超級劇透 沸騰新十年里的新經(jīng)濟之王們

如果說2000年到2009年是PC互聯(lián)網(wǎng)的十年筑基，那么2010-2020年就是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透，新經(jīng)濟逐漸稱王的十年。

“新經(jīng)濟之王”不是具體的一家企業(yè)、一種模式、一個產(chǎn)品，如果我們非要定義，這十年中的新經(jīng)濟之王，是具備數(shù)字經(jīng)濟基因和模式、技術(shù)創(chuàng)新之后，經(jīng)過叢林法則的艱苦競爭，涌現(xiàn)、生存并固化在消費者心目中的一個品牌群。

它們的背后，是中國數(shù)字GDP占比超過30%的客觀數(shù)字，更是十年中新經(jīng)濟變革的跌蕩起伏，和5億城市中產(chǎn)、10億互聯(lián)網(wǎng)人口新生活方式的轉(zhuǎn)折變遷。

在新經(jīng)濟發(fā)展的十年里，我們看到了王興是如何在“千團大戰(zhàn)”中從輕賽道切入重模式，以冷靜和理性堅持長期主義；也看到劉強東的勇氣和超人的決斷力；我們看到了滴滴面臨滅頂之災(zāi)的瞬間和程維強烈的求生欲，也看到了楊浩涌是如何絕不相信友商可以共存，因此一入場就封殺賽道的豪橫作風(fēng)；我們看到了雷軍是如何在年過四十后重新定位人生方向來點亮國產(chǎn)手機的崛起之路；也看到完全新生代的張一鳴是如何占據(jù)下一個時代的制高點……這些僅僅是“新經(jīng)濟之王”的代表人物，還有很多英雄豪杰，也在文中閃現(xiàn)。

所以，本文是沸騰新十年系列有劇透文以來的最大、最特別的一篇劇透，以往的劇透往往集中于一個領(lǐng)域、一個企業(yè)，但這次我們嘗試以十年為維度進(jìn)行一次群像性的展現(xiàn)，順便告訴諸位鄰里的是，這也是《沸騰新十年》（上、下冊）即將付梓的標(biāo)志性時點，我們將把《沸騰十五年》的修訂版和《沸騰新十年》（上、下冊）組合起來，試圖提供給讀者一個跨度長達(dá)25年的互聯(lián)網(wǎng)史的超級文本。

敬請期待。

1. 2010年千團大戰(zhàn)

2010年以前的幾個月里，王興正是30歲前最低谷的歲月——飯否眼看救不活了，新的路在何方并不知道，鐵桿王慧文在做一家地產(chǎn)網(wǎng)站，而一個同為老鄉(xiāng)的福建人、飯否的CTO張一鳴剛剛很為難的向王興遞交了辭呈，要去追求自己的星辰大海。

馮曉海也在尋找方向，此前他從中國最早的汽車網(wǎng)站之一的發(fā)起者變成了旁觀者，核心原因是團隊內(nèi)部不和睦。

吳波則在考慮是否離開自己熟悉的硬件領(lǐng)域，他是焦點網(wǎng)的創(chuàng)始人，但此后逐漸走向硬件和視頻解碼方向，幫助信息產(chǎn)業(yè)部、清華大學(xué)整合眾多行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)成立便攜多媒體產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，殺回移動互聯(lián)網(wǎng)是一個艱難的選擇。

1968年出生的徐茂棟可能是團購大戰(zhàn)中最年長的創(chuàng)業(yè)者，此前他一直在搗鼓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和廣告行業(yè)，之后轉(zhuǎn)型做投資人，這可能是他第一次下場操盤一個面向未來的項目。

無論如何，這些精英的加入，使得千團大戰(zhàn)成為中國移動互聯(lián)網(wǎng)歷史上第一次可以用“戰(zhàn)爭”來形容的群體競爭。

在這場戰(zhàn)爭中，似乎也初步呈現(xiàn)了此后“新經(jīng)濟之王”競逐的一些特征—-先是某個創(chuàng)新或者風(fēng)口被關(guān)注，此后初創(chuàng)者出現(xiàn)，再然后資本活躍，參戰(zhàn)者不斷增加；接下來巨頭入局，輸送大量軍火武器，分眾屏幕上品牌大戰(zhàn)開始登場，搶奪用戶心智最后模式開始清晰，強勢品牌開始建立，最后大多數(shù)競逐者退散，勝者為王并以沉淀入消費者的心智為終結(jié)。

千團大戰(zhàn)也基本符合這個特征，除了美團、拉手、窩窩團、糯米等幾家企業(yè)的名字還能被記起外，大多數(shù)企業(yè)和人都消失在歷史的記憶里，但這一次之后，他們心中被種下了要當(dāng)“新經(jīng)濟之王”的火種。

2008年秋天，一個當(dāng)過程序員的音樂人，或一個當(dāng)過音樂人的程序員——美國人安德魯·梅森創(chuàng)立了Groupon。這個芝加哥大學(xué)公共政策學(xué)院的研究生，天生喜歡研究群體行為，他是眾籌、團購兩個影響深遠(yuǎn)的互聯(lián)網(wǎng)模式的開山鼻祖。

Groupon，就是group(團體)和coupon(優(yōu)惠券)兩個詞的組合。

這家網(wǎng)站的創(chuàng)立背景是2008年的金融海嘯，人們開始對經(jīng)濟悲觀、謹(jǐn)慎消費、壓縮預(yù)算，在此背景之下，以省錢為第一要務(wù)的團購，立刻受到人們的歡迎。

Groupon于2008年11月上線，2009年6月就實現(xiàn)盈利并融資1.4億美金，并引發(fā)了谷歌的狂熱追捧，這一切立刻給大洋彼岸的中國創(chuàng)業(yè)市場打了一針興奮劑，中國創(chuàng)業(yè)者開始瘋狂模仿。

2010年的1月，馮曉海，開辦了中國第一家團購網(wǎng)站—-滿座網(wǎng)，據(jù)說籌備是2009年底。

有趣的是，Groupon似乎更早就打算進(jìn)入中國，但他們發(fā)現(xiàn) groupon.cn 的域名已經(jīng)被一家叫團寶網(wǎng)的中國網(wǎng)站所占據(jù)。而且，團寶網(wǎng)拒絕出售這個域名。

歷史的車輪只前行了六個月，一切主要的玩家都已經(jīng)入場了，包括美團和大眾點評，以及拉手網(wǎng)、窩窩團、24券、糯米網(wǎng)等。

彼時的美團，尚未呈現(xiàn)王霸之氣，王興的SNS之路走得磕磕絆絆，但社交的初心不改，所以后來有王興說過“團購也是一種社交”的坊間傳說。

當(dāng)時真正散發(fā)著王霸之氣的，是2010年3月18日成立的拉手網(wǎng)，這是一家首創(chuàng)團購+Foursquare（地理簽到）模式的網(wǎng)站，一年內(nèi)開通服務(wù)城市超過400座，2010年交易額接近10億元，是當(dāng)時當(dāng)之無愧的行業(yè)領(lǐng)跑者。

拉手網(wǎng)的創(chuàng)始人吳波也是一個典型的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。

吳波的一個重要經(jīng)歷是創(chuàng)立了焦點網(wǎng)（后賣給搜狐成為搜狐焦點網(wǎng)），這樣，他就是當(dāng)時團購創(chuàng)業(yè)者中少有的擁有地推BD+全國分部拓展經(jīng)驗的，而團購的能力之一，就是線下滲透，拉足夠多的線下商家上架。

不要小看了這一點優(yōu)勢，王興的美團發(fā)展的比較慢，就是因為缺少這種線下經(jīng)驗。所以后來阿里的干嘉偉來考察美團的地推時，給出了“態(tài)度很認(rèn)真做法很業(yè)余”的評價，也讓王興對干嘉偉一見鐘情。

拉手網(wǎng)的當(dāng)時融入的Foursquare模式，本質(zhì)是鼓勵智能手機用戶同他人分享自己當(dāng)前所在地理位置的各類消費信息，在沒有LBS之前，這就是最有效的本地生活服務(wù)的定位方式。拉手一出生就是本著移動互聯(lián)網(wǎng)而去的，雖然當(dāng)時絕大多數(shù)用戶還是PC互聯(lián)網(wǎng)用戶，但拉手已經(jīng)開發(fā)了“拉手離線地圖”、“開心生活”和“拉手四方”，這自然更讓拉手被投資人高看一眼。

比拉手更豪橫的是窩窩團，投資窩窩團的創(chuàng)始人是徐茂棟，窩窩團的風(fēng)格是比較野蠻的，擴張+挖人一路橫掃，不但干死了一大波中小團購企業(yè)，也把整個行業(yè)離無序競爭又推進(jìn)了一步。

接下來較為明星的玩家是糯米網(wǎng)的沈博陽，他畢業(yè)于美國加州大學(xué)洛杉磯分校，成功將全球最大的職場社交平臺領(lǐng)英帶進(jìn)中國，沈博陽的糯米網(wǎng)在早期屬于較有特色的一家，首家推出兩張電影票+一盒哈根達(dá)斯冰淇淋只需35元的團購，創(chuàng)下了早期團購的單筆銷冠。

接下來才要說到美團，其實如論第一年的名次，美團并非第四，可能第十都排不進(jìn)，所以后來有人說，誰贏都想到了，就沒有想到是王興的美團。

不過，王興當(dāng)時雖然做社交失利，但他有很多優(yōu)勢是很明顯的：

首先，王興的創(chuàng)業(yè)周期很長，在大學(xué)時代就關(guān)注創(chuàng)業(yè)，從校內(nèi)、飯否、海外一路走來，絕對是對當(dāng)時全球互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)趨勢思考最深的年輕人之一；同時，經(jīng)過前面的曲折，王興已經(jīng)形成了一個以清華同學(xué)為核心的相對完整的團隊，有內(nèi)在的精神文化力量做支撐。相比之下，吳波雖然開局最佳，但缺乏足夠的堅韌和毅力，在Groupon估值大動蕩，拉手未來不被看好后，最早離開了團隊；徐茂棟倒是很有蠻勁，四年六度沖擊上市終于得償所愿，但公司并沒有建立與之對應(yīng)的造血能力，圓夢后窩窩團就泯然眾人；沈博陽審時度勢，及時把糯米賣給百度大賺一筆，算得了一個中上結(jié)果；只有王興，在開局、進(jìn)展、融資都不算完美的情況下，撐到了最后的成功。

所以，要成為“新經(jīng)濟之王”，必須兼有企業(yè)家精神和創(chuàng)業(yè)者韌性。

接下來說，諸多玩家入局的結(jié)果，就是行業(yè)進(jìn)入營銷大亂局：

那時候的新經(jīng)濟之王們，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有總結(jié)出“第一步補貼起量，第二步種草拔草，第三波線下投放突破心智”的三連擊，總體來說就是兩個字“亂戰(zhàn)”。

千團大戰(zhàn)頭部玩家的營銷局，沒有億級資金是上不了牌桌的。根據(jù)公開資料，拉手網(wǎng)融資1.6億美金并開始燒錢營銷，團寶網(wǎng)宣布了5.5億的投放計劃，糯米網(wǎng)宣布投放計劃為2億，大眾點評網(wǎng)則表示要投放4億，投放的方向則相當(dāng)混亂，流量、補貼、樓宇社區(qū)廣告，地鐵公交廣告等無所不包，但客觀看，絕大多數(shù)玩家的打法都是沒有邏輯沒有套路的。

簡單說，當(dāng)時的團購巨頭們基本都沒有避過四個坑：

第一個是挖人坑，你用3倍挖走，我用5倍挖回，而且挖來挖去都是一些忠誠度較低的地區(qū)經(jīng)理級別的人物，因為他們有當(dāng)?shù)刭Y源，可以掌控一個城市的團購格局；

第二個是sku坑，為了追求數(shù)據(jù)上的迅速起量，中國的玩家們把groupon經(jīng)典的“一日一團”很快發(fā)展到“一日多團”，為了BD無所不包，很多SKU都不是消費者的剛需，所以出現(xiàn)過很多網(wǎng)站昨天還有上萬個sku，次日就轟然倒地的局面；

第三個是無序發(fā)展，本來BD應(yīng)該是精挑細(xì)選，但拉手開了壞頭，推出了所謂“團購2.0”，也即干脆連BD都不做了，發(fā)布了“拉手網(wǎng)生活廣場”的功能版塊，讓商戶可以通過該版塊自助發(fā)布團購信息，審核形同虛設(shè)，極大的惡化了團購體驗。

第四是從虛到實，很多玩家看本地生活服務(wù)來錢太慢，于是開始做“實物團購”，但標(biāo)準(zhǔn)極低，比如當(dāng)時有商家推出99元“床上四件套”，里面的床單薄如紙片，這進(jìn)一步讓團購體驗變得惡劣。

相比之下，美團又做對了什么呢？

首先，王興思考清楚了團購的本質(zhì)，他認(rèn)為，團購的本質(zhì)并不是一個純C端業(yè)務(wù)，而是幫助沒有推廣能力的本地服務(wù)商家建立向消費者推廣的渠道，所以兩端都很重要，都要運營；

