采寫／萬天南
最近，海底撈創(chuàng)始人張勇在股東大會(huì)上的“雷言雷語”被媒體曝光，比如：
“我對(duì)趨勢(shì)判斷錯(cuò)了，現(xiàn)在看確實(shí)盲目?！?/p>
“作為海底撈最大股東，我是不抱希望的。”
“要想知道什么是名不符實(shí)，看看海底撈就知道了”
當(dāng)很多人在唱衰海底撈時(shí)，作為一個(gè)行業(yè)觀察人士，我卻從這次股東大會(huì)看清了海底撈的“真面目”，海底撈再翻正盤是遲早的事，而且翻的是個(gè)大盤。原因有三：
“但凡我有點(diǎn)錢，我一定還會(huì)加工資”
潛臺(tái)詞：員工激勵(lì)是認(rèn)真的
“我們的核心價(jià)值觀是雙手改變命運(yùn)，但凡我有點(diǎn)錢，我一定還會(huì)加工資。所以海底撈的財(cái)務(wù)和股東要做好準(zhǔn)備。這是我的使命，是我的堅(jiān)持?！?/p>
第一時(shí)間通篇看了張勇在股東大會(huì)上的發(fā)言，很多人印象最深的就是上面這段話，一下子戳中了內(nèi)心。
了解海底撈的人必然知道，這并不是一句空話，也不是張勇見人就說的口號(hào)，而是這個(gè)企業(yè)得以走到今天的根基——愿意和員工分利。
甚至，從來不主張去找好位置，把流量費(fèi)給員工而不是房東。
企業(yè)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是什么？是人才。只要愿意給員工分利，愿意等員工成長，這樣的企業(yè)沒有理由留不住人。
因?yàn)楣ぷ鞯脑蚪佑|過數(shù)位海底撈的員工，有服務(wù)員，也有技術(shù)崗或者管理崗位的人，從他們嘴里認(rèn)識(shí)的海底撈，確實(shí)是用實(shí)際行動(dòng)踐行“雙手改變命運(yùn)”的承諾。
有一位再過兩年就在海底撈工作滿15年了，即將拿到她的第三個(gè)金元寶（每五年公司發(fā)一個(gè)），在海底撈成長、成熟，結(jié)婚、生子，如今公司把她的父母也接到了北京，租房有補(bǔ)貼，孩子上學(xué)還發(fā)教育津貼，一家人幸福地生活在一起。用她的話說，即便是她想離開海底撈，她的家人也不允許。
可以說，在跟員工分利這件事上，海底撈一點(diǎn)都不馬虎。
眾所周知，海底撈員工的薪資高于行業(yè)平均水平。就拿2020年來說，據(jù)海底撈財(cái)報(bào)，員工工資支出96.765億，共有員工131084人，平均工資7.38萬/年，普遍高于同行業(yè)5~6萬/年的水平。
而且在去年疫情期間，營收增長速度不夠理想的情況下，海底撈仍全面提升一線員工薪資。
據(jù)記者了解，去年三季度，海底撈一線員工的基礎(chǔ)工資標(biāo)準(zhǔn)（包括計(jì)件工資單價(jià)及底薪標(biāo)準(zhǔn)），根據(jù)不同城市的情況，調(diào)整為每月增加200到1600元不等，使得人工成本從2019年占營收比30.1%，增長至2020年的33.8%，僅此一項(xiàng)就使得稅前利潤減少約10億元。
今年五月，海底撈發(fā)布股權(quán)激勵(lì)的新聞同樣震蕩了整個(gè)餐飲業(yè)。海底撈通過股份獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃授出1.59億股股份，對(duì)象包括管理層、區(qū)域統(tǒng)籌教練等超過1500余名員工，并將股份歸屬期設(shè)置為10年。
這意味著，海底撈已鎖定千余名骨干人才，為未來十年更長遠(yuǎn)的發(fā)展護(hù)航。
海底撈董事會(huì)的理念是，在困難面前，基層員工面對(duì)多重挑戰(zhàn)，付出很多，他們?cè)谝痪€承擔(dān)了更為繁重的壓力和工作量，還要扛起家庭責(zé)任，所以，一線員工才是海底撈的寶貴資產(chǎn)。
“專業(yè)人士過多會(huì)阻礙我的員工的成長”
潛臺(tái)詞：磨煉出來的團(tuán)隊(duì)更抗打
“專業(yè)化人才會(huì)適當(dāng)引進(jìn)，更多從內(nèi)部挖潛。如果專業(yè)人士過多會(huì)阻礙我的員工的成長。哪怕在經(jīng)營方面遇到困難，我也愿意等，這么多年我一直是這么堅(jiān)持的。我的干部可能會(huì)笨一點(diǎn)，但是我愿意等。這么多年我都等成功了，我相信未來我還會(huì)等成功的?！?/p>
雖然張勇承認(rèn)自己對(duì)趨勢(shì)判斷錯(cuò)誤，盲目自信開店過猛，造成業(yè)績下滑。
但仔細(xì)分析，業(yè)績下滑卻是不確定之事，或者說只是階段表現(xiàn)，懂行的人對(duì)海底撈的業(yè)績上漲卻是充滿信心。
主要原因是，去年海底撈開了500多家新店，意味著有500多家店經(jīng)理沒有經(jīng)驗(yàn)。每家店100員工，有5萬新員工。所以500多新店經(jīng)理和5萬多新員工，如何融入海底撈文化，落地到服務(wù)，對(duì)管理層是新的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。這可能是海底撈業(yè)績下滑的一個(gè)因素，但于此同時(shí)，這也是海底撈的最大機(jī)會(huì)。
因?yàn)楹５讚频某晒?，是有很多?yōu)秀的干部，就比如西安，就是海底撈優(yōu)秀干部的搖籃。海底撈剛在西安開店虧損半年，換了3個(gè)店長，最后一任是楊小麗才賺錢，所以這批干部是有經(jīng)驗(yàn)的。
