從云南市場看手機江湖：金立與OPPO、vivo的不同

手機市場是競爭最激烈的市場，行業(yè)硝煙不斷，或指桑罵槐，或暗度陳倉。在國產(chǎn)手機中，金立是個例外，從不卷入行業(yè)紛爭，一直低調(diào)做手機，努力提升產(chǎn)品力、品牌力和渠道服務(wù)能力。

手機行業(yè)沉沉浮浮。金立從2002年開始造手機，過去15年中，與金立同一批的手機企業(yè)，基本上被卷入滾滾的洪流中，即使殘留下來的，在國內(nèi)市場也失去了消費者。然而，無論市場如何變化，金立都以穩(wěn)健的姿態(tài)示人。用金立董事長劉立榮在去年M5 Plus發(fā)布會上的話說：“金立13年從來沒有光鮮過，但是我們一直堅強的存在。金立不會去和別人比風(fēng)頭，比光鮮，也可以說金立是不爭朝夕只爭長久，我們只會和別人比誰活得更長。大家都知道，只要金立不死就是中國手機行業(yè)里面活得最長的。”

金立是國產(chǎn)手機的一個標(biāo)桿，是三大傳統(tǒng)渠道商之一，讀懂了金立，有助于我們了解傳統(tǒng)手機渠道，讀懂手機行業(yè)形態(tài)。我們不凡從云南市場來看激流暗涌的手機江湖，窺一斑而知全豹。

果斷砍掉二級代理，團隊忠誠度高

國產(chǎn)手機中，傳統(tǒng)渠道型企業(yè)主要有三家，金立、vivo和OPPO，今年表現(xiàn)最好的恰恰也是這三家企業(yè)。不過，即便是傳統(tǒng)渠道型企業(yè)，在玩法上也有差異。與vivo、OPPO不同，金立采取直供模式，沒有二級代理（地包商）。

以云南金立為例，它成立于2007年3月，屬于代理模式下的分公司操作——即云南金立是金立集團在云南地區(qū)的唯一總代理，為獨立法人企業(yè)，執(zhí)行集團的政策。這一模式的優(yōu)勢在于，在市場管理上實現(xiàn)了全省統(tǒng)一定價，省級公司與代理商采取一對一供貨模式，通過簽訂控價協(xié)議，嚴禁亂價，避免串貨。

亂價和串貨，是手機市場的通病，大部分手機企業(yè)都存在這個問題，只不過，在企業(yè)發(fā)展較好或大環(huán)境較好時，成績會掩蓋問題，一旦局勢微妙，危害性便暴露出來，導(dǎo)致體系混亂，代理商沖突不斷，傷及公司肌體。

二級代理的存在，是手機廠商的定時炸彈，云南金立最早扮演了“拆彈專家”的角色。但，砍掉二級代理，云南金立一度遭遇巨大阻力。一些上規(guī)模的、有影響力的經(jīng)銷商，手上握有大量的金立資源，有固定的客戶，他們最初對金立的改革持抵觸心理，甚至聯(lián)合起來抵制金立渠道變革。

“沒有忠誠度的團隊，不能與公司共患難，無法承受風(fēng)浪，在市場動蕩時，變得異常脆弱。”云南金立認為，二級代理商的存在，對公司發(fā)展是一大隱患，這個手術(shù)必須盡早動。另外，一些代理商為利益而去，誰的產(chǎn)品利潤高，就代理誰的產(chǎn)品，游離在手機廠商的企業(yè)文化與價值觀之外，潛藏的風(fēng)險更大。

對金立來說，這是一場沒有退路的戰(zhàn)役，必須得打，必須成功。在巨大的壓力面前，金立沒有硬碰硬，而是采取迂回戰(zhàn)術(shù)，一邊拖住大的代理商，一邊用農(nóng)村包圍城市的方法，選取云南麗江的華坪作為試點單位，以沒有基礎(chǔ)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場為突破口進行試點。結(jié)果，金立手機在華坪的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一個月銷量超過500部。

隨著金立渠道改革的成功，原本不認同、不理解金立操作模式的經(jīng)銷商，接受市場教育后，逐漸明白，并歸心金立。云南金立的渠道改革模式，是一次積極有益的探索，其成功經(jīng)驗在金立內(nèi)部得到推廣。今天，金立的渠道在所有手機廠商中是最為良性的，展現(xiàn)出較強的彈性，抗風(fēng)險能力強。

全員皆銷售，區(qū)域總經(jīng)理站在第一線

2007年2月，云南金立現(xiàn)在的總經(jīng)理鄧彬先生，從金立深圳總部奔赴云南開拓市場。當(dāng)時，在很多人看來，鄧彬得到了重用。但其中的苦，如魚飲水，冷暖自知。鄧彬回憶，他接手云南時，金立手機在云南市場沒有什么聲音，一個月只能賣8000部手機，一年大概賣出10萬部，對整個云南手機市場來說，基本上可以忽略不計。

