采寫／陳紀英

編輯／萬天南

發(fā)布了一季度財報的美團，處在輿情中心，外界提出了諸多質(zhì)疑。

其一，增長模式能否從單通道切換到多通道？其實不僅僅美團，其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭都面臨類似挑戰(zhàn)，移動紅利總會消失殆盡，用戶增長早晚見頂，縱向增長必然要換道為橫向擴張，騰訊切入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，阿里上馬云計算，京東深入抖快腹地找增量，拼多多布局社區(qū)團購，等等。

其二，隨著生態(tài)越發(fā)復(fù)雜，主體越發(fā)多元，考驗平臺的治理能力。美團如何協(xié)同好710萬商戶、5.7億用戶的利益，從“博弈”走向“共生”？在市場監(jiān)管總局的反壟斷大棒之下，如何牢固平臺和商戶關(guān)系？美團5月初開啟的一輪外賣傭金改革，就志在于此。

其三，作為社會化企業(yè)的美團，如何應(yīng)對新的勞資關(guān)系。

2020年，超過470萬名騎手在美團獲得收入，騎手與美團的關(guān)系并非傳統(tǒng)的雇傭勞動關(guān)系，美團作為一個典型的社會化企業(yè)，其內(nèi)外治理邊界并不清晰，其組織架構(gòu)也不同于傳統(tǒng)的企業(yè)組織，如何在這種變遷中，尋找到一條長效的治理之道，于美團、滴滴等，都是新挑戰(zhàn)。比如騎手的社會保障痛點，如何解決？

關(guān)關(guān)難過關(guān)關(guān)過。

增長真的見頂了嗎？

從整體來看，目前美團的用戶增長紅利，并未見頂。

以年度為周期來看，2019年Q1，2020年Q1，2021年Q1，美團的活躍用戶數(shù)分別為4.12億、4.49億、5.69億，以此測算，過去一年間，美團凈增活躍用戶數(shù)為1.2億，相比上一季度，凈增約6000萬。

但不可否認的是，過去12月內(nèi)，1.2億的凈增用戶，相比上一個年度1.37億的凈增用戶，用戶增長確實有所放緩。

因此，美團早晚要切換到多通道增長模式。

多通道增長模式指的是在用戶量絕對提升外，其二，人均外賣訂單交易筆數(shù)提升，其三，新興業(yè)務(wù)營收占比的提升，比如美團優(yōu)選等等。

先來看看人均訂單數(shù)量。

財報顯示，美團單用戶的年均消費次數(shù)大幅增長，達到30.5次。根據(jù)現(xiàn)有的用戶數(shù)可知，美團截至2021年3月31日的12個月訂單量為173.6億單，較2020年四季度環(huán)比增加30.1億單，作為對比，美團2016-2020五年的新增訂單數(shù)分別為12億、25億、37億、28億、20億，綜上不難發(fā)現(xiàn)，美團2020年Q1單季度的訂單凈增量，超過了2018年之外的所有年度訂單凈增量。

用戶量和人均訂單量雙雙高增長之下，加持「春節(jié)不打烊」活動，推動美團外賣訂單量較過往年份強勁增長，交易金額同比增長99.6%至人民幣1427億元，日均交易筆數(shù)同比增長113.5%至3230萬筆，餐飲外賣業(yè)務(wù)營收達到205.75億元，同比增長116.8%。

再來看第三個數(shù)據(jù)，美團營收是否實現(xiàn)了多元化？

繼續(xù)以第一季度數(shù)據(jù)為例，2019年Q1、2020年Q1、2021年Q1，美團餐飲外賣營收分別為107億、94.5億、205.75億元，對總營收的貢獻占比分別為55.7%，56.7%，55.6%。整體而言，處于小幅下調(diào)趨勢，考慮到疫情之下，酒旅需求被大幅壓抑，因此，如果剔除疫情影響，外賣業(yè)務(wù)營收貢獻占比會更低。

