數(shù)字化路線圖：AT下場(chǎng)，線下自救

在購(gòu)物中心數(shù)字化大潮中，踏浪的既有互聯(lián)網(wǎng)新貴如阿里、騰訊，也有傳統(tǒng)的線下玩家，比如萬達(dá)廣場(chǎng)、天虹百貨、銀泰百貨等等。

如果按主導(dǎo)力量來分，又可以分為三種模式。

第一種，線上主導(dǎo)的模式，比如阿里在私有化銀泰后，大刀闊斧對(duì)其進(jìn)行徹底的“舊城改造”；

第二種，線上玩家+線下巨頭+獨(dú)角獸公司，三方結(jié)合，比如騰訊和萬達(dá)、高燈合資成立丙晟科技，萬達(dá)集團(tuán)對(duì)其充分放權(quán)，讓其借助騰訊的線上資源，以及萬達(dá)廣場(chǎng)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，深入萬達(dá)廣場(chǎng)數(shù)字化改造的主場(chǎng)。

第三種模式，線下玩家為主，比如天虹百貨，借助互聯(lián)網(wǎng)資源，自主尋求數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。

首先，來看看銀泰模式。

在馬云倡導(dǎo)的線上線下融合的新零售模式中，盒馬的定位是生鮮電商，餓了么是萬物即時(shí)達(dá)，還有社區(qū)團(tuán)購(gòu)代表十薈團(tuán)等，而其中業(yè)態(tài)最復(fù)雜的購(gòu)物中心新零售代表，就是銀泰百貨。

2017年6月，銀泰商業(yè)私有化完成，阿里巴巴投資持股比例增加至73.79%，到了2018年2月，阿里巴巴投資持股比例進(jìn)一步提高。

在并購(gòu)之后，阿里巴巴改造銀泰百貨的策略是——舊人干新事。

所謂舊人，指得是，目前的銀泰CEO陳曉東就是老將留任。但陳曉東對(duì)于數(shù)字化，是敞懷擁抱，他坦言自己是帶著銀泰從“—1到0”爬坡。

阿里入股銀泰后，銀泰對(duì)“觸網(wǎng)”嘗試變得更為積極，先后推出了喵街、喵貨、喵客、集火等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

2017年私有化之后，銀泰的已經(jīng)成為阿里的戰(zhàn)略“自留地”和“試驗(yàn)田”，但是大部分購(gòu)物中心，并沒有阿里這么粗的大腿可傍。

其二，再來看丙晟模式。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上，王健林的思路一直很開放，一路試圖引入互聯(lián)網(wǎng)力量。

2018年5月底，與騰訊、高燈聯(lián)手，成立合資的丙晟科技。萬達(dá)雖然還是控股方，但持股比例只有51％，而騰訊持股42.58％。

目前來看，丙晟在助力萬達(dá)廣場(chǎng)的數(shù)字化進(jìn)展上，已經(jīng)小有所成。

從規(guī)模上看，丙晟科技以其開發(fā)的萬達(dá)廣場(chǎng)小程序?yàn)檩d體，實(shí)現(xiàn)了368座萬達(dá)廣場(chǎng)的“線上基建”，入駐商戶超過6萬家，2020年整體銷售規(guī)模達(dá)到28億。在全網(wǎng)320萬小程序中，萬達(dá)廣場(chǎng)小程序在全網(wǎng)排名第28名，購(gòu)物中心類第1名。

而行業(yè)數(shù)據(jù)則顯示，接近80%的購(gòu)物中心的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，還僅僅處于試點(diǎn)嘗試階段，并沒有全面鋪開，76%的百購(gòu)企業(yè)，線上累計(jì)的用戶量都在 50 萬人以下。

其次，從深度上來看，萬達(dá)廣場(chǎng)小程序的產(chǎn)品能力已打通了開設(shè)店鋪、發(fā)送卡券、售賣商品、物流服務(wù)、在線結(jié)算、營(yíng)銷補(bǔ)貼、直播帶貨、社群管理、經(jīng)營(yíng)分析等功能，也能支持?jǐn)?shù)百家購(gòu)物中心、超過六萬家商戶同時(shí)開展全國(guó)級(jí)超大規(guī)模營(yíng)銷活動(dòng)。

而中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)的調(diào)研則顯示，目前大部分百購(gòu)，甚至還未完成店鋪的全面線上化——店鋪線上化率超過 70%的項(xiàng)目?jī)H占25.6%，商品線上化率超過30%的占比不到一半。

