
即便肚子一樣大的兩位男士，放碼時，180男士只需加長10厘米，而160男士則需要加長15厘米————因為過去標(biāo)準(zhǔn)化的男裝品牌，培養(yǎng)了后者穿加大號襯衫的習(xí)慣，一次性尺寸修改到位，他會感覺不習(xí)慣。
曾有統(tǒng)計顯示，超過七成的男士，苦惱于買不到合身的衣服。
而一人一版的上門量體定制，徹底解決了這一痛點(diǎn)。
不僅版型合體，而且選擇多元，如同點(diǎn)菜一般，選擇面料、花型、顏色、衣領(lǐng)、袖口、版型等等。
“你只要穿過定制的衣服，肯定就回不去了”，虞黎達(dá)深有感觸。
合體只是開始，隨著量品的定制品類從單一的襯衫，拓展到更為多元的褲子、西服、夾克、大衣等男裝全品類之后，上門服務(wù)的量體師，逐漸成為了服裝搭配師，可以給用戶著裝提供搭配指導(dǎo)。
第二，購買更便捷、服務(wù)更貼心。
女人買買買開心，男人逛逛逛受罪。
量品曾經(jīng)做過一次廣泛調(diào)查，數(shù)據(jù)讓人吃驚——男士們平均每年逛街買衣服僅1.5次，在商場門店里挑選和試穿，于他們并非享受，而是不能忍受的痛苦，而量品提供的上門服務(wù)，恰好解決了這一痛點(diǎn)。
第三，提升性價比，定價大眾化。
要把定制服裝推向大眾，前提是他們消費(fèi)得起。
一個統(tǒng)計顯示，襯衫和褲子消費(fèi)均價在500元以上的男士，全國大概在2.1億人左右，而量品的襯衫定價在399元、499元左右，瞄準(zhǔn)的人群很廣泛。
即便是定位于中高端的升級產(chǎn)品，依然也要保持高性價比。
2020年，量品聯(lián)手全球兩大面料頂級品牌：Ermenegildo Zegna和LORO PIANA，“頂流”出面料、商標(biāo)，量品出服務(wù)。其中，Ermenegildo Zegna聯(lián)名產(chǎn)品定價8980元，LORO PIANA面料西服套裝則是18800元——同檔產(chǎn)品，擺在LORO PIANA門店的售價則是8-10萬元/套。
沒有門店，沒有廣告，這兩款新品能賣得動嗎？最初，虞黎達(dá)心里沒底。
結(jié)果上市后，面料還在進(jìn)口報關(guān)階段，就一搶而空了，意大利的品牌方都懵了，“這么貴的衣服，你們竟然一下子賣了好幾百套？！”
回頭一復(fù)盤，虞黎達(dá)覺得用戶是很精明的?！傲科芬宦纷非笮詢r比，我們的性價比是橫向性價比，并不是絕對性價比，不是說量品只能賣幾百元的東西，這兩款產(chǎn)品，跟線下同品質(zhì)、同面料、同品牌的比，定價只有它的1/3-1/5?！?/p>
產(chǎn)品力、服務(wù)力、價格力三重加持之下，量品遭受追捧是水到渠成的必然。雖然量品已經(jīng)積攢了50萬客戶，但相比于2.1億目標(biāo)用戶，還只是九牛一毛，未來五年，量體師從1000名增長到1萬名、客戶規(guī)模從50萬增長到500萬的小目標(biāo)，不難達(dá)成。
二
重構(gòu)供應(yīng)鏈，“一件”也能規(guī)?；?/strong>
一人一版的個性化定制，與規(guī)?；a(chǎn)，似乎水火不容——這是高定服裝價格居高不下、規(guī)模始終有限的根本原因。
朱家勇曾經(jīng)供職于服裝界的“富士康”香港溢達(dá)。彼時，公司每年的銷售額可以達(dá)到千億規(guī)模，但累計下來，也不過幾百個客戶訂單，每個訂單，都要單獨(dú)指派跟單員全程跟進(jìn)。