而在餐飲外賣、到店及酒旅業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)三個板塊中，增速最快的就是新興業(yè)務(wù)，2021年第一季度，這一板塊的營收同比增加136.5%至人民幣99億元，高于餐飲外賣116.8%的同比增速。

而從單通道切換到多通道，代價就是虧損。本季度美團凈虧損額高達48.5億元，遠高于去年同期15.79億的虧損額。

其實，2019年美團就實現(xiàn)了全年盈利，為何本季度虧損額大幅升高？拆解財務(wù)表不難發(fā)現(xiàn)，本季度，餐飲外賣、到店及酒旅業(yè)務(wù)都實現(xiàn)了正營收，其中餐飲外賣業(yè)務(wù)由去年一季度虧損7090萬元變?yōu)楸炯径扔?1億元。而高達80億的虧損，主要來自新業(yè)務(wù)。

為什么美團不惜虧損投入零售行業(yè)？

于美團來說，社區(qū)電商是必打之戰(zhàn)。第一聲集結(jié)號拉響于2020年7月7日，當天，美團發(fā)布組織調(diào)整公告，宣布成立社區(qū)團購事業(yè)部“美團優(yōu)選”，由美團高級副總裁、S-team成員陳亮負責，而S-team正是美團最高的管理決策機構(gòu)，不難看出美團對此業(yè)務(wù)的看重。

據(jù)王興在本次財報電話會議上透露，目前，美團優(yōu)選已經(jīng)覆蓋到2600個市鎮(zhèn)。

社區(qū)電商規(guī)模足夠龐大。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾做過測算，他估計40萬億社會零售總額中，社區(qū)商業(yè)零售總額大概貢獻了20萬億。而社區(qū)團購本質(zhì)上就是對社區(qū)商業(yè)零售的數(shù)字化。

其次，目前美團外賣餐飲業(yè)務(wù)的觸角僅僅下沉到了縣城級別，而社區(qū)團購可以下探到鄉(xiāng)鎮(zhèn)村組，因此，社區(qū)團購獲取的用戶，于美團是全新用戶，未來也能反哺其存量業(yè)務(wù)。

據(jù)王興透露，2021年Q1，美團的新增用戶中半數(shù)由美團優(yōu)選貢獻。

盡管目前來看，美團從單通道向多通道增長切換的路徑還算順暢，尤其在社區(qū)團購賽道上，美團優(yōu)選、多多買菜是唯二走到前列的公司。

但挑戰(zhàn)依然存在，比如，在監(jiān)管部門叫停社區(qū)團購價格戰(zhàn)之后，如何提升產(chǎn)品品質(zhì)留存用戶，如何激勵團長提升效率；此外，作為社區(qū)團購引流品類的生鮮，質(zhì)量不夠穩(wěn)定，如何優(yōu)化倉儲和配送服務(wù)，甚至建設(shè)冷鏈能力等，這些基礎(chǔ)設(shè)施投資所需不菲，也是美團面臨的挑戰(zhàn)。

美團當年在外賣領(lǐng)域的經(jīng)驗，就是對核心能力比如配送網(wǎng)絡(luò)進行長期投入，最終帶來的是門檻極高的優(yōu)勢，放到優(yōu)選這里同理。于是可以這么理解目前零售業(yè)務(wù)的虧損，現(xiàn)在花錢，是為了日后省錢。

生態(tài)復(fù)雜化，上下游如何從“博弈”到”共生“？

所有平臺型公司的的增長，都伴隨著一次次的破界。

長久以來，外界一直把“無邊界”扣在美團和王興本人身上，但實際上，這是對美團最大的誤讀。

無邊界的后半句是，“只關(guān)注核心”。只要核心是清晰的——到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？核心在哪，邊界就在哪。