此外，購(gòu)物中心數(shù)字化的一大痛點(diǎn)，是品牌林立訴求多元，區(qū)域門店利益復(fù)雜，很難統(tǒng)成一盤棋。

而萬達(dá)廣場(chǎng)不僅實(shí)現(xiàn)了店鋪和商品的全面上線，還實(shí)現(xiàn)了用戶賬戶和權(quán)益的跨品牌、跨區(qū)域、跨門店打通。可以說，若不是萬達(dá)商管與丙晟的緊密融合，要在短短數(shù)年內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，幾乎是不可能的。

在丙晟快速布局的背后，騰訊的技術(shù)支持也不可忽視。

除了萬達(dá)廣場(chǎng)小程序之外，丙晟還整合微信商圈營(yíng)銷能力與萬達(dá)廣場(chǎng)線下場(chǎng)景，打造商圈營(yíng)銷解決方案，實(shí)現(xiàn)跨業(yè)態(tài)線上線下整合營(yíng)銷；將微信信無感支付能力引入停車場(chǎng)，其智慧停車解決方案已經(jīng)覆蓋全國(guó)所有萬達(dá)廣場(chǎng)；整合微信支付和高燈、海鼎、微盟軟件能力，打造整合廣告投屏、會(huì)員管理、營(yíng)銷發(fā)券、電子發(fā)票、終端應(yīng)用小程序開發(fā)的智慧收銀解決方案等，。

以丙晟科技與萬達(dá)商管聯(lián)手開發(fā)、正在試點(diǎn)的萬達(dá)會(huì)員卡小程序“萬粉匯”為例，通過打通萬達(dá)線下場(chǎng)景和微信技術(shù)能力，其特點(diǎn)包括：實(shí)現(xiàn)了全萬達(dá)通用ID；萬達(dá)廣場(chǎng)商圈內(nèi)采用至微信支付即可實(shí)現(xiàn)自動(dòng)積分——與之相比，很多購(gòu)物廣場(chǎng)會(huì)員積攢積分，還要手動(dòng)上傳小票；會(huì)員可以通過簽到、抽獎(jiǎng)或定向收獲積分及優(yōu)惠券，并可在小程序買單時(shí)直接抵扣。

據(jù)內(nèi)部人士透露，目前，萬匯粉已經(jīng)在北京兩座廣場(chǎng)測(cè)試落地，2021年將推向全國(guó)。

可以說，正是由于和萬達(dá)的緊密配合，以及騰訊資源的充分調(diào)動(dòng)，丙晟在萬達(dá)廣場(chǎng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，才能如魚得水。

再來看看天虹。

天虹商場(chǎng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，雖然起步較早，已經(jīng)歷時(shí)了七八年之久，也積攢了3000萬線上會(huì)員，但其實(shí)一直到疫情之前，線上渠道對(duì)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)都不大，僅有1%左右。

疫情到來之后，天虹商場(chǎng)線下客流銳減，危機(jī)之下，天虹發(fā)起了數(shù)字化總動(dòng)員，天“全員持槍上崗”，5萬名導(dǎo)購(gòu)“人人會(huì)直播”，在線業(yè)績(jī)?cè)谝咔橹?，也常態(tài)化維持在15-16%左右。

盡管銀泰、萬達(dá)、天虹路徑迥異，但殊途同歸，在數(shù)字化上都走到了前列——模式并無絕對(duì)高低之分，能跑通的就是好模式。

誰將登臨鐵王座？

購(gòu)物中心的數(shù)字化浪潮已經(jīng)勢(shì)不可擋，在路徑迥異的模式中，到底哪種會(huì)成為主流？

盡管線上線下玩家熙熙攘攘，集體趕浪，但可以確定的是，未來購(gòu)物中心的數(shù)字化主場(chǎng)，必然會(huì)由線下玩家主導(dǎo)，購(gòu)物中心，也絕不會(huì)甘心去當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的附庸或者“小弟”。

對(duì)此，王永平曾有過深入觀察。

一方面，“線上與線下都面臨流量不足與留存量不夠的問題，線上線下都意識(shí)到融合所可能帶來的新商機(jī)”。

但是，另一方面，“實(shí)際情況并無多大突破，互聯(lián)網(wǎng)巨頭收購(gòu)實(shí)體商業(yè)或者自建實(shí)體商業(yè)網(wǎng)絡(luò)也無公認(rèn)成功案例。線下商業(yè)走向線上的也是鎩羽而歸居多?！?/p>