如今，量品每月的訂單量已經(jīng)達(dá)到了3萬個，是不可能用3萬個跟單員全程跟單的，這意味著，傳統(tǒng)服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈模式必須重構(gòu)。
量品，必須打造一套極致個性化、智能化、柔性化、數(shù)據(jù)化的新模式。
這套柔性系統(tǒng)的起點(diǎn)，是量品分布于全國各地的1000多名量體師，把客戶體型和偏好數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)；數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)共享到達(dá)版型師的電腦里，由其完成電腦制版；然后向佛山的量品工廠發(fā)出指令，自動裁床開始剪裁布料，隨后進(jìn)入后續(xù)的縫制、燙洗、質(zhì)檢、打包、發(fā)貨環(huán)節(jié)。
所謂的個性化，指得是滿足終端用戶一人一版的獨(dú)特需求，這一環(huán)節(jié)及需要系統(tǒng)、機(jī)器、人員的精準(zhǔn)參與，也需要主觀審美的專業(yè)輔助，比如，一位顧客臉比較大，能夠修飾臉型的大八領(lǐng)更適合，另一位顧客很清瘦，那么小方領(lǐng)可能會顯得更精神。
僅以襯衫為例，量品為用戶提供了100多種面料，加上領(lǐng)型、袖型、門襟、紐扣等的選項，用戶相當(dāng)于在1000多萬種組合中選擇。再加上不同的尺碼，版型更是天文數(shù)字。
其次，則是智能化——分布于全國各地的顧客和量體師，成千上萬的數(shù)據(jù)組合，散落于工廠的機(jī)器和工人，背后有一套智能大腦，保證它們各就各位，各司其職，有序運(yùn)行，高效流轉(zhuǎn)。
在量品的佛山工廠里，有各種自動化、智能化的設(shè)備，其背后的軟件系統(tǒng)多數(shù)是量品自主研發(fā)。這才能保證人、設(shè)備、數(shù)據(jù)高效協(xié)同。
朱家勇坦承，目前的智能化剛剛行至半途，遠(yuǎn)未達(dá)到終點(diǎn)。而隨著后臺的智能化，前臺將越發(fā)傻瓜化。
現(xiàn)在，量品的量體師還需要接受一周的培訓(xùn)，才能上門量體。而積攢了近百萬客戶數(shù)據(jù)之后，量品如今正在打磨一個更為智能的系統(tǒng)，讓量體環(huán)節(jié)盡量傻瓜化，經(jīng)過測試，這一系統(tǒng)的準(zhǔn)確性很高。未來，量體師可能經(jīng)過兩小時的量體培訓(xùn)，就能上崗，他們的服務(wù)重點(diǎn)，也從量體向著裝顧問轉(zhuǎn)移。
其三，則是柔性化。
所謂的柔性化，并不等于簡單的快速交付，而是供應(yīng)鏈具備擴(kuò)容性，今天300單能支撐，明天1000單也能完成，可以應(yīng)付波峰波谷，最快依然可以實現(xiàn)48小時交付。
“一旦實現(xiàn)個性化了，訂單就不會這么均勻，因此彈性很重要”，朱家勇說。
其四，數(shù)據(jù)化。
全鏈路的數(shù)據(jù)化之后，量品的襯衫等產(chǎn)品，如同手機(jī)系統(tǒng)一樣，可以不斷迭代。
以客戶的實時反饋和不斷變化的需求為原點(diǎn)，量品可以跟蹤改進(jìn)后端工廠的生產(chǎn)、服務(wù)環(huán)節(jié)，持續(xù)迭代產(chǎn)品，截止目前，量品襯衫已經(jīng)完成了數(shù)千次迭代，褲子也完成了800多次迭代。
做到上述四點(diǎn)之后，量品打造了全新的供應(yīng)鏈模型，行業(yè)喊了多年卻始終未能落地的C2M也徹底在此跑通。