其次，美團實施了很謹(jǐn)慎的sku原則和很緩慢的開城速度，這些都使得美團的團購品質(zhì)遠(yuǎn)超對手；

非常重要的是，美團不輕易跟風(fēng)挖人，要挖就挖管用的人——自從中供鐵軍的干嘉偉對美團做過盡調(diào)后，王興就“九顧茅廬”，最終在得到阿里投資的背景下，把干嘉偉請了來，這是一個關(guān)鍵的勝負(fù)手；

另外，在擴張速度上不來的情況下，王興下了決心，從淘寶買來電商數(shù)據(jù)，根據(jù)電商的繁榮度定了100個城市，要求2011年一定要全部覆蓋，可以說是最早的大數(shù)據(jù)洞察；此外就是狠抓中干的拜訪率，因為拜訪率能出業(yè)績，出業(yè)績就能拿錢拿期權(quán)，就更不想離開，這樣，美團的離職率降到了4%，業(yè)內(nèi)最佳。

限于篇幅，我們無法繼續(xù)展開，總的來說，團購大戰(zhàn)可以分為兩個部分：

上半場，2010年-2013年，從形成風(fēng)口到千團大戰(zhàn)，數(shù)千家網(wǎng)站死亡，最后形成美團、點評、百度糯米的三國殺格局；

下半場，美團并購點評并吸引騰訊入股，阿里巨資復(fù)活口碑網(wǎng)；

當(dāng)然，歷史無從假設(shè)，但毫無疑問，美團是2010年誕生的“新經(jīng)濟之王”品牌，則毫無爭議。

點評：在新經(jīng)濟之王的四要素分析中，我們可以看到，各家創(chuàng)業(yè)者對于規(guī)模固化均沒有成熟的打法，一味追求擴張，但沒有考慮補貼的沉淀，也沒有考慮品牌的建設(shè)，這也導(dǎo)致了用戶固化很難形成；美團的勝出在于內(nèi)部的效率和資本的對接。

2. 2011年電商大戰(zhàn)

2011年是京東和淘寶大打出手的一年。

從另一個角度來說，也是京東站穩(wěn)腳跟，把電商拉進(jìn)兩極格局的一年。

這一年的貓狗大戰(zhàn)，有兩個關(guān)鍵的時點。

劉強東

第一個時點是當(dāng)年的5月，業(yè)界瘋傳京東將停止使用支付寶，對此，在5月中旬，劉強東正面給予了回應(yīng)，他表示“與支付寶的合作將要停止，原因是因為支付寶費率太高”，他同時透露“2個月內(nèi)京東會聯(lián)合銀聯(lián)推出新的支付工具”。

從表面看，這只是一個費率問題，劉強東說：“我們目前和快錢、財付通等4家支付公司合作，其他家的費率都已經(jīng)降低到合理水平，就是支付寶的不降，大概是快錢的4倍左右。每年我們都要因為支付寶的費率多支付500-600萬元?！边@其實不是一個太好的理由，因為支付寶的覆蓋率也不是快錢、財付通可以比擬的。

這一年為什么說是電商大戰(zhàn)之年呢？因為劉強東在啟用支付寶這件事上，表現(xiàn)了做大事的勇氣和決斷力，一個讓對手負(fù)責(zé)支付環(huán)節(jié)的電商，是永遠(yuǎn)無法成長成令對手敬畏的平臺的。

后來，也有很多次出現(xiàn)大平臺在支付上選邊的事情，如滴滴攜手微信偷襲支付寶、又如美團先折疊后放棄支付寶，但他們當(dāng)時要么格局已經(jīng)更成熟，要么有騰訊的直接支持，2011年的京東遠(yuǎn)沒有這么成熟的條件。

所以才說劉強東是有大智慧大決斷的人，才是有資格成為“新經(jīng)濟之王”一員的人。

真正讓現(xiàn)在的讀者感到不可思議但又的確真實的是，京東之所以敢于踢開淘寶，反而是劉強東透露的另一個原因：“京東商城擁有強大的物流體系，而物流和支付已經(jīng)逐漸成為一體?！拔覀兇蟾?0%都是貨到付款的方式，用在線支付的也就10%左右，與支付寶停止合作不會給用戶帶來影響”

今天可能很少有人認(rèn)為“貨到付款”是一種優(yōu)勢，但是，對于京東當(dāng)時主打的3C產(chǎn)品來說，貨到付款真的是一個很多人樂意的選擇。

在京東還沒有搭建強大的物流體系之前，其3C產(chǎn)品主要通過第三方物流，而當(dāng)時第三方物流的管理十分野蠻，消費者最害怕遇到兩種情況—東西到手時已經(jīng)摔壞了，或者是被掉包了。

比如劉強東內(nèi)部就曾經(jīng)為硬盤問題大發(fā)雷霆，因為硬盤摔壞是收貨時肉眼看不出的，用一段時間才會有壞道，這導(dǎo)致不少用戶在論壇上吐槽京東。

雖然從理論上來說，當(dāng)時的京東主打3C，其它品類尚不發(fā)達(dá)；而淘寶+天貓則雙品牌實現(xiàn)了品類全覆蓋，雙方真正的交疊之處不多，但京東的銳氣依舊使之成為淘系最大的隱患。

另一個比較關(guān)鍵的時點，是京東6.18和淘系雙11開始在這一年P(guān)K。如果從時間來算，淘系最早有類似嘗試是2009年，京東是2010年，但都沒有固化只是嘗試，真正明確提出6.18和雙11在2011年才比較明顯。

電商雙雄之間的pk，看似涉及模式、物流、定位等方方面面，其實本質(zhì)還是心智戰(zhàn)爭，是6.18和雙11兩個心智入口之間的PK。

據(jù)說，現(xiàn)在中國已經(jīng)有了100多個電商節(jié)，其中京東系和淘系就貢獻(xiàn)了40多個，但造節(jié)之風(fēng)應(yīng)該算到2011年。

京東和淘系造的都不是節(jié)，而是一個心智入口，這個心智入口的含義是“每年難得打折的低價好貨”，當(dāng)通過無數(shù)次的品牌傳播突破進(jìn)入用戶心智之后，就成了一種認(rèn)知，叫“錯過一次后悔一年”，所以消費者才會熙來攘往。

其實有一個很好的觀察電商大戰(zhàn)的窗口，那就是分眾的廣告位。

每到6.18和雙11，分眾的廣告位就會“一屏難求”，為什么呢？主要是三大原因：

第一，淘系和京東之間，本身就搶的很兇。所以兩個節(jié)期間，其實最多是兩個平臺的廣告。這是因為，電商本身是不自帶流量的，必須購買。線上的渠道很多，但線下的渠道有用又有效的極少，分眾是其中一個核心的選擇，所以分眾可以說是參與了整整十年的電商節(jié)的心智建設(shè)，3億中產(chǎn)里每個人都在分眾上看到過6.18和雙11的電商廣告。

第二，大的品牌商要搶。很多大的品牌主發(fā)現(xiàn)，流量型的廣告起效快，但影響力低，規(guī)模型有限，數(shù)千品牌扎堆很難有引爆的效果。而電商購物的主要發(fā)生地，一個是在辦公室，另一個在家里，所以相對來說，消費者在上班前走進(jìn)電梯和回家后走出電梯看到的最后一個電梯廣告，對消費者下一步的購買有直接影響，而這一買可能就是之后半年不買同類的東西，所以大品牌一定要抓住這個時間窗口封殺對方。

第三，電商節(jié)每年要造榜。造榜上榜是很重要的品牌背書，所以也是很多新晉品牌塑造品牌的關(guān)鍵節(jié)點，但是否上榜一則靠線上投放，另一則靠線下引爆，在任何一種單一手法都不能保證時，雙選就成了必然的選擇，而且這種情況下選線下媒體還有品牌勢能加成的效果，所以是有雄心的新品牌必爭之時。

所以，從某種程度上說，看分眾猶如看一個未來商戰(zhàn)格局的水晶球。如果說2011點燃的貓狗大戰(zhàn)是此后電商平臺化發(fā)展的十年，那么多年后殺入的拼多多，則是又一次改變歷史流向的最大變量之一，但這個故事要到多年后才開講。

2011年的新經(jīng)濟之王，應(yīng)該屬于勇敢挑戰(zhàn)高高在上的淘系電商的京東。

點評：劉強東是典型的從正確的模式選擇，到正確的擴張路徑，再到正確的資本選擇的典型，但這一切之外，他個人的成長經(jīng)歷、毅力決心才是最關(guān)鍵的，在品牌打造上，也自覺的用了線上線下組合引爆的策略并一直貫穿下去。

3. 2012年小米

出乎所有人意料的是，在帶領(lǐng)金山成功上市2個月后，雷軍選擇了離開，理由是太疲倦了。

疲倦的不僅僅是身體，還是心靈?？抠u掉卓越網(wǎng)財富自由的雷軍突然發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)快過去了，新的移動互聯(lián)網(wǎng)他還一無所知，方向是稀缺的，年齡是剛過40的。為此他最終選擇了兩個方向，一個是投資UC，他認(rèn)為UC是移動互聯(lián)網(wǎng)的門戶，另一個是創(chuàng)業(yè)小米，因為手機是一切移動應(yīng)用的終端，他總是習(xí)慣做這種穩(wěn)妥的選擇，然后用激進(jìn)的方式去實現(xiàn)。

也許有人會奇怪為什么把小米放在2012年來講，為什么不是小米M1誕生的2011年呢？

因為小米2是更準(zhǔn)確的鎖定了小米作為國產(chǎn)手機的“互聯(lián)網(wǎng)手機”模式，通過極致性價比+互聯(lián)網(wǎng)營銷模式+心智占領(lǐng)三組合，形成局部優(yōu)勢的一年。

也許有人說為什么國產(chǎn)手機不講華為，那是因為，華為真正打翻身仗是發(fā)布mate7的2014年，而小米大放異彩的時候，華為還在面目平庸的走渠道機路線。

小米手機的崛起，首先是它建立了一套完整的圈粉機制。

在小米出現(xiàn)之前，安卓手機和iPhone的差距是三輪車和奔馳的區(qū)別，經(jīng)過國產(chǎn)手機十年的努力，這種差距已經(jīng)不能再叫差距，只能叫差別。

安卓當(dāng)年的不給力，很大程度是安卓的系統(tǒng)不給力，而安卓的系統(tǒng)對中國消費者沒有優(yōu)化，那是雙倍的不給力。

所以，當(dāng)時買安卓機的大部分是有一定動手能力的發(fā)燒友，他們買回來的第一時間，就是到處找漢化的ROM（打包好的操作系統(tǒng)）來刷機。

在小米還沒有造手機的時候，小米先做的一件事，是發(fā)行當(dāng)時可能最好的中文ROM，也就是今天的MIUI（米柚）。

雷軍在2008年就總結(jié)出了“專注、極致、口碑、快”的互聯(lián)網(wǎng)思維“七字訣”，其中，專注和極致，是產(chǎn)品要達(dá)到的目標(biāo)，口碑則是整個互聯(lián)網(wǎng)思維的核心。

雷軍

作為實操者的黎萬強，總結(jié)出了小米的營銷本質(zhì)包括三個核心，即發(fā)動機、加速器和關(guān)系鏈。

發(fā)動機在這里指的是產(chǎn)品力。

所以，小米在MIUI的優(yōu)化時，非常注重細(xì)節(jié)體驗。舉個例子，當(dāng)時安卓桌面的動畫幀數(shù)，一般是30幀，MIUI就刻意優(yōu)化到60幀，這種體驗會讓人覺得操作系統(tǒng)變快了，被稱為“指尖在屏幕上絲般滑動的觸感”。

原生安卓的的界面很難看，顯得很low，所以MIUI就拼命把桌面變漂亮，黎萬強曾經(jīng)說過:“手機主題這個點，論開放性和深度，整個安卓體系內(nèi)我們都是做的最好的”。

有統(tǒng)計，MIUI大概有50萬用戶。這個數(shù)字也許不大，但這些人都是資深發(fā)燒友，他們可以影響到成百上千的人。

這些人用MIUI的最大樂趣，就在于可以和小米提意見，之前呢，這種事是不會有的。有見過中國用戶向谷歌提意見的么，沒有。

黎萬強把這些人分了層，不同的層級可以給予不同的待遇，比如有1000個是“有極強專業(yè)水準(zhǔn)的榮譽內(nèi)測人員”，還有10萬個是“對產(chǎn)品功能改進(jìn)非常熱衷的開發(fā)版用戶”，越核心，就可以拿到更早、更接近測試版的MIUI。也許你覺得這很可笑，用產(chǎn)品還要負(fù)責(zé)給提意見。但就是這種感覺吸住了發(fā)燒友，他們管這個就叫參與感，黎萬強后來以此為名寫了本書，也叫《參與感》。