現(xiàn)在這些新成長的店長沒有經(jīng)驗(yàn)，出了問題不知道怎么辦。但是當(dāng)生意不好的時(shí)候，會(huì)鍛煉出一批店長。
當(dāng)這一批干部在目前的逆境中磨煉出來，待他們成熟之時(shí)，就是海底撈發(fā)力的時(shí)候。就像張勇說的，“開個(gè)面館嘗試，投資20-30萬，失敗了又怎么樣呢？”他愿意等員工在逆境中成長。
而且，擴(kuò)店本身就是海底撈的發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)擴(kuò)店是為了加密布點(diǎn)，此舉一是為了提升消費(fèi)者體驗(yàn)，減少等待時(shí)間；二是擴(kuò)大門店數(shù)量，接待能力提升，蛋糕越來越大。所以長遠(yuǎn)來看，翻臺(tái)率肯定是向下的，這是在海底撈預(yù)期之內(nèi)的。
所以說，這次“冒進(jìn)的危機(jī)”，也可以看做是一次機(jī)遇。疫情之前沒有體現(xiàn)出店經(jīng)理的真實(shí)能力，疫情暴露出潛在的問題，無論從哪方面，對(duì)海底撈管理的提升都是好事。
就如同張勇所說，塞翁失馬焉知非福。
“今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好?！?/strong>
潛臺(tái)詞：有進(jìn)有退是難免的，企業(yè)也有生命周期
當(dāng)被問到，海底撈未來是否會(huì)維持業(yè)績的持續(xù)增長？
張勇非常坦誠地說，作為海底撈最大的股東，他是不抱有希望的。這句話聽著真不像是從一個(gè)創(chuàng)始人嘴里說出來的，誰會(huì)看衰自己呢？但這樣說才是最真誠，最科學(xué)的。
任何企業(yè)都不會(huì)持續(xù)增長，任何企業(yè)都有生命周期，退半步進(jìn)一步是任何企業(yè)發(fā)展的常態(tài)。
“企業(yè)是組織，和人一樣有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好?！?/p>
這不也是人生嗎？沒有一帆風(fēng)順的人生，只有自強(qiáng)不息的自己。
就拿海底撈來說，從1994年至今，將近30歲了，是經(jīng)歷過幾波周期的餐企了，對(duì)周期有深刻的體會(huì)和理解。就像當(dāng)初在西安開店，開始不行。后來在北京開店，開始也不行。后來一步步調(diào)整，2015年之后進(jìn)入快車道。
張勇也承認(rèn)，自己在擴(kuò)張的時(shí)候很慌。以前店很少，他可以親自管理，每個(gè)店的問題能夠及時(shí)解決，管理崗位的情況也都了如指掌?，F(xiàn)在卻不行了，有些很嚴(yán)重的問題都不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。
他說自己常常感到危機(jī)四伏，有時(shí)會(huì)在夢(mèng)中驚醒。海底撈從簡陽開到北京，擴(kuò)張節(jié)奏越快的時(shí)候，張勇就越焦慮。在北京開店時(shí)，張勇派出的核心團(tuán)隊(duì)都是從簡陽出來的，也是楊利娟親自帶出來的徒弟， 海底撈的“師徒制度”在擴(kuò)張過程之中也不斷變化。
現(xiàn)在遇到的困難不比以前遇到的困難小，但也不比以前的困難大。
張勇說，如果這次能僥幸過關(guān)，他能把這些店重新整合好，未來類似的困難還會(huì)發(fā)生。因?yàn)檎虾眠@1000多家店之后，海底撈還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張。進(jìn)一步，退半步，在海底撈過去的發(fā)展過程中是常態(tài)，在今后依然是常態(tài)。
“因?yàn)檫@是我的使命。穩(wěn)定了我就沖鋒，不穩(wěn)定了我就穩(wěn)定，穩(wěn)定下來就再?zèng)_鋒?！薄拔矣泻艽蟮囊靶?，我從24歲創(chuàng)辦海底撈到現(xiàn)在，我的心還沒死，我還想折騰。”
或許就是張勇這股勁，才使得投資者若鶩，因?yàn)楹芏嗤顿Y機(jī)構(gòu)投項(xiàng)目的本質(zhì)就是投人。而尊重科學(xué)，尊重人性的管理者最終也一定是成功的企業(yè)家。
小結(jié)
海底撈仍能輕松吊打同行
即便是市值下滑，海底撈依然是中餐領(lǐng)域唯一龍頭。2000億市值對(duì)比2019年23億的利潤，PE高達(dá)87倍。2019年768門店，現(xiàn)在達(dá)到1300家，增長70%。
餐飲業(yè)考驗(yàn)企業(yè)兩大核心能力，一個(gè)是組織，一個(gè)是供應(yīng)鏈。
海底撈的組織架構(gòu)、管理模式以及長期堅(jiān)持的價(jià)值觀，能幫助其歷煉出一批精兵干將，這是海底撈打造的強(qiáng)有力的護(hù)城河，是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。
而海底撈在供應(yīng)鏈端更是不必多說，在中餐至今無人能出其右。且這些壁壘仍在不斷加強(qiáng)壘高。
即便如此，管理團(tuán)隊(duì)也能清醒的認(rèn)識(shí)到自己的問題，這樣的企業(yè)少之又少。老子說，知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。海底撈勢(shì)必能迎來更大的發(fā)展。
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