“C2M與傳統(tǒng)成衣的區(qū)別，我們是先賣再生產(chǎn)，就象先點(diǎn)菜再來做飯，傳統(tǒng)是提前生產(chǎn)出來備好庫存，再來賣，一個是人一人一版?zhèn)€性生產(chǎn)，一個是批量生產(chǎn)；一個是4-15天交付，一個是即時購買現(xiàn)貨”，朱家勇指出，C2M的好處在于，不僅為終端用戶提供合體稱心的定制化服裝，之于量品自己來說，還徹底消除了服裝行業(yè)聞之色變的庫存積壓。
三
長期主義：不燒錢，多讓利，切社交
5年成就全球最大的定制襯衫品牌，千里挑一成為唯一的服裝行業(yè)“定制之都”示范企業(yè)，量品的發(fā)展不算慢，但這家公司也絕不急功近利。
很多創(chuàng)業(yè)公司信奉簡單粗暴的燒錢模式。在最旺的商業(yè)街，最貴的地段，打造最豪華的門店，在最熱鬧的平臺，砸錢購買流量，在最黃金的時段，投放最昂貴的廣告，在電梯間里歇斯底里360度洗腦式營銷。
這種簡單粗暴的模式，虞黎達(dá)并不看好。大規(guī)模投放并不一定能夠說服消費(fèi)者買單，燒錢買來的未必是真用戶，大概率下很可能是羊毛黨。
“我們量品有一句話，叫臉對臉，眼對眼，品牌就是一種信賴感，所以我們的客戶會沒有看到樣衣，沒有看到實物，僅僅看到一張微信里的照片，毫不猶豫就愿意買單”。
靠品質(zhì)、靠服務(wù)去打天下，客戶的忠誠度必然就會高。
在量品，用戶分為幾類，潛在用戶、購買用戶、復(fù)購的忠實用戶、轉(zhuǎn)介紹的超級傳播者等。
其中，最為厲害的一位超級傳播者，為量品轉(zhuǎn)介紹了500多個客戶，而經(jīng)過數(shù)據(jù)復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，大量的超級傳播者，發(fā)生于送禮這個場景。
相比于標(biāo)準(zhǔn)化定制的茅臺酒、中華煙，送一套定制服裝，顯得更為貼心——前提是，量品的品質(zhì)和服務(wù)可靠穩(wěn)定，送禮拿得出手。
切入送禮這個場景后，量品的社交屬性凸顯。
“未來量品把自己的社交屬性做到極致，我們就會產(chǎn)生越來越多的傳播者和超級傳播者，形成一張網(wǎng)絡(luò)，打造不斷裂變的客戶群體”，虞黎達(dá)說。
“所以量品未來真正的護(hù)城河，是在于我們構(gòu)建出一張千絲萬縷、人以群分、物以類聚的一張社交網(wǎng)絡(luò)。我們的大量客戶并不是傳統(tǒng)的高定服裝群體，我們其實是在和中華煙、茅臺酒搶用戶?！?/p>
老客戶的多次復(fù)購，新客的裂變式獲取，意味著量品可以實現(xiàn)低成本的可持續(xù)的健康化增長。
而“臉對臉眼對眼”為量品打天下的一線戰(zhàn)士，則是1000多名量體師。
隨著量品越來越成功，難道不擔(dān)心友商挖角？不擔(dān)心量體師跳槽飛單？
量品的解決方案是讓利，是把量體師當(dāng)作一起創(chuàng)業(yè)、共享利益的合伙人，而非“打工人”。
比如，大多數(shù)定制公司，分給量體師的服務(wù)費(fèi)用僅有3-5%，但量品分給量體師比例達(dá)到18%—28%，。
與量體師共享利益，則保持了量品生態(tài)的穩(wěn)定。
無論是不燒錢的增長模式，還是多讓利的分配機(jī)制，歸根結(jié)底，這都是量品堅守如一的長期主義。
去年，有位老客戶題了副字送給量品，“日行一里謂之量，口口相傳方為品”，虞黎達(dá)如遇知音，很是喜歡，勝在一世，而非勝在一時，才是量品的追求。
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