這些人參與的熱情有多高呢？百度的數(shù)據(jù)顯示，到2011年，MIUI中文版已經(jīng)有50萬手機的發(fā)燒友一起參與改進(jìn)這個系統(tǒng)，在百度與MIUI相關(guān)的的中文網(wǎng)頁有171萬頁。

在產(chǎn)品還沒有出來的時候，用戶就加入了期待的隊列，這使得小米后來的井噴式發(fā)展具有了最廣大的群眾基礎(chǔ)，“米粉”這個詞也因此誕生。

小米2是真正放量的國產(chǎn)手機，叫“互聯(lián)網(wǎng)手機”的小米在線上讓幾百萬米粉瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)，在線下用分眾社區(qū)海報進(jìn)入數(shù)億用戶的視野，第一次讓國人感覺國產(chǎn)手機碉堡了！

毫無疑問，小米1是劃時代的，也是成功的，但和小米2相比，后者同樣是1999元，但更成熟、更發(fā)燒，最重要的是它證明了，小米的成功不是一款爆品的偶然現(xiàn)象，而是可以代代相傳和有規(guī)模效應(yīng)的。

除了參與感，小米手機還進(jìn)行了精細(xì)度令人發(fā)指的微博發(fā)酵，比如“用小米手機隨手拍”這個話題，主要功能是為了展示小米的拍照效果，所以微博發(fā)話題的時間是中午，因為這個時候是大家吃午飯的時間，而且這個時間的光線好，拍照效果好。

2012年的5月，小米甚至拿微博開發(fā)布會，七個合伙人為此拍了一部《150克青春》的短視頻，其中雷軍在打游戲、黃江吉要去約鳳姐、林斌在看《金瓶梅傳奇》、周博士在玩飛機……片中出現(xiàn)的印有“adiaOS”（屌絲）的T恤和封面上印著《金瓶梅傳奇》的空白筆記本都火了。

小米手機最初的口號叫“為發(fā)燒而生”，雷軍當(dāng)時聲稱，小米手機將定位手機發(fā)燒友用戶，并誓言小米“要做世界上最好的手機”。

小米的初代手機，在CPU上采用高通1.5GHz雙核的處理器，是世界上首款雙核1.5GHz的智能手機，1GB RAM+4G ROM容量，800萬像素后置攝像頭+200萬像素前置攝像頭在當(dāng)時也是“發(fā)燒”了。

不過，初代小米距離“世界上最好的手機”還相去甚遠(yuǎn)，跟蘋果手機更是十萬八千里，但如果以1999元的價格提供這樣的配置，差不多PK掉了國際品牌的3000元檔次的產(chǎn)品，小米不紅沒有道理。

而到了小米2，同樣的價格提供了4.3英寸342超高PPI觸摸屏，處理器采用28納米四核處理器，配備2GBRAM和16GB機身內(nèi)存，同樣是犀利無比。

另一個吸引人的，就是小米手機在1999元價格點上堅持迭代了5次才逐步調(diào)整

可以毫不客氣的說，小米開創(chuàng)了一個國內(nèi)企業(yè)“好好做手機”的時代，在它之前并不是沒有國產(chǎn)安卓機，但要么是做代工，要么是低端產(chǎn)品走運營商渠道出貨，小米的真正價值在于告訴業(yè)界，只要掌握好供應(yīng)鏈，中國人是能做出一流的安卓手機的。

所以，2012年的“新經(jīng)濟之王”，非小米莫屬。

點評：應(yīng)該說，小米的成功照亮了華為的路，此后中國手機五強，華為+榮耀、小米、oppo和vivo，如果不是小米的成功開路，就不會有中國產(chǎn)安卓手機制霸全球安卓機市場的那一天。不過，小米開創(chuàng)的口碑式參與式的互聯(lián)網(wǎng)營銷，極大地影響了一代互聯(lián)網(wǎng)營銷人，但很少有人可以復(fù)制小米的營銷模式。

4. 2013年移動互聯(lián)網(wǎng)的門票

2013年是BAT基本在移動新格局中站穩(wěn)的一年。

微信用戶數(shù)破3億，字節(jié)跳動取得千萬級美元融資，首個產(chǎn)品今日頭條逆襲傳統(tǒng)門戶，信息的分發(fā)模式開始從一對多到多對多，這帶來了此后持續(xù)近十年的個性化流量分發(fā)式的營銷浪潮，但也為信息的碎片化和粉塵化埋下了引子。2013年，騰訊的微信用戶突破3億，是BAT中第一個明確拿到移動互聯(lián)網(wǎng)門票的公司。

嚴(yán)格意義上來講，騰訊的深圳總部并沒有一個產(chǎn)生微信的環(huán)境，這里是QQ和手機QQ的天下。

某種意義上說，手機QQ已經(jīng)邁進(jìn)了移動互聯(lián)網(wǎng)的門檻。但當(dāng)時的手Q業(yè)務(wù)屬于電信增值業(yè)務(wù)，嚴(yán)格來講并不是為移動端開發(fā)的，最大的用戶群是拿著千元半智能機的打工群體，用5元一月的費用，在寒夜里打發(fā)寂寞，這個群體是不太主流的，但帶給騰訊的利潤分成是巨大的。

因此，當(dāng)張小龍從kik中尋找到靈感，開發(fā)微信的時候，手淘部門也至少有3-4個類似項目在孵化，但它們的共同問題是，在技術(shù)創(chuàng)新和不要影響手機QQ的現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間，很難找到平衡點，所以也就很難超越。

獨處騰訊廣州研究院的張小龍，在開發(fā)完移動版的郵箱后，四顧茫然。

張小龍

吳曉波在《騰訊傳》里形容：“在騰訊內(nèi)部，張小龍的名氣主要來自兩個方面，他是公司某次運動會網(wǎng)球賽的冠軍，也是全廣州最大的KENT卷煙消費者之一”。

換言之，如果沒有微信的成功，張小龍留下的記憶可能只是：foxmail之父、運動愛好者和一個老煙槍。

廣研的獨立氛圍給了微信成長空間，盡管內(nèi)部也有人想遏制微信的發(fā)展，但馬化騰親自來到廣研，自掏腰包派發(fā)了iPhone手機和Mac Air電腦后，這種不安被壓制了。

微信的靈感來自于kik，之后從talkbox借鑒了語音功能，然后用陌生人社交的的三板斧“附近的人、搖一搖、漂流瓶”方式PK掉了米聊，此后迅速轉(zhuǎn)向熟人社交市場，并推出了公眾號和服務(wù)號，開啟了一個屬于自媒體的時代。

阿里的打法是比較凌亂的，開始，它想做中國版的安卓，開發(fā)了阿里云OS并貼錢安裝在2億臺國產(chǎn)中低端手機上，但這并沒有幫助阿里云OS崛起，說明中國當(dāng)時做自主操作系統(tǒng)的時機或許還不夠成熟。

于是，阿里開始了買買買，它投資了友盟，一個toB的移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但最大的收獲是從李開復(fù)手下把一個叫蔣凡的人拉到了阿里，這個人在未來將攪動電商市場的風(fēng)云。

由于自帶流量有限，阿里還在2012-2014年期間投了陌陌、天天動聽、墨跡天氣等等。這些業(yè)務(wù)并不一定和電商有什么耦合，但是流量大、用戶多，這一波也是阿里資本布局的重要環(huán)節(jié)，真正有意義的收購是UC和高德，前者帶來了真正有電商價值的流量，后者作為LBS服務(wù)的底層對阿里有極大的意義。

最后，通過對天貓和淘寶的徹底移動化，阿里發(fā)現(xiàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)的門票沒有那么難拿——騰訊和百度的難，在于即時通訊和搜索在移動端的邏輯完全不同了，但阿里轉(zhuǎn)向移動端，沒有邏輯的改變，卻增加了更多的用戶和交易觸點。

百度在這一年的關(guān)鍵之舉是收購91，91是一個分發(fā)工具，從中也不難看出，百度對移動互聯(lián)網(wǎng)的思維，還是掌握上游流量。

這筆交易付出了19億美元的代價，但與之相比，收購后當(dāng)天百度股價上漲4.04%，報收105.69美元每股揚，半個月后已經(jīng)累計上漲至139美元每股，如果從股價來看，上漲幅度相當(dāng)于賺回了6個91。

91豐滿了百度的移動互聯(lián)網(wǎng)概念，使得百度在2013-2014年的市盈率很高，并在2014的Q4實現(xiàn)了移動收入超過PC收入的歷史性跨越，表面上看上去，百度也在移動互聯(lián)網(wǎng)站住了。

但百度沒有考慮到的是，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的APP化造成了流量的私域化，公眾面對更多的是孤島化的數(shù)據(jù)，一個包容所有信息的搜索時代正在慢慢收縮，而真正的信息搜索的升維之路，也就是給予推薦的信息分發(fā)，百度卻沒有看重，或許它認(rèn)為信息分發(fā)只是信息搜索的簡單反轉(zhuǎn)，但這個關(guān)鍵的時間窗口被另一個人抓住了。

這個人就是張一鳴。

張一鳴

2009年張一鳴告別了老鄉(xiāng)王興，某個角度上說，并不是飯否不行了，而是張一鳴的心不安寧了。

張一鳴回顧自己的職業(yè)道路，從最早的買火車票觸發(fā)出開發(fā)一個主動推薦票務(wù)信息的小程序，再到酷訊的實踐，基本都是圍繞信息分發(fā)在做。這期間，他見過百度、360的人，但前兩者對他興趣有限，他也不愿意做個打工者。

而那個炎熱的夏天，在一家并不那么清涼的錦秋家園邊的一家小茶館里，一向眷顧張一鳴的投資人王瓊，答應(yīng)給他200萬美金，希望他做一個房地產(chǎn)方向的垂直業(yè)務(wù)，這就是后來的九九房。

但是，九九房并不“久久”，和當(dāng)初百度意識到為企業(yè)開發(fā)搜索工具是一個特別狹窄的市場一樣，張一鳴也發(fā)現(xiàn)，推薦引擎適用于整個移動互聯(lián)網(wǎng)時代的信息分發(fā)，而不是局限在哪個具體板塊，他希望在廣域互聯(lián)網(wǎng)里嘗試自己對于信息分發(fā)和社交的想法，同時也再次找到了王瓊，表示希望出來做新的東西。

某種意義上，移動互聯(lián)網(wǎng)的十年，就是從以商業(yè)模式創(chuàng)新（以美團、拼多多為代表）逐步向以技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動（以信息分發(fā)、大數(shù)據(jù)、AI）的十年，而張一鳴是踏入這條河流最早的實踐者。

因此，2013年的“新經(jīng)濟之王”，不再是BAT，而是開始萌芽的今日頭條。

點評：今日頭條的信息分發(fā)方式，部分改變了新經(jīng)濟的媒體環(huán)境和信息環(huán)境，一種新的推廣形態(tài)出現(xiàn)了，人們開始進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)的“時長壟斷”時期，而時長壟斷則也是“規(guī)模固化”的一種表現(xiàn)形式，可謂萬變不離其宗。

5. 2014年微信支付偷襲珍珠港+滴滴：我們都是活雷鋒

據(jù)統(tǒng)計，2014年初中國尚有40余家打車軟件，但毫無疑問，能夠?qū)Q的只有老大滴滴和老二快的。

早在2013年9月份，快的打車正式“北伐”，投入兩千萬的推廣資源強攻北京市場，進(jìn)入滴滴的根本之地，雙方其實就已經(jīng)開始決戰(zhàn)。此后，滴滴籌謀c輪融資，快的拿下大黃蜂，而且談了一次合并卻沒有談攏，基本可以算是“清場”，此時唯有滴滴快的兩家，像兩列高速運動的火車即將對撞。

業(yè)內(nèi)公認(rèn)，從2014年1月開始的滴滴快的大戰(zhàn)，既是兩家企業(yè)的生死之戰(zhàn)，又是微信支付和支付寶的“代理人戰(zhàn)爭”。

2013年12月，支付寶錢包開始全面支持支付打車款，首批在北京5000輛出租車進(jìn)行推廣。同時，支付寶還宣布與快的打車深度合作，乘客可以直接用快的內(nèi)置的支付寶或掃描二維碼支付打車費。在2013年12月期間，北京市民使用支付寶打車就有機會獲得單筆最高200元的免單額度或是5元現(xiàn)金返還。

看上去是阿里和快的開的第一槍，但有人反對，一位親歷者說：“打車補貼這場仗是滴滴和騰訊挑起來的，本質(zhì)上是要挑戰(zhàn)支付。對于騰訊來說，要鼓勵用戶積極使用這個應(yīng)用，簡單粗暴的方式就是補貼。補貼促進(jìn)了滴滴的爆發(fā)式增長，很短時間內(nèi)，阿里就意識到了滴滴已經(jīng)成為核心移動應(yīng)用，之后就開始對快的有了更多的配合，也給予了很多資源的輔助，包括支付寶的幫助。”