美團如此，滴滴如此，阿里如此。一方面，平臺型公司的邊界已經(jīng)與外部社會模糊化，傳統(tǒng)公司內(nèi)部上行下效的那一套管理機制不再Work。另一方面，平臺上的多重角色的利益分配機制，也需要動態(tài)平衡，隨著生態(tài)越來越復(fù)雜，從利益博弈中，找到共生共贏之道，是所有平臺型公司的共同挑戰(zhàn)。

在美團，利益分配機制的核心焦點之一，是如何厘定外賣傭金比率。

一方面，在監(jiān)管部門反壟斷大棒之下，二選一成為歷史，商戶的自主選擇權(quán)得到保障，平臺要留住商戶，必須建立共贏機制。

另一方面，關(guān)于外賣平臺傭金收取是否合理，行業(yè)一直爭議不斷，有些商家認為傭金占比過高。但從平臺營收構(gòu)成來看，傭金比例似乎下調(diào)空間不大。

以美團為例，2021年Q1平臺外賣交易金額為1427億元，平臺獲得傭金收入184億元，以此測算，傭金比率約為12.9%，而如果扣除支付給騎手的成本費用，則美團外賣傭金率僅為個位數(shù)。

不妨橫向類比下同行，從國外來看，由于其人力配送成本相對較高，收取的傭金率普遍高出國內(nèi)水平，幾乎達到了中國的2倍以上，GrubHub、Uber Eats和英國Deliveroo的傭金率普遍超過了30%。

其中，Grubhub的傭金營收構(gòu)成由三個部分組成：超過20%的配送費是大頭、12.5%的基礎(chǔ)傭金次之、以及0-17.5%的4檔推廣費，而三項費用相加竟超過40%，遠高于中國外賣平臺15-20%的傭金率。

再從盈利能力來看，2021年Q1季度，每單外賣餐飲留給美團的凈利潤僅有0.38元，2020年，單筆外賣訂單的利潤更是低至0.28元。

從以上數(shù)據(jù)來看，外賣無論如何都算不上“暴利”。

因此，消除誤會的第一步，是把外賣傭金透明化。

美團5月的外賣傭金改革，第一步就是費率透明化，把技術(shù)服務(wù)費（傭金）和履約服務(wù)費（配送費）進行拆分，技術(shù)服務(wù)費由商家信息展示、交易服務(wù)、商服及客服、IT運維等服務(wù)費用組成，是商家使用外賣平臺時需要支付的固定支出。履約服務(wù)費則包括支付騎手的工資、補貼、人員培訓管理等，只有商家選擇使用美團配送時才會產(chǎn)生。

其次，則是通過設(shè)計科學的游戲規(guī)則，動態(tài)調(diào)整傭金比例，引導(dǎo)商戶降本增效。

過去，美團向商戶收取固定費用，導(dǎo)致商家并不在乎訂單距離遠近、客單價高低，一概全盤接單，一方面，遠距離訂單客觀上提升了配送成本，另一方面，也導(dǎo)致消費者等待過久，影響體驗。

而新計費規(guī)則下，費率與配送距離、配送時段、訂單價格等變量相關(guān)，比如，配送距離較遠的深夜凌晨訂單，費用較高，會引導(dǎo)商戶優(yōu)選近距離訂單，提升整體配送效率。

反之越低，根據(jù)測算，新收費模式下，3公里以內(nèi)訂單減收明顯，這部分訂單占到外賣訂單總量的75%以上。此外，中低客單價訂單的收費也減少，中小餐飲企業(yè)因而收益，最終實現(xiàn)整個鏈條效率的提升。

可見，美團傭金計算規(guī)則的調(diào)整，并不是一場此消彼長的零和游戲，一方面試圖通過降本增效，降低配送履約成本，來同時保障平臺、商戶利益，另一方面，對弱勢的中小商家有所傾斜和扶持，來保證整個生態(tài)的多元，避免過度的馬太效應(yīng)。

