采寫／一然、天南
編輯／陳紀英
“面試秘書，去左邊排隊”，看到應(yīng)聘隊伍里唯一的女士，招聘人員有些詫異。
“我是來應(yīng)聘技術(shù)部門的”，靳艷萍很自信。
招聘人員抬眼瞟了瞟她，拒絕得簡單直接，“我們要的是男性”。
聽出對方話里話外的性別歧視，靳艷萍有點不服氣，“你都沒看我的簡歷，怎么知道我不合適呢？！”
在她的堅持之下，對方轉(zhuǎn)頭請教了Leader，才把她叫進去面試——最終，她的大膽獲得了回報，第二天早上，她收到了錄取通知。
這是大學(xué)畢業(yè)不久的靳艷萍，十幾年前的求職經(jīng)歷，如今的她，已經(jīng)成為了企業(yè)的中層管理人員。
十幾年過去，女性職場地位持續(xù)提升，但面臨的困境并未完全消失：部分企業(yè)對適齡婚育女性的歧視；行業(yè)和部門偏見依然存在；女性管理者晉升通道狹窄，占比依然較低等等。
麥肯錫此前的一項研究表明，在中國，基層崗位基本上男女比例各半。但在管理層中，女性的能見度銳減，中級管理22%，高級管理11%，董事會10%，女性CEO更是罕見，只有2%。
盡管形勢依然嚴峻，但也有越來越多的企業(yè)在試圖改變——靳艷萍就親歷了這一變化。
她所在的配電行業(yè)，以往不管是技術(shù)部門還是管理層，女性都是“少數(shù)派”，前東家的工程交付部門，30多名員工僅有兩位女性。
直到入職現(xiàn)東家后，她終于成了“多數(shù)派”，這里的女性管理者很多，有一次部門開管理會，女性參會者占比甚至超過了2/3。
除了職場環(huán)境的改善，也賴于女性的自我覺醒。在中美互聯(lián)網(wǎng)大廠先后擔(dān)任高管的余泉認為，大多數(shù)女性在職場習(xí)慣了自我設(shè)限，她們應(yīng)該主動“破殼”，爭取機會，打破偏見。
女性管理者如何突破困境，走向職場巔峰？公司應(yīng)該如何謀變，構(gòu)建公平環(huán)境？
為此，《財經(jīng)故事薈》采訪了幾位女性中高層管理者，試圖管中窺豹：突破天花板，從技術(shù)骨干轉(zhuǎn)型為管理人員的施耐德電氣總監(jiān)靳艷萍；試圖打破投資人對女性創(chuàng)業(yè)者偏見的公司創(chuàng)始人王臻；先后在中美互聯(lián)網(wǎng)大廠擔(dān)任高管，持續(xù)抬升團隊中女性員工占比的余泉。
在新公司成為“多數(shù)派”，我終于可以卸下防御“盔甲”
靳艷萍 施耐德電氣 數(shù)字能效業(yè)務(wù)解決方案架構(gòu)師總監(jiān)、數(shù)字化項目執(zhí)行中心總監(jiān)
一向大膽自信的靳艷萍沒想到，自己也有“發(fā)慫”的一天。
那是2019年7月，她接到了一通持續(xù)好幾個小時的電話。來電者是施耐德電氣副總裁，數(shù)字能效業(yè)務(wù)中國區(qū)負責(zé)人，邀請她組建數(shù)字能效架構(gòu)師團隊。
靳艷萍退卻了——此前的公司，都是因才施崗，傾向提拔有過對口專業(yè)經(jīng)驗的員工，在前東家，她曾一度申請轉(zhuǎn)崗位產(chǎn)品經(jīng)理，卻被拒絕了，理由是上級認為她不具備相關(guān)經(jīng)驗。
副總裁拋過來的新崗位，很有誘惑力，但也挑戰(zhàn)重重。
挑戰(zhàn)首先來自技術(shù)層面的陌生感——靳艷萍之前主攻36伏以下的弱電領(lǐng)域，而新的部門，要對焦220伏的強電場景。
另一重挑戰(zhàn)在于，數(shù)字能效部門的架構(gòu)師團隊，是個從0到1的拓荒部門，需要鏈接起整個施耐德電氣最核心的配電業(yè)務(wù)。初來乍到的靳艷萍，能否運籌帷幄，做好一對多的協(xié)同支點？
“應(yīng)人事小，誤人事大”，靳艷萍連續(xù)追問了老板三次，“這個領(lǐng)域的技術(shù)我不懂，你確定我能做嗎？”
老板的回答，永遠是，“確定，因為你有豐富的行業(yè)經(jīng)驗，價值觀也很契合”。