他總結(jié)說，騰訊微信跟滴滴的捆綁，最終激發(fā)了阿里的斗志和積極性。

王剛則強調(diào)這場對決有一定偶然性，他說：“和快的的合并談判，一定程度上修復(fù)了我們和阿里的關(guān)系。但談判擱置后，隨后就和它開始補貼大戰(zhàn)，則有一定的偶然性?！?/p>

在2014年年初接入微信支付后，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預(yù)算，騰訊回復(fù)說：你們的預(yù)算太少。最終給了滴滴幾千萬。結(jié)果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜里補貼已經(jīng)過億。

一般認(rèn)為，這是滴滴快的“支付之戰(zhàn)”的正式開場。但雙方均未想到，這場補貼之戰(zhàn)所消耗的資金和殘酷的程度。

一周補貼一億，滴滴數(shù)據(jù)的暴漲給了快的不小的壓力。不過，滴滴當(dāng)時認(rèn)為這只是一場為期一周的強攻，但沒有想到的是，在滴滴即將停止補貼的前一天，快的和支付寶開始加入戰(zhàn)局，開始對乘客和司機進(jìn)行補貼。同時，因為滴滴的補貼取消，形勢迅速逆轉(zhuǎn)，滴滴的交易數(shù)據(jù)開始大幅下滑。

略插一句，Uber在2014年2月13日宣布正式進(jìn)軍中國市場，正式成為最大變量之一。

在快的開始跟進(jìn)補貼，而滴滴暫時停止補貼后的一天，程維在董事會上告訴董事們：“兩周以后，快的的數(shù)據(jù)可能開始超越我們。”

王剛回憶：“這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆了?！?/p>

的確，快的以前大概是滴滴的一半，誰也沒有想到補貼竟然能夠在一周之內(nèi)逆轉(zhuǎn)50%對25%的格局。

滴滴此刻，再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進(jìn)補貼。事實上，并非所有投資人都樂見這種情況，“沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面”。

這時候，滴滴內(nèi)部的決策發(fā)生了重大分歧。當(dāng)時，程維正在開發(fā)“紅包”產(chǎn)品，他的想法是在一個月之后再進(jìn)行新型的紅包補貼。

而在董事會（電話會議）上，王剛和朱嘯虎共同提出：“如果等一個月后再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權(quán)將拱手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。

這個反向推演，源自當(dāng)時滴滴對自家發(fā)起補貼的推演，具體的推演過程是，滴滴發(fā)起發(fā)起第一波億元補貼時，如果快的不是六天而是一個月后才反應(yīng)過來，市場數(shù)據(jù)對比將是7:3甚至8:2。

王剛和程維第一次發(fā)生重大戰(zhàn)略分歧。但這時候，化解僵局的恰好是財大氣粗的騰訊。騰訊不僅第一次爽快的為億元補貼買單，而且還提出，如果滴滴繼續(xù)跟進(jìn)，騰訊將一直分擔(dān)補貼的50%，后來，據(jù)推算騰訊的補貼在10億人民幣以上。

快的團隊內(nèi)部有人回憶說：“開始，滴滴的補貼比我們多，我們跟上了，后來滴滴還加碼了，我們10塊他11塊。最后搞到每幾個小時都調(diào)整補貼的節(jié)奏，每天花錢的量挺嚇人的，聽說2014年春節(jié)那段時間很多大嬸出門買菜打車都不用錢了。我們投資的錢，本以為可以用一年，結(jié)果四個月不到就花掉了”。

滴滴官史則記載，補貼戰(zhàn)一直打到當(dāng)年5月，才算停止攀升態(tài)勢，因為實在是太花錢了，1-5月雙方最保守的燒錢總額是20多個億。

而對于微信來說，2013年初，微信用戶已經(jīng)突破3億，是前所未有的國民應(yīng)用了，而且還長勢兇猛。同樣是2013年初，在騰訊公司年會上，公司總裁劉熾平跟全公司員說了一句話“2013年是微信的商業(yè)化元年”，這一年，微信發(fā)布了微信支付。

事實上，對于下微信這盤大旗的騰訊來說，如果通過安卓市場等常規(guī)渠道，獲取一個微信支付的用戶的成本在2元上下，獲取1億用戶需要投入2億，但這種方式獲得的1億用戶，最后的留存率不到1000萬，也就是說真實成本要高于20元。而通過打車軟件則不同，只要用戶使用了就基本會留下來，這樣計算下來，補貼十幾元獲取一個微信支付用戶，而且留存度超高，對騰訊來說極為劃算，補貼個十來億，對于騰訊真是小錢。

為什么支付體系更為成熟，整體能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出微信支付的支付寶沒有撐贏快的在對攻中滅掉微信支付呢，一個公開的說法是因為具體到打車支付中，場景十分簡單，沒有任何壁壘，支付寶的能力被騰訊拉到了一個平等的水平上pk。

在滴滴vs快遞的大戰(zhàn)中，規(guī)模固化和資本固化是同步進(jìn)行的，有規(guī)模則有資本跟隨，無規(guī)模則將被資本拋棄。

當(dāng)雙方迅速進(jìn)入你漲我也漲的階段，雙方提高補貼的頻率從天計算變成以小時計算，網(wǎng)民們開始享受大量的補貼，但滴滴和快的的錢包開始迅速見底，現(xiàn)在的問題是，雙方怎么停下來。

有趣的是，結(jié)束這場大戰(zhàn)的，是馬化騰和馬云親自出的手。

馬化騰給程維支招，說你們雙方都是線性補貼，所以你漲1塊，他就漲2塊，這就停不下來。根據(jù)我運行游戲的經(jīng)驗，最好你們把補貼改成一個隨機數(shù)字，這樣的話雙方就不用為一個數(shù)字干挺著，自然漸漸就可以“收力”了。

馬云直接出手在“來往”上寫了文章，寫的很幽默：“幾天前，我媽說她在路上打車，很久都沒有車停下來。她這年齡的人不會用打車軟件，不僅不能享受到‘競爭紅利優(yōu)惠’，連起碼的打車服務(wù)也沒有了。我父親說要不是我公司參與這個競爭，很多年輕人喜歡，他早罵上門來了?！?/p>

“二馬”果然棋高一著，馬化騰的主意讓快車“不失面子的失去了競爭的標(biāo)的”，有了收手的理由；馬云唱溫情戲，給了大家下臺階的“道義基礎(chǔ)”，所以這輪補貼大戰(zhàn)得以暫告一段落，之后雙方回歸理性，在投資人的推動下成功合并。

在這次大戰(zhàn)中，有一個讓滴滴有很意外的收獲，那就是意識到品牌的重要性。

滴滴不失苦澀的推想，因為雙方都沒有品牌認(rèn)知度，所以消費者只認(rèn)補貼。滴滴同時也發(fā)現(xiàn)，只靠補貼并不是打造品牌的良方，補貼可以燒出熱度、知名度，但基于補貼而產(chǎn)生的心智認(rèn)知就是“追逐更大的補貼”，所以由補貼而塑造品牌，是不可能的。

這很大程度上影響了滴滴的打法，在大戰(zhàn)后僅1個月，Uber在2014年2月13日宣布正式進(jìn)軍中國市場，正式成為最大變量之一。

相對于滴滴和快的，Uber有全球知名度帶來的品牌勢能，而且Uber的城市經(jīng)理也更會通過線下活動來進(jìn)行推廣。

比如，Uber的車檔次比較高，城市經(jīng)理就抓住上海消費者喜歡時尚、洋氣的特點，想法設(shè)法時尚界合作，從贊助上海時裝周起步，把Party、酒吧和夜店當(dāng)成了開發(fā)重點；又比如，上海大雨，Uber立刻把APP里的小車符號換成船只的樣子，號稱推出“打船服務(wù)”……隨著這些別開上面的線下活動，Uber成功的建立了一種對白領(lǐng)等用戶群體的心智認(rèn)知占領(lǐng)，使得Uber在一線城市得以對滴滴降維打擊。

以往的滴滴和快的只會靠補貼、靠“蠻力”，但這次滴滴換了一個打法——以線下推廣對線下推廣，它利用大城市寫字樓密集的特點，在分眾上投入了當(dāng)年最重棒的推廣運動“桔色星期一”，喊出了“周一打車不要錢，我們都是活雷鋒”的口號，當(dāng)這頂雷鋒帽在各大樓宇的電梯里高頻出現(xiàn)后，立刻讓滴滴的打車訂單在很短之間從五六十萬單上到一百五十萬單，滴滴就此抓住了時間窗口，以一次極為成功的飽和攻擊確立了領(lǐng)導(dǎo)者的心智優(yōu)勢，Uber在此之后未能再翻盤。

因此，2014年的新經(jīng)濟之王應(yīng)該是代表出行新業(yè)態(tài)的滴滴。

點評：在雙方都陷入流量和補貼的苦戰(zhàn)而且無法自拔時，只有將補貼用更強的音量來放大，來引爆心智，實現(xiàn)用戶規(guī)模擴大和心智固化才能走向決勝。

6. 2015年超級大年

2015年是一個合并的超級大年。

眾所周知， 58同城以4.12億美元現(xiàn)金加3400萬份普通股換取趕集網(wǎng)43.2%股份，兩家公司最終合并。

有媒體報道，早在2013年58同城IPO之后，58同城的早期投資人、軟銀賽富投資基金合伙人羊東就找到趕集的投資人互相接觸了一下。這次的接觸讓羊東有了一個印象，就是兩位創(chuàng)始人都是意志堅定之輩，“不可能強迫他們做什么”。

2015年4月13日，威斯汀酒店總統(tǒng)套房燈火通明，生于1976年的湖南人姚勁波和生于1974年的安徽人楊浩涌，在此要做一場最后的談判。

58同城成立于2005年12月，到合并時已有十年歷史。58同城的對標(biāo)，是美國最火的的分類廣告網(wǎng)站Craigslist打造的。

在PC互聯(lián)網(wǎng)普及的時期，58提供了多樣化的服務(wù)，受到了用戶的歡迎。后來58同城不斷細(xì)分，占據(jù)房產(chǎn)、招聘、汽車、二手物品交易等剛需賽道。

所謂“既生瑜 何生亮”，58的天地就是同樣模式的競爭對手，也創(chuàng)立于2005年的趕集網(wǎng)，在一開始就有自己的選擇，創(chuàng)始人楊浩涌開始只把人力投在人氣最旺的三個類別：租房、二手物品、交友。幾年過去了，趕集網(wǎng)已經(jīng)相當(dāng)火熱。

模式完全接近的兩個網(wǎng)站PK是非常痛苦的，因為業(yè)務(wù)模式幾乎是重合的，沒有產(chǎn)品力上的差異化優(yōu)勢，那么，就只有拼心智了。

某種意義上說，線下廣告成為“新經(jīng)濟之王”們的好朋友，拐點性的一年就是在2015年。這是因為，這一年發(fā)生了規(guī)模巨大的三大合并，而在合并前夜，可能雙方還在電視，電梯，地鐵里投放著密集的廣告。

楊浩涌先發(fā)一步，趕集網(wǎng)請了姚晨，拍了一條廣告“趕集網(wǎng)，啥都有”。

而58看到這條廣告只有羨慕嫉妒恨，正好當(dāng)年楊冪出演的宮廷穿越大劇《宮鎖心玉》火到一塌糊涂，于是，58趕緊請了楊冪，在當(dāng)時黃金檔電視劇廣告里、在地鐵里、在電梯里，楊冪蹦蹦跳跳，一遍遍高喊著”58同城，一個神奇的網(wǎng)站”。

從今天的某種視角來看，58、趕集提供的是初級信息匹配，天生適合c2c模式，它們的對象都是對交易成本敏感、有一定信息獲取能力的消費者，也是天然重合的。

心智固化有一個特點，就是先入局者往往有優(yōu)勢；如果這種優(yōu)勢不明顯，那創(chuàng)意和引爆方式就起決定性作用，顯然58和趕集在這上面難分軒輊，一年各自打出了十幾個億的廣告費。

楊浩涌想一直撐下去，姚勁波卻希望早日結(jié)束戰(zhàn)斗。這導(dǎo)致姚勁波從來都約不到楊浩涌，但他也不著急，隔段時間就給楊浩涌發(fā)個短信：“浩涌，人生苦短，咱們聊聊？”

楊浩涌

楊浩涌從來不理這類短信，姚勁波則拿出追妹子的勁頭，平均每三個月就發(fā)一條類似短信，也不急、也不忘，楊浩涌基本不會回復(fù)，但姚勁波卻在2014年把趕集所有的投資人都約了至少兩次。

讓楊浩涌感到不愿意再打消耗戰(zhàn)的，是人人網(wǎng)干翻開心網(wǎng)的案例，他發(fā)現(xiàn)“慘勝”不是一個好結(jié)局，決心去談一談。

讓楊浩涌感到很生氣的是，投資者們似乎集體把他“賣了”，自媒體“創(chuàng)業(yè)前沿”的報道顯示，為了逼迫楊浩涌接受合并，曾和趕集簽署排它性聲明，也就是說不能投資58的老虎基金，直接把自己持有的趕集股份賣給了58同城。同時還幫忙說服其他趕集投資人一起將股票出售給58。