零工模式下，如何分配“美團薪”？

當共享經(jīng)濟大行其道，零工模式開始奏響冰與火之歌，美團與騎手、滴滴與司機的之間的關(guān)系，到底該如何界定？

一方面，靈活用工成為了中國政府保就業(yè)、農(nóng)村騎手脫貧致富的主渠道。目前美團平臺上的注冊外賣員超過470萬人，2020年，上述騎手在美團平臺獲得了高達486億的報酬，騎手支出在美團傭金收入的占比高達83.1%。

486億意味著什么？根據(jù)國家統(tǒng)計局2019年農(nóng)民工監(jiān)測調(diào)查報告，當年外出農(nóng)民工月均收入4427元，以江西省為例，其2019年外出打工的農(nóng)民工數(shù)量為1111萬人，每月總收入為487億，這和美團一年向騎手支付的薪水基本相當“美團薪”帶來的就業(yè)價值可見一斑。

另一方面，美團與騎手、滴滴與司機的關(guān)系，又不同于傳統(tǒng)的勞動關(guān)系，雙方的松散度較高，要不要效仿普通勞動關(guān)系，為騎手、司機繳納五險一金？

其實，這個問題的終極答案，還是要回到中國的社保體系的屬地化管理，以及騎手的個人利益訴求上。

目前，外賣騎手多以外來務(wù)工人員為主，大多數(shù)不會在工作地定居，工作地繳納的保障，難以持續(xù)享有，因此，騎手們“社保不出省”的意識根深蒂固。

其次，騎手在戶籍地也多以個體為主，八成以上來自農(nóng)村，大多在戶籍地參加了新農(nóng)合醫(yī)療、農(nóng)村養(yǎng)老保險等，與城鎮(zhèn)職工、城鎮(zhèn)居民保險，難以承接和延續(xù)，也無需重復(fù)保障，因此，大多數(shù)騎手實際上更傾向于多拿工資，而五險一金中個人須承擔的部分，對他們反而是不小的負擔，且難見持續(xù)回報。

因此，大多數(shù)騎手在工作地繳納五險一金的自主意愿相當有限，也就是說，傳統(tǒng)的五險一金社保體系，并不適配大部分外賣騎手的實際情況和利益訴求。

不過，這并不意味著平臺、政府都放任不管，事實上，外賣騎手最需要的可能是五險一金中的工傷保險。

在財報會議上，王興透露，目前美團正在“配合政府相關(guān)部門，探索平臺靈活就業(yè)群體的職業(yè)傷害保障試行辦法“。

而放眼國外，如何界定靈活用工的法律邊界，也未有定論。

英國司法體系把“零工”視為“勞工”。今年3月，英國某法院判定Uber平臺上的司機有權(quán)享有最低工資、帶薪休假等“勞工權(quán)利”，目前，整個歐洲都正在成為全球“零工經(jīng)濟”從業(yè)者爭取雇員地位的主場。

而在美國則傾向于嚴格區(qū)分零工和勞工，2018年4月，美國賓夕法尼亞東區(qū)地區(qū)法院的一份裁判認定，Uber司機是獨立承包商，與Uber并非雇傭關(guān)系。

目前來看，中國的零工政策可能更傾向于自由度更高的美國，如同Uber高管所說，新經(jīng)濟模式下，“簡單套用舊的勞動雇傭法規(guī)”并不合適。

當然，至于中國騎手的保障試行辦法到底如何落地，目前并無定論。從短期來看，為騎手繳納工傷保險，可能會提升美團的支出，但長期來看，唯有騎手利益得到保障，才能保證這一群體的穩(wěn)定，所謂水大魚大，騎手和外賣平臺的長期利益一致，一榮俱榮一損俱損。

美團十一年，剛至中局，關(guān)卡在前，美團需要以實際表現(xiàn)回應(yīng)所有疑問。這么來看，費率透明化和對騎手負責的表態(tài)可能是一個新開始。

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