這讓靳艷萍有些驚訝——在配電領(lǐng)域，女性很少有機會擔(dān)任Leader。她還記得，前東家的年度總結(jié)大會上，臺上站著十幾位管理層，僅有2位女性，還是HR和財務(wù)人員。
副總裁的再三鼓勵下，靳艷萍決定放手一試。
為了盡量打消她的顧慮，第一天履新時，副總裁就站在辦公室的黑板前，耗費5個小時，講解架構(gòu)師團隊的工作定位以及如何贏取跨部門的信賴。
走出辦公室外，已是凌晨一點，外面陷入沉沉黑夜，靳艷萍的內(nèi)心卻亮堂了不少。
但挑戰(zhàn)依然撲面而來——開會時，技術(shù)人員說的話，她聽不太懂，也接不上。
與此同時，她還不得不硬著頭皮挑戰(zhàn)技術(shù)人員，“如果你的應(yīng)用類技術(shù)，不能轉(zhuǎn)化成合同的產(chǎn)值和業(yè)績的話，就是虛無縹緲的空殼，你要具備更多的客戶思維，架構(gòu)師應(yīng)該是服務(wù)者?！?/p>
艱難摸索了三個月，她才找到了解決之道——從終端入手，根據(jù)客戶需求和應(yīng)用場景，倒推行業(yè)綜合解決方案，然后交由團隊實現(xiàn)即可，“這才是一個Leader該干的，敢于顛覆，也要敢于以客戶為本，掌握正確航向，而不是面面俱到”。
調(diào)配內(nèi)部資源，則是靳艷萍面對的另一重難關(guān)。
她領(lǐng)導(dǎo)的架構(gòu)師團隊，剛剛成立，就要對接公司核心強項業(yè)務(wù)部門，沖突隨之而來——核心強項業(yè)務(wù)的銷售模式更注重銷售渠道，而配電數(shù)字化更強調(diào)的是，讓客戶為“我想用、我愛用”而買單。
身為一個女性管理者，跨部門協(xié)作時，是不是應(yīng)該溫柔內(nèi)斂，習(xí)慣點贊示好？
靳艷萍并不認同，“我是一個有犄角的人，也許別人會覺得我是情商低，有些話說出來就像是有一根刺?！?/strong>
她不愿過度在意“女性”的標(biāo)簽，而淪為“偽中層”，“所謂的偽管理者就是不做決定，然后不敢擔(dān)當(dāng)，我經(jīng)常跟老板說，內(nèi)部管理會我們可不可以不要歌功頌德，能不能直接講問題？！”
事實證明，她的這種直接并沒有招致“抵觸”，反而效果不錯，“施耐德電氣是一家很包容的公司，鼓勵大家碰撞討論，而不是僅僅強調(diào)自上而下的執(zhí)行”。
跨部門對齊方案時，靳艷萍會提前給業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理打“預(yù)防針”，“待會我要拉你底下的產(chǎn)品經(jīng)理開會，我可能會挑戰(zhàn)他們”。
對方通常會心一笑，“沒事沒事，就權(quán)當(dāng)你替我管教他們了”。
在協(xié)作時，她也不會留情面，“我會直接告訴業(yè)務(wù)部門，客戶覺得你這個東西不行，然后分析下為何不行。如果不是他們的包容和支持，我可能根本就干不下去。”
歷經(jīng)幾個月的磨合后，她也完成了從技術(shù)骨干向管理人員的蛻變。
最初管理團隊的靳艷萍，并不善于調(diào)兵遣將，所有事都親歷親為，卻導(dǎo)致團隊人員無所事事；
第二階段，她嘗試毫無保留地把自己的能力分享給團隊，帶領(lǐng)他們一起成長，“團隊成員不是我的‘手’，而是另外一個獨立思考的‘大腦’”。
最終，度過了磨合期的團隊成員，與靳艷萍建立起背靠背的高度信任，雙方能力互補協(xié)同，“可能有些技術(shù)我依然不懂，但我可以依賴團隊”。
一路走來，靳艷萍認為，她的前半個職業(yè)生涯依賴于個人奮斗。在弱配電行業(yè)，女性從業(yè)者占比很低，領(lǐng)導(dǎo)層更是鮮有女性，作為少數(shù)派，自稱“求生欲很強”的靳艷萍，把自己逼得很緊，“我對自己的要求是，一年升一級”。
進入施耐德電氣后，她終于成了“多數(shù)派”。這里的女性管理者很多——截止到2019年底，中國區(qū)總監(jiān)及以上級別的女性管理者，占比已經(jīng)達到32%。
但其實，如果職場性別平等得不到落實，被迫帶上防御盔甲的職場女性，僅靠個人奮斗，會走得很辛苦。