楊浩涌是個狠人，就在簽約前的一個周末，價格幾乎談定的時候，楊浩涌拿到了一紙香港法院對這次合并的禁令。

簡單說，由于老虎基金投資趕集時簽署了一份對58的排他條款，所以老虎基金把股份先行出售給58以推動兩家公司合并的行為，是有違約風(fēng)險的。

這份禁止令并不能阻礙這次交易完成，但可以使得交易成本極具提升。

最后的結(jié)果是，楊浩涌以更優(yōu)的條件與姚勁波實現(xiàn)了雙贏。

前面說過，美團直到2015年，才開始線下投放廣告“美團一次美一次”，也正伴隨這個廣告的上線，美團的最后一波攻勢到了，美團和大眾點評的合并在2015年開始了。

和美團完全不一樣，創(chuàng)始人創(chuàng)造大眾點評，最重要的目的是想做一個美食網(wǎng)站。中國餐飲行業(yè)在改革開放40年間的增長是從50億到4萬億，餐飲總收入占據(jù)了社會消費品零售總額的10.8%。

大眾點評想在美食行業(yè)做一個垂直搜索引擎，靠出售推廣位和流量獲取利潤，但是商業(yè)化的速度并不快，但它的確具有媒體屬性，所以一直能靠自有廣告運行，融資則很慢。

點評之前真的沒想過團購，但是，當(dāng)它踏入團購領(lǐng)域后，給美團的壓力是巨大的。

前面說過，團購的本質(zhì)是BD，但點評不用BD，商家早就入駐好了。而且，還有對其有依賴感的龐大用戶群體，這個也不用重新去建立；更重要的是，在美食領(lǐng)域，點評就相當(dāng)于小紅書，有種草拔草的效果，也有天然的社交屬性。

事實上，當(dāng)美團合并點評以后，那些早期支撐美團發(fā)展的本地生活服務(wù)漸漸不再重要，或不那么重要，美團相反是繼承了點評的基因，在吃這個領(lǐng)域做到了無限深。

如果從2020年看過去，從財報數(shù)據(jù)來看，餐飲外賣，到店、酒店及旅游，新業(yè)務(wù)（及其它）是美團的三大業(yè)務(wù)板塊。而2020年第三季度，這三塊業(yè)務(wù)的營收占比分別為58.45%、18.30%和23.25%。

可以這么說，美團和點評的合并才是真的升級，而大部分公司的合并只是規(guī)模擴大，但美團融合了點評的基因后，成了吃這個場景的霸主。

有媒體這么形容：“先是在網(wǎng)上看了點評，催發(fā)網(wǎng)民的胃液到店去吃；然后，是不用到店就點外賣在辦公室或家里吃；再然后，又發(fā)力到了老百姓的菜籃子里，讓大家都在美團買菜做飯吃，卡位了餐廳、寫字樓、家庭三個吃的主場景；到后來更發(fā)展到讓一線城市的消費者在平臺上買菜吃，讓中低線城市的消費者在社區(qū)團購的團長那里買菜吃，左右都是一個吃字?！?/p>

很難想象，如果不是借助點評的獨特資源，美團的今天的局面會不會還是這么穩(wěn)。

但實話實說，餓了么才是外賣的開創(chuàng)者。有個比較有趣的笑話是，張旭豪做餓了么資金很緊張，到處找錢。這時候有個美團的BD去餐廳，發(fā)現(xiàn)里面有餓了么的外賣員，回頭把這個事情告訴了美團二把手王慧文，王慧文立刻覺得這事兒里面有機會，于是約張旭豪見面。結(jié)果張旭豪以為王慧文是來探路的，美團大概是要收購餓了么，結(jié)果把生意奧秘和盤托出，王慧文回去就組織了美團的團隊開發(fā)外賣業(yè)務(wù)，張旭豪后悔無比。

但有一件事張旭豪一定不后悔，那就是在美團進(jìn)入市場還未來得及展開局面時，餓了么就率先在全國開始投分眾廣告，在樓宇電梯上不斷播放王祖藍(lán)的“餓了別叫媽，叫餓了么”。

隨即，餓了么在寫字樓啟動萬樓地推計劃，具體的做法是在全國有餓了么廣告投放的分眾所在樓宇進(jìn)行地推，掃碼下載餓了么APP即可獲得一份20元的免費午餐。

400萬份的免費午餐發(fā)下去，近億元的分眾廣告投入，再加之前在校園積累的90后老用戶，餓了么算是在白領(lǐng)外賣市場給美團迎頭一擊。

所以后來有人說，如果不是餓了么搶先釆用免費午餐＋心智引爆的打法，占了先機打了美團一個下馬威，后期“逼平美團，賣給阿里”的機會就大概率不會發(fā)生。所以某種程度上，對于相對弱勢的企業(yè)，搶先出擊，攻其不備不失為一個奇招。這也告訴我們，所謂的“四大固化”并沒有固定的秩序，而要因時因地的展開。

總之，2015年的幾大合并，極大的提升了市場的集中度，因此也有了互聯(lián)網(wǎng)上半場和下半場的說法，這一年的新經(jīng)濟之王屬于合并后的新巨頭。

點評：線下引爆在2015年發(fā)揮了前所未有的心智固化作用，但沒有人想到，更經(jīng)典的案例在2016年就來了。

7. 2016年二手車大戰(zhàn)

楊浩涌其實還在趕集的時候，就想做二手車了。

他意識到，單純的分類網(wǎng)站業(yè)務(wù)，護城河和盈利能力，都太淺了。只有車和房，才是居間平臺有生存價值的領(lǐng)域。

考慮到自己天然不是姚勁波可以長期共處的另一極，楊浩涌在58趕集合并后，就開始籌謀瓜子二手車的業(yè)務(wù)，更早的，甚至在趕集后期，他已經(jīng)開始有意識的把部分有潛力的模塊分拆，希望打造成獨立發(fā)展的企業(yè)，這些業(yè)務(wù)有好車、斗米、好租等等。

2015年9月6日，趕集好車開始更名為瓜子，網(wǎng)址也轉(zhuǎn)向為 guazi.com 。其實，這個域名是楊浩涌在趕集時代就儲存下的；到了9月15日，楊浩涌宣布，趕集好車正式更名為“瓜子二手車直賣網(wǎng)”。

應(yīng)該說，楊浩涌在進(jìn)入這個市場之前，就想好了先固化心智的路徑，他要宣布，瓜子二手車將投入超過10億元用于市場推廣，年底目標(biāo)是占領(lǐng)二手車C2C線上80%份額。

當(dāng)時，楊浩涌已經(jīng)有了兩個對手，一個是百度出身的李健做的人人車，他發(fā)展的很快、很穩(wěn)健，可以說是二手車電商模式的開拓者，今天人們享受到的大部分二手車電商服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，李健其實是開創(chuàng)者；另一個競爭者是戴琨，戴琨出身易車系，是出行教父李斌的小兄弟，他也決定殺入二手車領(lǐng)域，他的啟動業(yè)務(wù)，是二手車B2B交易”優(yōu)信拍“，在2014年9月拿到老虎基金的2億美金后，戴琨除了繼續(xù)做強B2B外，終于啟動了C端業(yè)務(wù)。

楊浩涌決定一上場就先洗牌，把兩個對手趕下牌桌。

他的認(rèn)知很直接，二手車行業(yè)很大、很原始、沒有巨頭、沒有固定的概念，這是一片適合戰(zhàn)爭的土壤，而且尤其適合廣告轟炸引爆心智，然后大軍開進(jìn)一統(tǒng)天下。

楊浩涌有一句名言—-有人總說市場很大，我們都可以在里面活的很好，這句話是萬萬信不得的。

楊浩涌和58打了十年，其中至少有四五年是心智領(lǐng)域的固化PK，所以他上來就輕車熟路，一開始就給瓜子的營銷戰(zhàn)設(shè)定了很高的標(biāo)準(zhǔn)——他不惜數(shù)千萬重金請了中國定位營銷領(lǐng)域的王牌企業(yè)特勞特，為瓜子設(shè)計了“沒有中間商賺差價，賣家多賣錢，買家少花錢”這句廣告語。

這句話，一直到現(xiàn)在還被認(rèn)為是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最深入用戶心智的廣告語之一。

優(yōu)信、人人車始終沒有想出立意比瓜子更好的廣告語，這也是一個事實。所以，即使兩者在短期內(nèi)的資金投入不成問題，但楊浩涌已經(jīng)進(jìn)入了用戶的心智，后來者總是比較難一些。

在融資方面，楊浩涌也高人一籌，基本上他把一級市場的大錢拿完了，戴琨融資能力弱于楊浩涌，所以趕緊把優(yōu)信送上美股，試圖在二級市場拿錢；李健相對融資能力最弱，所以只好和滴滴試圖結(jié)盟，很大程度上削弱了自己的控制權(quán)。

公開資料顯示，人人車于2016年9月宣布完成D輪融資1.5億美元；瓜子二手車宣布A輪融資總額超2.5億美元；優(yōu)信二手車在2014年9月獲得2.6億美元B輪融資，此后的2015年3月又獲得由百度領(lǐng)投的1.7億美元融資……這些錢基本全砸進(jìn)了營銷大戰(zhàn)。

事實上，2016和2017是營銷大戰(zhàn)的兩個巔峰時段。瓜子二手車除了2016開始承諾的10億外，還宣布追加5億；李健、戴琨也都宣布，還會追加5-10億。

這數(shù)十億中，我們可以肯定的是，最多的廣告投到了分眾電梯媒體這樣的線下引爆設(shè)施，此外就是視頻綜藝和線上信息流分發(fā)。

這是因為，某種程度上車是高價耐用消費品，消費群體潛伏在主流群體之中，互聯(lián)網(wǎng)流量廣告無法給這些群體以確定性和安全感，所以流量打法無法沉淀品牌，而電梯媒體的轟炸地點是城市主流人群必經(jīng)的區(qū)域，與潛在的二手車傳播對象的行動軌跡高度吻合。

在代言人方面，瓜子綁定孫紅雷做形象代言；人人車聘請黃渤，優(yōu)信重金請了萊昂納多.迪卡普里奧，但相比之下，還是瓜子的效果最好，這里面還是要回到瓜子的廣告創(chuàng)意達(dá)到了最大的差異化。

楊浩涌對這句話的評價是：“這句話明顯讓我們跟對手產(chǎn)生了差異化。心智，不是一個虛的東西，它是可以量化的。我們的調(diào)研中，在沒有提示的情況下，提起二手車，10個人中有6個人說我會去瓜子看看。這是一個非常大的護城河，也是一個很大的、很難被替代的財富”。

2016年不是二手車大戰(zhàn)的終結(jié)，但是楊浩涌的打法，給心智固化這種戰(zhàn)爭體系增添了新的財富：

1.心智固化可以在戰(zhàn)爭的任何時期使用，早用早好；

2.心智固化可以把一個市場快速催熟；

3.心智固化的一個副作用是，可以透支競爭對手的戰(zhàn)爭潛力，不戰(zhàn)而屈人之兵；

當(dāng)然，也有人質(zhì)疑二手車不是高頻生意，你有必要一直在線下投放品牌廣告么？

瓜子二手車的聯(lián)合創(chuàng)始人白如冰回答也很絕，如果你按現(xiàn)在的交易量來算賬，當(dāng)然是虧的；但只要業(yè)務(wù)不斷漲，成本其實是不斷攤薄的，而且線下品牌越強，品牌自帶流量就越多，用戶品牌信賴度高了，線上流量獲客成本也越來越低，從二三年看一定是劃算的。

從今天的角度回看，這一年的勝者，無疑是把心智固化打法發(fā)展到一個新的高峰的楊浩涌，他是這一年的“新經(jīng)濟之王”。

點評：瓜子優(yōu)信人人車的戰(zhàn)爭某種程度上完全是心智之戰(zhàn)，而不是模式之戰(zhàn)，大家都用了心智固化的路徑來試圖反向?qū)崿F(xiàn)規(guī)模固化，最后瓜子以更準(zhǔn)確和堅決的心智認(rèn)知吸引了更多的資本，又用更多的資本灌注更深的心智，某種意義上提前決定了最后的生存者是瓜子。

8. 2017年辦公協(xié)同之戰(zhàn)

2017年，釘釘打出了自己的第一個視頻廣告——讓工作更專注，在分眾的寫字樓電梯屏幕里投資上億廣告，向數(shù)百萬企業(yè)宣傳釘釘與微信的差異化價值，并宣告釘釘用戶量破億。

阿里終于在社交賽道回敬了馬化騰一招，遙想當(dāng)年，阿里想殺入騰訊腹地，推出社交軟件來往，請來趙薇、李連杰、史玉柱等演藝界和商界的朋友幫忙推廣，然而這一切熱鬧之后，來往的用戶量停在1000萬左右，不及微信一個零頭。