而到了今年，云南金立客服中心發(fā)展為36家，體驗店64個（品牌專賣店），經(jīng)銷商有6900個，整個銷售網(wǎng)點8270個，預(yù)計云南市場賣出200萬部手機，這是一個什么概念？云南有4600萬人口，農(nóng)村人口占比65%，每年的市場容量大約1200萬部。這意味著，金立成為云南手機市場的領(lǐng)跑者。

那么，金立是怎么在短短幾年時間里做到這一點的？鄧彬強調(diào)最多的“人”。人是最寶貴的資源，鄧彬多次強調(diào)“人”的重要性。云南金立現(xiàn)有6000多名員工，接下來，云南金立的任務(wù)是將渠道沉淀到鄉(xiāng)村。

云南金立的成功，離不開全員營銷。通過昆明、大理、香格里拉、麗江等多個城市的走訪，我發(fā)現(xiàn)云南金立團隊有一個選鮮明的特征——全員參與，所有人都把自己當(dāng)成是銷售者、服務(wù)者?！白鳛樵颇辖鹆⒌目偨?jīng)理，我也不例外，除了做好自己的活，還要去終端一線體驗銷售?！编嚤蛘f，總經(jīng)理的角色之外，他也奔赴一線。

云南昆明金品經(jīng)貿(mào)銷售總監(jiān)羅家康告訴記者，他不僅抓銷售、帶隊伍，自己也充當(dāng)銷售人員，不放過任何一個推銷機會?！敖鹆6及M6 Plus上市以來，我已賣出過七八部，9月22日在回麗江的大巴上，跟車上的乘客聊天時，我就完成了一單銷售，賣出一部金立M6 Plus。談及銷售，羅家康顯得很興奮，“同學(xué)聚會、朋友聚會，我都會給他們講解金立手機，有時候一次能賣出一兩部。”

好的產(chǎn)品，加上到位的全員營銷，讓金立手機在云南成為絕對的一線品牌。

精細化管理，投入上不計成本

“從2G轉(zhuǎn)3G，3G轉(zhuǎn)4G，金立成立14年以來，國產(chǎn)手機經(jīng)歷了幾次大波折，早年與金立一同成長的那些廠商，大部分已退出歷史舞臺，即便殘存下來的，也淡出了國人的視線，唯有金立巋然不動?！编嚤蛘f，金立屹立不倒，在于對品質(zhì)和品牌不計成本的投入。從2007年到現(xiàn)在，僅云南金立在品牌方面（終端門店形象建設(shè)）投入近8個億，對客戶承諾的保價和退換貨投入超過十個億，在云南地區(qū)遠超過友商。

云南金立的運作理念是“足兵、足食、民信”，在鄧彬看來，只要戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)，足夠多的人、足夠多的物料，就能在市場的推進中打勝戰(zhàn)?，F(xiàn)在，云南金立正朝這個方向去推進。截至今年8月，云南公司有6405人，其中導(dǎo)購5000多人，預(yù)計年底員工將達到8000人，規(guī)格達國家特級二星企業(yè)。

金立將投入大量的人力布局鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)，這是接下來的一個重點。金立早期走的是農(nóng)村包圍城市的路線，這幾年，隨著消費升級，農(nóng)村市場的潛力開始釋放，整體銷售量起來了，對渠道型企業(yè)來說，這是一個大的機會。金立對市場有敏銳的嗅覺，從農(nóng)村包圍城市，再由城市往農(nóng)村滲透，階段不同，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)都會有變化，目的是把金立優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，推給更多目標(biāo)人群。

“不同的層級市場，對人才的能力要求是不同的?！辈筷牫錾淼泥嚤蛘f起戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和用人頗有一套，“要想打贏戰(zhàn)，有人才還不行，關(guān)鍵還得會用人，把合適的人才用在合適的崗位上，發(fā)揮出最大的潛力?！痹诓僮鞣椒ㄉ?，云南金立注重三個能力的建設(shè)，一是快速解決問題的能力，二是快速落地能力，三是持續(xù)的市場推動能力。這三個能力的建設(shè)，從上到下貫穿整個團隊。

在團隊方面，金立強調(diào)精細化管理，云南金立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和縣城的管理人員是完全分開的，就督導(dǎo)來說，縣城的督導(dǎo)不能去做鄉(xiāng)村市場，鄉(xiāng)村的督導(dǎo)也不能做縣城市場。市場不同，消費習(xí)性不同，文化因素也有差異，精細化管理將成為云南金立的秘密武器。明年，云南將朝著280萬—300萬部的方向努力。

對金立來說，云南市場只不過是一個切面。在慘烈的紅海市場，金立憑借工匠精神和獨特的渠道服務(wù)能力，在手機行業(yè)獨樹一幟。今年，在全行業(yè)增速放緩的背景下，金立手機正加速奔跑。

文/徐上峰

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