知名咨詢公司Korn Ferry曾對多位女性CEO進行了為期4個月的調(diào)查研究，其中，三分之二的CEO表示，她們“曾經(jīng)并未考慮過能成為CEO”，直到有了上級的持續(xù)鼓勵，以及公司給了晉升的機會，她們才把CEO視為了最終目標(biāo)。
而大企業(yè)在性別平等上，也走到了前列。比如，花旗銀行計劃把女性中層的占比提升到40%。而到2025年，施耐德電氣一線女經(jīng)理占比有望達到40％，女性領(lǐng)導(dǎo)層的占比提升到30％等等。
在這種平等寬松的環(huán)境下，沒有了作為“少數(shù)派”的緊繃感和不安感，心態(tài)越來越放松的靳艷萍，正在卸下防御盔甲，打算開啟雙引擎生活，堅持運動健身，平衡生活和工作，“充沛的體力和精力，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，在這里，我還沒看到自己的職業(yè)天花板，需要儲備長期戰(zhàn)斗值”。
靳艷萍打算切換到“雙引擎”模式
創(chuàng)業(yè)九年，賣房續(xù)“命”，我從“公主”變成了“戰(zhàn)士”
王臻 易問醫(yī) 創(chuàng)始人
“一個人孤零零的，漂流在無邊無際的大?！?。
創(chuàng)業(yè)第一年，王臻幾乎每天都在凌晨三點驚醒，她形容自己就像《少年派》中的少年，四海茫茫，不辯方向。
王臻原本無需這般辛苦——她畢業(yè)于名校臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)，曾是三甲醫(yī)院醫(yī)生，因為不想過一眼看到頭的日子，遂辭職走人，跳到外資藥企擔(dān)任銷售，一路晉升年薪百萬。
創(chuàng)業(yè)之前的王臻活得愜意輕松
到了2012年，愛折騰的王臻又放棄了藥企高薪，投身到互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)業(yè)。
經(jīng)驗有，情懷也有，創(chuàng)業(yè)卻依舊不容易。
融資是第一道難關(guān)。
創(chuàng)投圈性別歧視的潛規(guī)則時隱時現(xiàn)，女性CEO常常被當(dāng)作“異類”。有些投資人認為，相較于男性的理性，女性做事偏重感性，格局不夠，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)項目的天花板過低。
“其實不管我承不承認，性別歧視這件事，它都存在”，王臻想得很清晰。
偏見看似理直氣壯——海德思哲發(fā)布的顯示，2021年全球上市公司的新任CEO中，女性占比僅為13%。
“女性CEO少，到底是女性不行，還是過去女性得到的機會太少呢？”，王臻覺得是后者。
她把偏見擋在驕傲的自尊心之外，一旦碰上性別歧視的投資人，馬上遠離。
沒找到融資，公司變現(xiàn)模式不成熟，長時間的入不敷出下，公司資金鏈斷裂，一度從60多人裁到12個人。
最困難的時候，王臻賣了一套房，抵押了一套房，就此周轉(zhuǎn)了1000多萬資金。
做出這個決定時，王臻召開了一個家庭會議。家人勸她，別干了，要么休息，要么回外企。
王臻不想放棄。她告訴家人，再給6個月時間，一定能養(yǎng)活這家公司。結(jié)果，不到四個月，她就拿回一筆總價400萬元的訂單。
商業(yè)模式逐漸打通后，王臻全身心All in的打拼狀態(tài) ，也迎來了投資人的青睞。去年年底，公司完成了A輪融資。
一切都在向好，疫情之后，很多企業(yè)都在裁員，她的公司反而小幅擴張。
這場歷時八九年的創(chuàng)業(yè)拉鋸戰(zhàn)，也徹底改變了王臻。
創(chuàng)業(yè)之前，在外企拿著高薪的王臻，在朋友眼里，是“大小姐”式的公主作派，“在大平臺，習(xí)慣了大手筆”。
但創(chuàng)業(yè)把王臻磨礪成了堅定不屈的女戰(zhàn)士，“快餓死的時候，不管是饅頭包子，都不挑了，要像個戰(zhàn)士一樣，拼命活下去”。
成為“女戰(zhàn)士”，是王臻的主動選擇