陳航，花名——無招，就是來往的主事人，他在阿里是有名的——當(dāng)年最早接觸阿里，卻沒成為“羅漢”，從日本回到阿里，負(fù)責(zé)搜索，也敗給了百度；再做來往，被騰訊干翻……小圈子里已經(jīng)有無招“做啥啥不行”的口碑。

陳航

好在他的年齡不大，資格很老，2014年5月26日，他找馬云借來了“阿里的延安”—-湖畔花園，在此閉關(guān)復(fù)盤。

出關(guān)后，他帶著釘釘殺出一條血路。而釘釘能夠正式在企業(yè)級市場殺開一條血路，從戰(zhàn)略層面是瞄準(zhǔn)了企業(yè)市場對“協(xié)同”的需求，從更深的層面，釘釘還要做SaaS和CRM的整合，但沒有人想到，最后釘釘成為了阿里云的用戶入口，成了阿里在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面頂級策略“云釘一體”的一部分。

釘釘所有的功能都是為了協(xié)同而設(shè)計的，甚至有些功能被吐槽不人性，比如發(fā)消息會標(biāo)注對方已讀，這樣對方就沒法裝作看不見；又比如截圖會帶水印，這樣保證了內(nèi)部信息不外泄……但這些都是“術(shù)”的層面，真正的優(yōu)勢是阿里離B端比騰訊更近。

比如上海的復(fù)星集團，此前有數(shù)百個內(nèi)部管理APP，但根本沒有打通旗下數(shù)百家企業(yè)，但在釘釘?shù)膸椭?，以“?fù)星通”（釘釘復(fù)興定制版）的形式，一統(tǒng)內(nèi)部。

有一個段子是，2015年5月，馬云突然來看望釘釘團隊，這是很少見的。后來一打聽，原來馬云在參觀復(fù)星集團時從對方口中聽說了釘釘?shù)拇嬖?，?fù)星的老大告訴他：“你們阿里有一款產(chǎn)品，幫復(fù)星解決了不少管理問題”，心情大爽的馬云立刻來給釘釘加油打氣，一如當(dāng)年馬化騰在微信還很小的時候來給騰訊廣州研究院“吃小灶”，從而徹底的解決了微信的戰(zhàn)略優(yōu)先級的問題。

到了2016年3月31日，釘釘已覆蓋150萬家企業(yè)組織，月均增速接近20萬家。其中不乏云鋒基金、復(fù)星集團、優(yōu)酷土豆、統(tǒng)一企業(yè)、汽車之家、海底撈等一流企業(yè)，也就是說，自2015年1月正式發(fā)布以來，阿里巴巴釘釘只用一年多時間就成長為中國市場的第一企業(yè)社交平臺。

而選在2017年這個時點在分眾平臺上再次釋放信息，是因為釘釘剛創(chuàng)造一個記錄，服務(wù)企業(yè)超過300萬家，用戶突破1個億，這個時候?qū)嵲谑侵档脩c賀。

而到了2020年，這兩個數(shù)據(jù)已經(jīng)變成了1500萬家企業(yè)和3億用戶。

相比之下，微信在企業(yè)方面，就遲鈍很多。有一種說法是，企業(yè)微信一度只有7個工程師。

事實上，2016年4月，在釘釘已初見規(guī)模的情況下，騰訊才推出企業(yè)微信。在當(dāng)時看來，由于發(fā)力相對較晚，且功能相對簡單，同樣定位為辦公溝通工具的企業(yè)微信始終難以殺出重圍。而釘釘方面的小道消息則在嘲諷企業(yè)微信：“只有7個專職的工程師”。

企業(yè)微信的發(fā)力比較遲鈍，有個核心問題，那就是微信和企業(yè)微信之間是不互通的。

簡單來說，以微信龐大的影響力，如果和企業(yè)微信打通，那勢能是極其強大的，但可以想見的，也必然是無數(shù)企業(yè)微信的用戶瘋狂騷擾個人微信的用戶。騰訊，或者說張小龍，在沒有找到這個問題的平衡之道之前，是不愿意用這一招的。

所以，時間到了2019年，企業(yè)微信和釘釘之間的差距越來越大，企業(yè)微信服務(wù)250萬家企業(yè)，而釘釘則服務(wù)超過1000萬家。

微信這時候才做出決定，企業(yè)微信3.0推出：開放加個人微信好友、客戶群以及客戶朋友圈三大能力。

這個版本里，企業(yè)微信正式打通了與個人微信互通的快捷通道，但這一切都是極其克制的。

企業(yè)微信的顧忌，最終錯過了最重要的戰(zhàn)略窗口期。也就是那一刻起，企業(yè)微信不再把重點放在企業(yè)和企業(yè)間的協(xié)同，而是幫助客戶在克制、得到許可的情況下，用企業(yè)微信為個人微信用戶服務(wù)，用微信的話說，就是做b2b2c的連接器。

企業(yè)微信在其3.0版本中，將ToC 觸達(dá)與效率提升作為新的抓手，用微信之父張小龍的話來說，企業(yè)微信未來嘗試的方向為“人即服務(wù)”。

也是在2017年，在企業(yè)微信和釘釘逐漸出現(xiàn)市場聚焦點分化時，字節(jié)跳動開始醞釀飛書這個工具。

字節(jié)也不是一開始就做了飛書這個產(chǎn)品，而是和大部分企業(yè)一樣試過了各種工具。

有的工具有強大的用戶基礎(chǔ)，如企業(yè)微信，但更新比較慢；有的工具重管理、強功能，如釘釘，但又和字節(jié)跳動的企業(yè)文化不盡吻合；有些海外工具如slack在工程師中很受歡迎，但推廣到全員則不太順利。

字節(jié)跳動最后發(fā)現(xiàn)，還是得開發(fā)一套自己的系統(tǒng)，才最合用，于是，飛書于2016年底形成雛形，次年開始成為字節(jié)系內(nèi)部溝通協(xié)作的主要平臺。

飛書在溝通、日程管理、文檔協(xié)作三個領(lǐng)域提供了高效流暢的工具，其輕管理、重協(xié)作的產(chǎn)品調(diào)性可以看出它的目標(biāo)用戶，是推崇扁平化管理方式的團隊和組織。

2019年9月，字節(jié)決定將飛書辦公套件推廣到國內(nèi)市場，并取了中文名稱“飛書”。

飛書的主事人叫謝欣，他曾與張一鳴在酷訊共事，謝欣在酷訊時期擔(dān)任CTO，而張一鳴任技術(shù)委員會主席，兩人有高度交集。謝欣是還是字節(jié)第一任人力資源負(fù)責(zé)人，加之其計算機專業(yè)的背景，謝欣成為研發(fā)飛書的最佳人選。

總體來說，飛書的早期雖然只有三個組件，但卻是一個深度耦合、能夠互相利用能力的套件產(chǎn)品，例如，把文檔整合進(jìn)日程，直接在里面寫會議記錄；又比如，在文檔里可以插入溝通群聊。

由此，飛書將辦公中使用率極高的即時溝通、在線文檔、智能日歷、工作臺的信息流打通，使信息高速流轉(zhuǎn)，團隊快速響應(yīng)，極大地提升了協(xié)作效率。飛書一個平臺包含了所有辦公需要的工具和系統(tǒng)，使信息不再孤立。

可以說，今日頭條、抖音、火山小視頻、西瓜視頻等等，這些產(chǎn)品的背后無一不依賴于飛書這個神秘武器。據(jù)統(tǒng)計，使用飛書后，跨部門項目每個項目效率提升可以達(dá)到24%。飛書，讓協(xié)作無障礙，讓產(chǎn)品和企業(yè)成長更快速。

最后，不得不說的，在2020疫情年，企業(yè)微信和飛書在寫字樓電梯口不斷刷屏，這或許意味著企業(yè)服務(wù)市場戰(zhàn)局未穩(wěn)！

但毫無疑問，2017年的“新經(jīng)濟之王”，屬于釘釘。

9. 2018年短視頻大戰(zhàn)

2018年是字節(jié)跳動春風(fēng)得意的一年，元旦的前不久，頭條以10億美元將音樂短視頻app的先驅(qū)_musical.ly_拿下，張一鳴手中另外三個短視頻app火山視頻、西瓜視頻、抖音也各自都有了3000萬DAU。

而此刻，擁有1.2億DAU的快手，就成了抖音的宿命之?dāng)场?/p>

張一鳴早就認(rèn)識快手的宿華，甚至還試圖收購不到20人時期的快手，但宿華不從，他要走自己的路。

但是，當(dāng)字節(jié)找到張楠要做抖音時，快手的DAU已經(jīng)超過1000萬，但張一鳴畢竟有個視頻夢，所以做了后來被稱為“中視頻”的西瓜視頻，站穩(wěn)了腳跟，這直接導(dǎo)致后來的火山短視頻的出現(xiàn)，火山是距離快手更近、競爭性更強的產(chǎn)品，結(jié)果火山也站住了。

張一鳴就此得出結(jié)論，推薦+信息流完全可以撐起一個視頻應(yīng)用，字節(jié)可以用另一條路超越快手。

正好這時候有人給他推薦 musical.ly 這個由的中國團隊創(chuàng)建的海外產(chǎn)品，張一鳴認(rèn)為，這個產(chǎn)品比火山更接近能夠和快手pk的邏輯，于是抖音立項。

抖音有幾個重要的競爭點，其中最重要的全屏+豎屏+高清，有很多人認(rèn)為，這種方式擠占了整個屏幕，給人很強的壓迫感，也有人說，這種產(chǎn)品（豎屏）恰好讓別的平臺沒法盜用抖音的內(nèi)容。

后來證明，這種簡單粗暴的做法深得年輕人的喜歡。

但真正讓抖音迅速火起來，還是要靠點機緣。據(jù)說是這樣的—-岳云鵬在抖音上發(fā)現(xiàn)了一個模仿自己的表演者“岳云云”，覺得很搞笑，就轉(zhuǎn)發(fā)微博，獲得近十萬次點贊，抖音從此進(jìn)入公眾視野。

從2017年中期開始，今日頭條向抖音傾斜大量資源，大概是日活過了一百萬，就開始大量砸錢，差不多買空了中國的媒體資源。

但快手畢竟不是吃素的，快手在2017年3月獲得騰訊領(lǐng)投的3.5億美元投資，2017年11月，快手日活用戶突破1億，總注冊用戶突破7億，對抖音仍是壓制。

從某種意義上說，抖音和快手之戰(zhàn)，是真命題，也是偽命題。

是真命題，是兩者之間只能有一個是中國短視頻的王者。

是偽命題，是因為兩者的內(nèi)容和用戶完全不同，抖音的主要特征是才藝展示，快手的主要命題是生活內(nèi)容的展示，所以也有“抖音是舞臺即人生，快手是人生及舞臺”的說法。

2018年之前，頭條系短視頻西瓜、火山、抖音聯(lián)手圍剿快手，各條線并行發(fā)展。在抖音的V1.4.5版本中，首頁的“新鮮”欄變成了“附近”欄，更加強化社交屬性。2018年春節(jié)開始，抖音投放激增超過火山視頻和西瓜視頻總和。

就像是解放戰(zhàn)爭中的三大戰(zhàn)役一樣，抖音的短視頻戰(zhàn)役也是并行開打的，這一年的春節(jié)可以被視為抖音對快手決戰(zhàn)的開始。整個2月，雙方全媒體投放，答題抽獎，熱點營銷等多個方向開戰(zhàn)，抖音的活動運營無疑是非常優(yōu)秀的，C哩C哩舞、海藻舞、手勢舞的洗腦配樂在春節(jié)期間中華大地上似乎就沒有停下。

歷史總是如此驚人相似，以致讓人無法提防。就是在2018年的這個2月，繼微信支付偷襲支付寶之后，抖音再次上演了一場經(jīng)典的“紅包偷襲戰(zhàn)”。

2018年春節(jié)，今日頭條幾乎邀請了所有能夠邀請的明星到抖音上給觀眾發(fā)紅包，當(dāng)然錢肯定還是頭條出的。

不過，2018年的短視頻大戰(zhàn)，還是把短視頻這個賽道徹底燒熱了，這使得移動互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了碎片化時代和徹底視頻化時代，抖音，快手兩大短視頻也成為僅次于微信之外，用戶消耗時長最長的產(chǎn)品，它們當(dāng)然是2018年的“新經(jīng)濟之王”。

10. 2019年在線教育大戰(zhàn)

在線教育其實是一場還沒有結(jié)束的戰(zhàn)爭，但和2016年的二手車大戰(zhàn)一樣，它是一場以心智為武器，線上線下媒體組合的突襲戰(zhàn)。

一切，要從猿輔導(dǎo)2019暑假的奇襲說起。

2019年的時候，猿輔導(dǎo)已經(jīng)實現(xiàn)盈利三年了，它的基本模式，是以小猿搜題為入口，導(dǎo)來的流量到猿題庫進(jìn)行用戶留存轉(zhuǎn)化，最終由付費在線教育——猿輔導(dǎo)變現(xiàn)。