出現(xiàn)此種情況的重要制約因素，王永平分析，就是“線上與線下缺乏互信或是更大的障礙。線上企業(yè)規(guī)模過大、資本過多、姿態(tài)過強(qiáng)所形成的壟斷地位，讓線下實(shí)體商業(yè)對(duì)于融合產(chǎn)生一定懼怕心理，以至于雙方始終無法形成合力來破解這一重大命題。”

而從政策風(fēng)向來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)所謂反壟斷風(fēng)潮的興起，互聯(lián)網(wǎng)在并購(gòu)線下業(yè)態(tài)時(shí)，也會(huì)有所收斂，互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)購(gòu)物中心的案例，并不具有普遍意義。

不過，線下主導(dǎo)，并不是完全靠?jī)?nèi)在力量完成，未來，獨(dú)立的購(gòu)物中心數(shù)字化服務(wù)商，會(huì)成為大部分購(gòu)物中心數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主流選項(xiàng)。

中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)的調(diào)研顯示，目前意識(shí)、人才、技術(shù)、資金是百購(gòu)數(shù)字化的主要障礙。

該協(xié)會(huì)的調(diào)研顯示，僅有半數(shù)購(gòu)物中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是由一把手推動(dòng)，而具備獨(dú)立的數(shù)字化推進(jìn)部門的占比僅為28%，此外接近半數(shù)的購(gòu)物中心存在資金投入壓力和人才匱乏的挑戰(zhàn)。

因此，如果沒有外力輔助，僅靠?jī)?nèi)生力量，大部分購(gòu)物中心沒有能力完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

正是看到這一趨勢(shì)，騰訊在轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的過程中，將智慧零售作為重要發(fā)力領(lǐng)域。2018年3月，騰訊宣布成立“智慧零售戰(zhàn)略合作部”，并推出了包括微信公眾平臺(tái)、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信、泛娛樂IP在內(nèi)的“七種武器”。2019年，騰訊發(fā)布了騰訊智慧零售的升級(jí)戰(zhàn)略“超級(jí)連接”，幫助零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

不過，由于騰訊定位在工具提供者，更多地是以流量賦能及工具賦能的方式與合作伙伴互動(dòng)，整體方案仍需零售企業(yè)自身結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)需求來制定，更適用于類似綾致集團(tuán)這樣具有一定基礎(chǔ)的大型品牌商。

目前來看，類似丙晟這樣的數(shù)字化服務(wù)商，既有參與萬達(dá)廣場(chǎng)數(shù)字化的經(jīng)驗(yàn)，又深耕的騰訊技術(shù)資源，其數(shù)字化路徑完全可以為行業(yè)復(fù)用，降低購(gòu)物中心數(shù)字化升級(jí)的自己和人才壓力。

比如，萬達(dá)廣場(chǎng)的數(shù)字化主場(chǎng)是小程序，這也是行業(yè)的主流路徑。

中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)的調(diào)研顯示，目前，86%的百購(gòu)已經(jīng)已經(jīng)開通小程序商城，36%已開通微信商城，此外，僅有17%的企業(yè)在抖音/快手上開展線上業(yè)務(wù)，而在自有APP、在第三方平臺(tái)上開設(shè)旗艦店的百購(gòu)數(shù)量則在減少。

因此，未來丙晟助力萬達(dá)廣場(chǎng)數(shù)字化的經(jīng)驗(yàn)，也許可以為區(qū)域性、中腰部、單體性購(gòu)物中心所用。

此外，雖然目前丙晟數(shù)字化整體方案還是主要用在萬達(dá)廣場(chǎng)，但其成熟模塊，如商圈營(yíng)銷、智慧收銀、智能停車等方案，已經(jīng)開始面向全行業(yè)提供服務(wù)了。

不妨腦洞繼續(xù)大開一下，未來，丙晟科技是否背靠騰訊技術(shù)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化，像物流行業(yè)的菜鳥網(wǎng)絡(luò)一樣，成為行業(yè)數(shù)字化的公共平臺(tái)呢？也不是不可能。

結(jié)語

盡管購(gòu)物中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有捷徑，還可能存在風(fēng)險(xiǎn)，但轉(zhuǎn)型已經(jīng)大勢(shì)所趨、迫在眉睫，互聯(lián)網(wǎng)的來勢(shì)洶洶，新冠疫情的反復(fù)沖擊，2021年新開業(yè)千家購(gòu)物中心的競(jìng)爭(zhēng)加劇，多重因素加持之下，走到線上找增量，不僅關(guān)系到購(gòu)物中心業(yè)績(jī)的多寡，還會(huì)關(guān)系到未來的生存和死亡。

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