即便在業(yè)余生活中，王臻也在有意磨練自己的意志，她熱愛的潛水、自行車、徒步，多是和力量有關(guān)。
對此，王臻欣然接受，“這也是從職業(yè)經(jīng)理人向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變的一個必然過程，在戰(zhàn)場上，沒有男女分別”。
身為女性的王臻，在招聘時，也更能平等對待女性求職者，如今公司女員工占了三分之一。
國家提倡三胎后，HR曾建議她，要不要在性別上有所傾斜，畢竟創(chuàng)業(yè)公司人手緊張，經(jīng)不住女員工請產(chǎn)假。
王臻覺得沒必要，“女員工也很優(yōu)秀啊，應(yīng)該多給她們機會”。
當(dāng)然，整體而言，相比八九年前，女性創(chuàng)業(yè)者也越來越常見。國務(wù)院發(fā)布的《中國性別平等與婦女發(fā)展?fàn)顩r》白皮書顯示，十年間中國女性創(chuàng)業(yè)者比例從20%上升至25%。在一些領(lǐng)域，女性逐漸占據(jù)主場，比如新品牌女性創(chuàng)業(yè)者的占比已達40%。
最近幾年，王臻也有近10位女性朋友出來創(chuàng)業(yè)。
盡管經(jīng)歷重重磨難，王臻卻從未后悔過，“如果從頭再走這段路，我還是會選擇創(chuàng)業(yè)，我希望有一天，讓那些歧視女性的投資人后悔，他們看走眼了”。
從小透明到大廠副總裁，我一直在主動“破殼”
余泉 螞蟻集團 副總裁
“主動打破邊界的女性并不多，反而自我設(shè)限的比較多”。
先后在中美互聯(lián)網(wǎng)大廠擔(dān)任管理人員的余泉認為，無論是美國還是中國，女性其實都有很多晉升機會，但“首先你要打破自己的殼”。
有一組數(shù)據(jù)讓她印象深刻，剛進入職場5-10年，女生對自己能力的評分往往比男性偏低。當(dāng)男生的能力是5分時，通常給自己打8分，而當(dāng)女生的能力是5分時，往往認為自己只有2分。
如今已是高管的她，曾經(jīng)也是不自信的職場小透明。
擔(dān)任大廠高管的余泉
身高1.55米的余泉原本性格內(nèi)向，在美國公司1.85米以上的白人男同事堆里，自信全無，開會不敢發(fā)言，一笑就捂嘴，一點氣場沒有。
一次跨部門會議上，參會者十幾個人，只有余泉一個女生。她本是主持人，可會議全程，余泉幾乎一句話沒說，“他們都比我專業(yè)十倍，感覺說啥都是錯，最后還是老板替我說了幾句”。
最初，她曾嘗試去了解男同事最愛看的橄欖球，以此“融入”。當(dāng)他們?nèi)タ辞蛸悤r，余泉就報名，“我也去！”
但這個過程很痛苦，“就是逼著自己去做一件不喜歡的事兒”。
“硬融入”真得是好辦法嗎？學(xué)經(jīng)濟學(xué)的余泉最終想通了，“你說是花10個小時研究橄欖球然后融入比較劃算，還是花2個小時參與一些共同話題，再花8個小時把工作做好比較有用？”
“首先，女生不可能完全跟男生打成一片，男女之間興趣就是有差別；其次，融入不代表吃飯、活動都在一起，只要成為一個有趣的人，有價值的人，讓大家愿意和你交流就夠了。”
而在余泉看來，“很多女性因為不敢突破自己的邊界，影響了晉升，并非沒有機會，而是她們不站出來，為自己爭取，甚至當(dāng)機會來臨時不敢接受”。初入職場的余泉，一度也想“躺平”。
在美國公司，當(dāng)老板要把她晉升為Senior manager時，她說，“千萬不要升我，我就想做到這”，她認為，往上晉升需要處理復(fù)雜的人際關(guān)系，她不擅長，“這個想法其實也是一種自我設(shè)限，改造自己，才能成長”。
改造的過程很是痛苦。余泉給自己設(shè)定了一個框架，先改變能控制的部分，持續(xù)打破“不自信”的殼。
每次開會，余泉就強迫自己發(fā)言，至少三次。養(yǎng)成每周復(fù)盤的習(xí)慣，這周有沒有心慌的感覺，如果很舒服，那肯定沒“突破自己”。
甚至，余泉一度很極端的在內(nèi)心搜索，自己最怕什么，答案是，最怕被淹死，因為不會游泳。然后，她就去報了個潛水課，突破了恐懼極限。