值得深思的一個數(shù)據(jù)是，在營收方面，猿輔導(dǎo)2018年的營收僅為15億，2019年則實現(xiàn)了超過100萬人的招生數(shù)及超過80%的續(xù)報率，業(yè)界估算，按照這個數(shù)據(jù)，猿輔導(dǎo)營收達(dá)到4倍增長，總收入約60億。

為什么能夠達(dá)到這樣400%的成長，簡單說，是猿輔導(dǎo)發(fā)起了一次被稱為“偷襲珍珠港”的營銷大戰(zhàn)。

當(dāng)然，猿輔導(dǎo)也做好了其它方面的準(zhǔn)備，2018年底，猿輔導(dǎo)就已經(jīng)儲備了多達(dá)5000人的教師資源，這在在線教育機構(gòu)的發(fā)展史上，也是不多見的。

要說是偷襲，也不盡然，2019的暑期檔在猿輔導(dǎo)的日程表上提前了兩個月，從5月份，猿輔導(dǎo)就開始在自己的官網(wǎng)或者APP推出暑期低價課，而好未來等老牌線下培訓(xùn)機構(gòu)直到6月底才開始預(yù)熱。

不要看僅僅是一個預(yù)熱，猿輔導(dǎo)截至暑期結(jié)束的招生投入累計達(dá)到4-5億人民幣，也許在學(xué)而思想來，這不過是一個常規(guī)暑促的加強版，殊不知猿輔導(dǎo)真正的殺招，是在2019年的11月及以后。

猿輔導(dǎo)把自己的營銷戰(zhàn)略分為兩個層面，第一層面是以實際效果轉(zhuǎn)化為主的線上導(dǎo)流之戰(zhàn)，第二層面，則是線上轉(zhuǎn)化見頂后，立刻轉(zhuǎn)入線下的品牌勢能提升，大殺器則有央視和分眾等關(guān)鍵渠道，幾乎是瓜子二手車的翻版，猿輔導(dǎo)在大戰(zhàn)前，就已經(jīng)鑄就了“敲進(jìn)心智的釘子”的特勞特定位公司設(shè)計出的“4億人都在用的猿輔導(dǎo)”這句廣告語。

這句廣告語之所以牛逼，是人們心目中從來不認(rèn)為一個在線教育機構(gòu)會有4億用戶，這刷新了認(rèn)知，奠定了領(lǐng)先地位。

用了這句話，會讓人覺得，猿輔導(dǎo)可能是全中國乃至全世界最大的在線教育機構(gòu)。

除了廣告語，猿輔導(dǎo)還準(zhǔn)備了10億以上的預(yù)算投入，所以，在這個國度，無論是人們在公寓樓寫字樓的電梯里，還是在家里的電視前，每天都會聽到“4億人在用的猿輔導(dǎo)”這句話。

這也就是說，猿輔導(dǎo)用數(shù)十億的投入為自己爭取了先機并在用戶心中打造起了品牌。面對挑戰(zhàn)張邦鑫做出了一個重要的決定，以20億的預(yù)計虧損規(guī)模來阻擊對手，也就是用比對手更多的錢打回去。被卷入的還有作業(yè)幫，作業(yè)幫的背后站著百度，打造的工具型APP份額領(lǐng)先，流量和獲客成本很低，但作業(yè)幫的問題或許是不夠堅決和瘋狂，當(dāng)猿輔導(dǎo)一年融資30多億美元，市值沖上155億美元時，作業(yè)幫展開了全力的反擊。

這場戰(zhàn)爭的牛逼之處就在于，它趕上了2020年的疫情后，在線教育的無限擴張的良機。從這個意義上因為戰(zhàn)爭的地盤空前的擴大了，直到目前為止，我們還不能得出結(jié)論誰是最后的贏家。但我們再次看到了，率先贏得用戶的信任是關(guān)鍵！

未來的路還遠(yuǎn)，對于在線教育來說。但這一年的新經(jīng)濟之王，無疑是屬于猿輔導(dǎo)的。

11. 2020 買菜引發(fā)的戰(zhàn)事

在過去鮮花著錦、烈火烹油的移動互聯(lián)網(wǎng)十年里，電商零售占據(jù)占社會零售總額，從區(qū)區(qū)的不到4%變成了25%，整體互聯(lián)網(wǎng)用戶超過10億。如果沒有更深層次的技術(shù)創(chuàng)新，僅僅靠商業(yè)模式的創(chuàng)新，僅僅依靠對部分落后行業(yè)的“再做一遍”，已經(jīng)沒有太大的增長空間和市場空白。

故而，巨頭們對最后一點流量的追逐，其實意味著移動互聯(lián)網(wǎng)的盛宴已經(jīng)結(jié)束，眼前的這場大戰(zhàn)名為創(chuàng)新，實為洗牌。也就是因為大家都堅持要在這張牌桌上坐下去，所以不惜展開消耗巨大的戰(zhàn)爭資源，這就是2020年的社區(qū)團購大戰(zhàn)，也被稱為“買菜戰(zhàn)爭”。

轟轟烈烈的社區(qū)團購大戰(zhàn)，在3大巨頭入場后，在幾個月里就已經(jīng)動用了幾乎全部“武器”。

“一般來說，一場大商戰(zhàn)，會有三個固化，分別是規(guī)模固化、資本固化和心智固化”，專家說。

讓我們再次來解讀一下三個固化——所謂的規(guī)模固化，主要表現(xiàn)在對市場空間的預(yù)先占領(lǐng)，比如團購大戰(zhàn)、網(wǎng)約車大戰(zhàn)、無人貨架大戰(zhàn)中的“開城、”“入駐”、“搶占點位”等，就是一種典型的規(guī)模固化的策略，這個階段主要的指向，是占據(jù)空間并跑出足夠大的規(guī)模數(shù)據(jù)。

所謂的資本固化，就是各個資本對參賽方的“選邊”，一旦選邊就會形成戰(zhàn)略同盟，繼續(xù)加大規(guī)模資金投入，直至分出勝負(fù)。

而心智固化，則伴隨在整個商戰(zhàn)的全過程中。一般來說，我們把常規(guī)的市場手段如買流量、打補貼、做特價、在各類內(nèi)容平臺上“社交種草”等等稱之為“效果營銷”，目的是促成短期交易、迅速優(yōu)化營收數(shù)據(jù)，但這類打法很難沉淀消費者的心智。

因此，競爭者會根據(jù)鎖定勝局的需要，出現(xiàn)以分眾所代表的線下媒體為核心的、直指心智的品牌引爆手段的應(yīng)用。因此，從某種程度上看，在線下媒體等領(lǐng)域投放的力度是觀察者分析戰(zhàn)局的“水晶球”，其中，心智定位的選擇、投放力度、心智導(dǎo)向，都是商戰(zhàn)進(jìn)程的直觀反映。

有人可能認(rèn)為線下品牌引爆是昂貴的，但事實是，如果論到占比，線下投放的預(yù)算相對于流量、補貼等，其實只占小頭，但心智效果卻極為顯著，既放大了補貼的音量，又建立了心智的認(rèn)同。

“這就好比原子彈，原子彈的單體成本很高，是常規(guī)炸彈的幾百倍，但原子彈的效果是常規(guī)武器無法達(dá)到的。因為一顆原子彈就可以提前結(jié)束一場戰(zhàn)爭。比如二戰(zhàn)期間，原子彈的使用至少讓勝利的到來提前了半年到一年，從而挽救了數(shù)十萬士兵的性命和海量的常規(guī)武器的投入和其它戰(zhàn)爭消耗，所以從戰(zhàn)爭經(jīng)濟學(xué)的角度，它其實反而是性價比更高的武器?！?/p>

一般一個大戰(zhàn)，通常三個階段。第一個階段是大玩家淘汰小玩家，這個已經(jīng)發(fā)生；第二個階段，是大品牌開始互相PK，直到一部分退出；第三個階段，是從線上的流量+補貼打法與線下的地推打法發(fā)展到一個極致之后，看哪一家最先進(jìn)入品牌勢能和心智入侵的關(guān)鍵階段。

所以，我們的問題就是，企業(yè)到底有沒有可能跳過（或者盡量少經(jīng)歷）第二階段的純消耗戰(zhàn)，更快的進(jìn)入第三階段，也就是有終極意義的品牌心智之戰(zhàn)？

答案，是要跳出這個怪圈的企業(yè)，要過兩關(guān)。

第一個關(guān)是運營關(guān)，社區(qū)團購模式不復(fù)雜，但涉及的方面很多，如供應(yīng)鏈、物流、團長、社群私域運營，這其實是一個綜合性極強的管理課題，如果一個企業(yè)不能過運營關(guān)，自然談不上后面的升級打怪。

第二個關(guān)是品牌關(guān)，也就是我們假設(shè)，現(xiàn)在剩下的玩家都是過了運營關(guān)的，那么，是應(yīng)該選擇用消耗戰(zhàn)來結(jié)束戰(zhàn)斗呢，還是用品牌戰(zhàn)來結(jié)束戰(zhàn)斗？

顯然，前者是破壞，而后者是建設(shè)。前者消耗無數(shù)的金錢、補貼、流量，但由于消耗的都是易耗品，所以沒有建立任何穩(wěn)固的品牌認(rèn)知。

營銷專家因此指出：“任何情緒刺激，都只適合短暫的沖動性消費，對于培養(yǎng)長期的品牌偏好和消費習(xí)慣幾乎沒有幫助作用。因為情緒作用來得快，消散得更快。

這個時代，由于數(shù)字平臺可以創(chuàng)造的交互幾乎是無限的，所以，消費者注意力呈粉塵化，越來越忙的消費者記住品牌的難度越來越大。

所以，社區(qū)團購的消耗戰(zhàn)打到后面，可能是尸山血海，但是消費者真的沒有忠誠度，到頭來，還是要回到品牌戰(zhàn)。

為什么要回歸到品牌之戰(zhàn)上才可能是終局呢，我們來算幾筆細(xì)賬：

首先，現(xiàn)在社區(qū)團購的玩家們拼命的進(jìn)行補貼，推出各種0.99元、0.69元的菜品，無非是要告訴消費者一個認(rèn)知，即“我們更便宜”。

但是，消費者會因為買了0.99元的白菜，就認(rèn)為某品牌便宜么？顯然不是，因為明天另一個品牌可能推出0.69元的白菜，更便宜。結(jié)果就是，消費者永遠(yuǎn)記不住誰更便宜，只好來回比對，增加了購物的時間成本，也拉長了補貼戰(zhàn)的過程。

這就是典型的社區(qū)團購的惡性消耗戰(zhàn)，也有點類似于廣告中的效果廣告——在互聯(lián)網(wǎng)上展示的時間非常短暫，所以通常采用激發(fā)情緒的方式，用一個低價，力求在1-2秒內(nèi)促成用戶點擊購買，但是由于方法單一、補貼手段近似，消費者買了一堆0.99元的白菜后，還是記不住誰更‘便宜’。

這時候，正確的做法，是掏出200億的補貼讓消費者感到便宜，而同時花20億在心智廣告上告訴消費者“這個平臺才真正又好又便宜”，讓兩個策略聯(lián)動起來——一方面用補貼來釋放“便宜”，另一方面用品牌廣告來告訴消費者“記住我又好又便宜”……只有這樣，所有消耗掉的補貼才能被沉淀，所有的消耗才能轉(zhuǎn)化成可累計的認(rèn)知財富。

為什么呢？因為品牌不是廣告、不是符號，它是一種心理暗示、一種心智認(rèn)知、一種定向引爆刺激后形成的“心理下意識”、一種“本我”，所以，錢花在品牌上，不是消耗，而是積累；都會產(chǎn)生記憶，最終創(chuàng)造出新的財富——品牌認(rèn)知和品牌勢能，而它們才是伴隨企業(yè)長久的護航力。

那為什么少有人一開始就走上正確的路？或者說，有可能一開始就走上正確的路么？答案是：很有可能，但需要創(chuàng)業(yè)者們轉(zhuǎn)換一下心態(tài)。

社區(qū)團購下的是一盤大棋，它在短期內(nèi)似乎面對的是大爺大媽、家庭主婦，這樣的群體對價格高敏，但對時間低敏，所以她們樂意于在各個群里反復(fù)比對、精心挑選最值得薅的羊毛，心滿意足的逛了一個下午后買了一把馬家溝的芹菜。

但是，這是社區(qū)團購?fù)苿诱呦Ｍ慕K極消費畫像么？顯然不是，他們希望的是，消費者不用進(jìn)行反復(fù)的比對，不用在各個社群、各個APP、小程序里面進(jìn)行反復(fù)的挑挑揀揀，而是直奔品牌而去，購?fù)昙醋?、明天再來，并如此重?fù)、月月年年。

他們當(dāng)然也希望降低血貴血貴的流量消耗，不再挖空心思構(gòu)思各種煞費苦心的補貼方式，而用社區(qū)團購這種方式，突破日用品、農(nóng)產(chǎn)品的局限，在未來涉及更多的產(chǎn)業(yè)和品類，最終改變中國人的消費方式，成為平臺電商后的下一代消費平臺。