女性特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)力的平衡，也是女性管理者普遍遇到的問題。
余泉也曾被問到，“女性領(lǐng)導(dǎo)者是不是一定要強勢？”。她認為這個問題的出發(fā)點就錯了，強勢的男性Leader也有很多，為什么不向男性提問？為什么男性可以強勢，女性就不能強勢？這就是偏見。
這樣的偏見比比皆是，當(dāng)世界500強Walgreens的CEO Roz Brewer去參加研討會時候，其他男性CEO總會好奇地詢問，“你是負責(zé)公司的營銷還是零售？”
Brewer總會霸氣地回懟過去，“我什么都負責(zé)，因為我是CEO！”
而在另一些大型集會上，一些男性精英甚至誤以為她是服務(wù)生。
“不需要強調(diào)性別差異的時候，才真正實現(xiàn)了性別平等”，余泉認為。
來到螞蟻集團工作后，她發(fā)現(xiàn)公司合伙人里面，一半是女生，“從領(lǐng)導(dǎo)力上講，男女已經(jīng)沒什么區(qū)別?！?/p>
現(xiàn)在，余泉的性別意識越來越淡。以前開會，余泉會特別注意到，這個會議室怎么只有我一個女生？現(xiàn)在開完會了，她才發(fā)現(xiàn)，“剛才只有我一個女生，在跟一幫男生‘吵架’”。
而身為一個女性領(lǐng)導(dǎo)者，她也在有意提升團隊中的女性占比，來螞蟻第一年，她就立了個Flag，現(xiàn)在還寫在對面的墻上——要做成CRO（首席風(fēng)險官）的“黃埔軍?！?，“你到我們辦公區(qū)瞄一眼，會發(fā)現(xiàn)‘軍?！镏辽僖话攵际桥薄?/strong>
余泉和女同事們一起
很多過去男性為主的崗位，“其實女性也能干得很好”，比如，余泉當(dāng)初首批招聘的兩位策略崗女生，現(xiàn)在都能獨當(dāng)一面，開始帶領(lǐng)幾十人的團隊了。
“只有持續(xù)打破邊界，保持持續(xù)的企圖心，才能不辜負這個時代帶給女性的機會”，余泉斷定。
采訪手記
她們明朗的笑容背后，都是咬著牙走了很遠的一段路。
掌舵百事可樂12年的女CEO盧英德曾說過，“女CEO可能是這世界上最難也最孤獨的工作之一。當(dāng)你成為CEO，而且是一個‘女性CEO’時，你就會被區(qū)別看待?！?/p>
女性的職業(yè)成長，既依賴于個人的主觀進取，追求夢想不言放棄、自我突破持續(xù)迭代，同時也離不開外部環(huán)境的改善，作為行業(yè)龍頭的大公司，必須作出表率，摒棄性別偏見和刻板印象，提供更多女性成長和晉升的機會。
以施耐德電氣為例，自2015年以來就一直致力于促進性別平等，過去三年中，施耐德電氣全球執(zhí)行委員會中的女性比例從25％提升到40％。
在施耐德電氣，性別平等被視為基本價值觀，從上至下培育消除性別偏見的土壤，已成公司的長期慣性。
為此，公司建立了完善的女性領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計劃，通過業(yè)務(wù)實踐和管理培訓(xùn)，幫助女性克服多重障礙，明確發(fā)展路徑，為走向管理崗位做好準(zhǔn)備。
技術(shù)創(chuàng)新也參與其中——2020年，施耐德電氣在全球范圍內(nèi)部署了一個滿足內(nèi)部人才供需的AI平臺，通過能力和經(jīng)驗匹配個人資料，而非聚焦于性別差異。
而在集團層面，施耐德電氣也在通過榜樣力量，積極為性別平等代言，比如，2022年，施耐德電氣集團董事、中國區(qū)CFO馬曉云再次榮登《福布斯》“中國杰出商界女性榜”。
由此，施耐德電氣也連續(xù)四年入選彭博性別平等指數(shù)（GEI）排行榜等。
未來，一定會出現(xiàn)更多類似施耐德電氣的企業(yè)，讓女性的職場晉升之路，少一些阻隔，多一些機會，讓女性創(chuàng)業(yè)者、女性CEO、女性管理者不再是“少數(shù)派”。
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