而以上的一切其實已經(jīng)告訴我們，這一切并不能完全藉由消耗戰(zhàn)而得到，一切的解法，得自于供應(yīng)鏈能力+服務(wù)體驗+資本補貼＋品牌心智沉淀。

無論是對純消耗的救贖還是對消費者體驗的優(yōu)化，乃至最終的終局模式——也即消費者形成下意識并自動選擇者為王，都來自一種遠(yuǎn)比流量和金錢更稀貴的東西——品牌認(rèn)同，或者說，是消費者被格式化后的認(rèn)知固化。

所以我們要算的第二筆細(xì)賬是，心智引爆除了讓消費者產(chǎn)生穩(wěn)固的品牌認(rèn)知外，對于規(guī)模固化、資本固化，同樣有效果。這是因為某種程度上，投資者和消費者類似，也無法從補貼的規(guī)模和力度，來分辨誰是更值得投資的標(biāo)的。而這種情況下，巧妙的使用品牌引爆，會發(fā)出巨大的市場聲音，并且“波束成型”式的傳播，具有某種指向性。投資者則會從中判斷——善于使用多種策略、并營造整體市場心智認(rèn)知的玩家，才可能值得下注的玩家，所以說，心智引爆“爆掉的”不僅僅是消費者，還有整個大戰(zhàn)的觀察者、參與者和投資者，而對后者的心智突破，是有可能影響到終極格局的。

分析完這個問題，再看看具體的戰(zhàn)局。

為什么社區(qū)團購是風(fēng)口呢？

一方面，國家號召農(nóng)產(chǎn)品上行，另一方面，生鮮類產(chǎn)品“下沉”的嘗試又不成功，此時此刻，依托真實社區(qū)和團長資源進(jìn)行商品流通的新型零售模式——社區(qū)團購，就自然顯現(xiàn)出了優(yōu)勢。

最大的優(yōu)勢，是借助“預(yù)售+自提”的模式大大降低了流通成本。首先，如前文所言，社區(qū)團購是頭天下單、次日發(fā)貨，這就極大的降低了實時配送的壓力，和以此帶來的保鮮、冷鏈、倉儲成本。

“比如說盒馬生鮮賣南美白蝦，它的存貨量是根據(jù)供應(yīng)鏈預(yù)測的，和預(yù)售的精確度還是有差距，而且，它要保證這些白蝦在店里不死、不壞，就需要一個養(yǎng)殖場景，成本是非常高的；而社區(qū)團購只需要根據(jù)預(yù)售的單量去農(nóng)產(chǎn)品市場進(jìn)貨而已，這里面的成本差的不是一點點。”一位業(yè)內(nèi)分析者這么說：“如果你要追求實時，也不難，下樓自提即可，這就又省了配送的成本，它等于從兩頭都把供應(yīng)鏈變短了，省出的是天量的成本。”

另外，在引流方面，盒馬一類的還是中心化引流的方式，流量成本很高；而社區(qū)團購所有的關(guān)系鏈都在團長的微信群里，要引流最多拿一兩款做個特價，成本很低。所以，我們看到所有的社區(qū)團購都常年特價，一部分原因恰是因為成本夠低可以支持這種玩法。

更重要的是，社區(qū)團購的性價比路線與社區(qū)電商的用戶畫像高度契合，容易跑通，實現(xiàn)規(guī)?；?。

華商韜略認(rèn)為，對于滴滴來說，橙心優(yōu)選“一旦實現(xiàn)規(guī)?；?，依靠社群及其裂變模式、打通供應(yīng)鏈上下游，向上可以借助價格和質(zhì)量優(yōu)勢，與現(xiàn)今主流電商平臺掰手腕，向下可以通過業(yè)務(wù)延展，連接起整個本地生活板塊，成為打開下沉市場的重要流量入口。作為滴滴的破局之戰(zhàn)，橙心優(yōu)選也必須要贏”。

因此，小巨頭里，橙心優(yōu)選啟動速度最快，相較其它巨頭有2個月的先發(fā)優(yōu)勢。而且，滴滴既有充足現(xiàn)金儲備，也是競爭者中唯一沒有上市的企業(yè)，沒有上市股東和股價的桎梏，反應(yīng)和行動更加靈活。

程維說：“要拿下這個市場，就必須全力以赴。”

美團，是滴滴廣義上的騰訊系盟友，又是微觀上的競爭者，前有美團打車，后有美團的社團團購。

和滴滴不同，美團有著極為豐富的線下運營經(jīng)驗，所以，社區(qū)團購雖然開局略晚，但一出手就是宣布推出“千城計劃”，將社區(qū)團購升為一級戰(zhàn)略項目。

有趣的是，2017年，外賣老大美團推出打車業(yè)務(wù)，網(wǎng)約車?yán)洗蟮蔚嗡推鹜赓u。王興認(rèn)為“美團和滴滴打起來是一場戰(zhàn)爭”，程維也高調(diào)回應(yīng)，“爾要戰(zhàn)，那便戰(zhàn)”。

只是，諸多意外事件打斷了這場大戰(zhàn)。三年前的戰(zhàn)爭，推遲到了三年后開打。

美團優(yōu)選宣布推出“千城計劃”，旨在年底前實現(xiàn)全國覆蓋，截至目前已經(jīng)布局12個省份，超過60個城市。

嚴(yán)格說來，滴滴兩個月的先發(fā)優(yōu)勢，對于美團來說，意義不大。

說起社區(qū)團購，美團其實更早就有準(zhǔn)備，那就是美團買菜。美團買菜是和美團版“盒馬”同一個時代的產(chǎn)物，前者走輕模式，后者模仿盒馬走超重模式。結(jié)果，前者發(fā)展迅速，后者陸續(xù)關(guān)店，這意味著美團已經(jīng)做出了自己的選擇。

所以若論做社區(qū)團購這門生意的資格，美團還是有領(lǐng)先優(yōu)勢。

滴滴有錢，美團更不差錢。但除了錢，美團還擁有和本地生活服務(wù)相關(guān)的龐大的用戶群，各類app總用戶規(guī)模近5億人，安裝滲透率為45.2%；同時，16-35歲為主，一二線城市占比較高；此外，美團還有270多萬的騎手，他們對于配送這件事，會比滴滴司機要在行的多。

當(dāng)然，這都是潛在優(yōu)勢，美團買菜和美團優(yōu)選也不是一個產(chǎn)品。2020年7月，美團推出“美團優(yōu)選”業(yè)務(wù)，美團這才算正式進(jìn)軍社區(qū)團購。據(jù)36氪報道，一些原本有美團買菜進(jìn)駐的城市，開始放棄前置倉，改為“美團優(yōu)選”模式，并引導(dǎo)用戶無縫切換。

再過兩個月后，美團優(yōu)選才如前所述，變成一級戰(zhàn)略項目，美團準(zhǔn)備砸50億美元，實現(xiàn)“千城計劃”。

只是，滴滴的對方，還不止是美團一家，還有極具差異化優(yōu)勢的拼多多。

拼多多最重要的品類，就是天然符合“農(nóng)產(chǎn)品上行”需求的初級農(nóng)產(chǎn)品，對物流要求不高的水果等，這也會成為拼多多發(fā)力社區(qū)團購的一個基礎(chǔ)。

對于這個優(yōu)勢，黃崢公開談過，他說：“雖然我們曾是社區(qū)團購鼻祖，我們從農(nóng)產(chǎn)品起家，創(chuàng)業(yè)之初我們就做了拼小站，提出了社區(qū)站點、前置倉等概念。經(jīng)過這幾年，我們看到農(nóng)民上行農(nóng)產(chǎn)品依然還很不容易，農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和流通還亟待改善，很多資源一邊呈現(xiàn)緊缺狀況，一邊出現(xiàn)大量閑置。隨著我們農(nóng)產(chǎn)品上行量的持續(xù)增大，我們對上游和流通領(lǐng)域的影響日益變大，伴隨著疫情消費者又有線上下單買菜的需要，所以我們決定做買菜。買菜是個好業(yè)務(wù)，是個苦業(yè)務(wù)，是個長期業(yè)務(wù)，也是我們拼多多人的試金石”。

自媒體“互聯(lián)網(wǎng)怪盜團”由此提出了一個問題——拼多多過去三年的增長勢頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了任何人的預(yù)期；現(xiàn)在，它是否已經(jīng)達(dá)到了一個“天然邊界”，高成長期是否即將結(jié)束？

答案可能是，如果沒有社區(qū)團購這盤新棋局，拼多多的這波攻勢可以說已經(jīng)是強弩之末。

拼多多有錢，舍得補貼，但是套路已經(jīng)被淘寶、京東摸透，后者也找到了非常好的抵御之道。淘寶以淘寶特價版+重啟聚劃算的方式，京東以啟動“全渠道新通路”和“京喜”“京造”的路子，正在復(fù)制拼多多的產(chǎn)業(yè)帶直供計劃。

按“互聯(lián)網(wǎng)怪盜團”的分析——按照DAU計算，拼多多已經(jīng)是中國最大的電商平臺；按照MAU計算，今年之內(nèi)大概也會成為中國最大；它的GMV也已經(jīng)很大了，因此“拼多多已經(jīng)把能開的荒地都開出來了，把能吃的東西都轉(zhuǎn)化為自身的重量了；在此基礎(chǔ)之上，它必然不能完全依賴過去的增長模式”。

拼多多該怎么成長呢？最無奈的成長是，變成下一個天貓或淘寶，但這不是一個好結(jié)果，中國實在不需要另一個天貓和淘寶了。

在基礎(chǔ)設(shè)施這一塊，拼多多對供應(yīng)鏈的掌控力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法與阿里、京東相提并論，但是，它對農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的掌控，可能是現(xiàn)有的品類里最好的。而今年以來，拼多多進(jìn)一步加強了對農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的投資，喊出了“2025年農(nóng)產(chǎn)品GMV破萬億”的口號。

這個數(shù)字是很難想象的，但如果有了社區(qū)團購，就很容易了。

現(xiàn)在，隨著戰(zhàn)局的延伸，滴滴美團拼多多合戰(zhàn)的格局也在改變，包括像字節(jié)跳動，京東這樣的大玩家也陸續(xù)開始入場，但這場大戰(zhàn)究竟是經(jīng)年累月的持久戰(zhàn)，還是一年內(nèi)可以大勢分明的決勝戰(zhàn)，可能還要回落到最初的主題——培養(yǎng)習(xí)慣，固化心智。

結(jié)語

提煉出十年的“新經(jīng)濟之王”之路，實在是一件很難的工作。

我們知道，每年都有風(fēng)云企業(yè)和風(fēng)云人物，而對他們創(chuàng)業(yè)史的發(fā)掘中，也是我們在尋找“新經(jīng)濟之王” 的過程中，尋覓了三條主線:

第一條主線，是以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟為主體，和傳統(tǒng)經(jīng)濟或PK或融合的的路線；

第二條主線，是以創(chuàng)新為基石，包括商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在這一條道路上，我們可以看到的是商業(yè)模式創(chuàng)新的逐漸飽和與技術(shù)創(chuàng)新的逐漸崛起；

第三條路線，是新品牌誕生的路線，企業(yè)的品牌化之路，既是企業(yè)初心的凝聚，是打開消費者心智入口的重要過程，還是企業(yè)心智固化的精神制高點。

因此，在這十年的研究中，我們有了一些系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)：

首先，一切的成功都建立在創(chuàng)始人的思想境界、決心意志、拼搏精神和運籌能力之上，凡是能夠闖入頭部賽道并獲得成功的創(chuàng)始人，也許性格并不相同，有的佛系、有的精明、有的剛毅，但他們的韌性和堅持正確的長期主義，是一以貫之、高度相似的。

其次，這十年中絕大多數(shù)的成功都是基于服務(wù)C端的，所以其中極度的用戶思維是一個成功的法寶，從早年王興的“團購超期可退”到雷軍打造MIUI的成功，都是基于用戶思維；

再次，是提供給市場好的新供給，我們可以發(fā)現(xiàn)，能夠錄入這部十年史的風(fēng)云企業(yè)，很少有產(chǎn)品本身經(jīng)不住歷史考驗的，它們都是結(jié)合用戶痛點和新技術(shù)、新平臺等相對最優(yōu)解；

最后，也毋庸諱言的是，規(guī)模固化和品牌固化是背后的鐵律，只有規(guī)模固化才有熱錢涌入，只有熱錢涌入，才能進(jìn)一步引爆品牌和穿透心智，而品牌引爆和規(guī)模固化的雙邊效應(yīng)，又會引來下一輪的熱錢涌入和品牌再升級，這其中的一些心智引爆基礎(chǔ)設(shè)施（如分眾）的水晶球效應(yīng)是十分明顯的；

總之，我們尋覓“新經(jīng)濟之王的勝利”的意義不至于當(dāng)下，一批新經(jīng)濟品牌的崛起，或許會帶動整個中國經(jīng)濟繼續(xù)向獲取新動能、找到新目標(biāo)的未來之路上前進(jìn)。

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