關(guān)于SaaS的幾個觀點，都“說錯”了？

作者：InweHub小哈

文章已獲授權(quán)

“懶惰是人性中最大的劣根性?！?/p>

而順應(yīng)人性有很多方式，總結(jié)提煉一套聽起來鮮明易懂的觀點，總能被廣為傳播。在被奉為圭臬的同時，大多數(shù)人會“懶惰”并放棄深入思考背后的邏輯或客觀真實。

無法明確揣摩提出觀點的人背后“真實意圖”，但是放棄思考的話，就很容易成為作家筆下的“烏合之眾”，隨了大流被“利用”。

精進思考，持續(xù)刷新。做企業(yè)服務(wù)和SaaS行業(yè)，要有打持久戰(zhàn)的決心，更要深入和多多思考。

以下是關(guān)于SaaS的幾個常見觀點，如果深入思考的話，似乎都“說錯”了？

觀點一：得大客戶者得天下

大約3年前，主導(dǎo)過國內(nèi)第一批toB投資項目的知名合伙人曾做了一個大膽的預(yù)言：SaaS市場就是得大客戶者得天下。

一語成讖，在當(dāng)下的資本市場，如果有SaaS企業(yè)需要融資，被問的最多問題之一，就是你們大客戶多不多啊，營收占比有多少？

而能否被大客戶接納，并維系一定比例的大客戶數(shù)量，則成了風(fēng)投們決策的關(guān)鍵參考因素。而現(xiàn)實情況，則并不那么樂觀。

這句話有錯么？出什么問題了么？SaaS企業(yè)無法壯大的原因就是無法奪取大客戶么？

無需先決論斷對錯?；仡櫄v史背景，當(dāng)年的經(jīng)緯投資人和國內(nèi)SaaS第一批先行者，在考察了硅谷成功的toB企業(yè)，比如Salesforce、Workday之后，做出了上述的論斷。

回顧那個時候，包括一直到今天，成功IPO的美國大部分SaaS企業(yè)，在營收構(gòu)成方面，確實是由大型客戶來支撐的。

考慮這個語境和背景，這句話確實沒錯，但是觀點卻容易被聽到的人曲解。

回顧這些企業(yè)IPO前的發(fā)展歷史，初期階段無一不是圍繞中小企業(yè)來開拓業(yè)務(wù)，“SaaS企業(yè)的成功，源自中小企業(yè)市場，而成于大客戶。”

大客戶有復(fù)雜冗長的選擇與決策流程，除非有過人的能力，面對供應(yīng)商資質(zhì)評審、采購預(yù)算決策等方面的現(xiàn)實問題，這些羽翼尚不豐滿的初創(chuàng)企業(yè)一開始猛打大客戶市場，基本是不現(xiàn)實的。

現(xiàn)金流很重要，如果不回歸現(xiàn)實，而是在開始階段過度關(guān)注大客戶市場，高昂的獲客成本和冗長的轉(zhuǎn)化周期，很有可能拖死企業(yè)。何況，做了不到一年就有倒閉跡象的企業(yè)的產(chǎn)品，真的能讓大型企業(yè)放心買單么？

何況，市場里面也已經(jīng)有Zoho這種成功存在的，專注中小企業(yè)的綜合型批量多產(chǎn)品矩陣SaaS供應(yīng)商，這也是是“長尾理論”在商業(yè)中的再次實踐。

所以，回到開頭，這句話有錯么？如何重新思考一下的話，我想你也一定有了自己的答案。

觀點二：大公司不太愛用SaaS

就像上面提到的，“大公司”一直是行業(yè)的心結(jié)。

很多SaaS公司在開拓國內(nèi)大客戶市場的時候，屢屢碰壁，開始在行業(yè)中宣稱“大公司不太愛用SaaS”！或許是被打擊之后的逃避心態(tài)作祟，很多從業(yè)者也聽天由命了，咸魚心態(tài)放棄了思考背后的邏輯。

如果比較來看，美國的大公司，其實挺喜歡用SaaS的。很多美國SaaS企業(yè)80%以上的利潤來源，都是大客戶貢獻的。

如果更深入分析，國內(nèi)大企業(yè)不太愛用SaaS，實際上是暫時“無法使用或采購”該SaaS導(dǎo)致的。

首先，傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)賽道中的頭部廠商，構(gòu)建了足夠縱深的行業(yè)壁壘，增加了客戶產(chǎn)品和服務(wù)的替換成本。

從大型企業(yè)的角度考慮，因為擁有足夠的行業(yè)利潤和市場占有率，更加“安全”的平穩(wěn)發(fā)展，并構(gòu)建穩(wěn)定健康可持續(xù)的供應(yīng)鏈和合作關(guān)系，成為了默認共識，而一些兼具“行政”和“社會”效應(yīng)的國企尤為突出。

而從經(jīng)濟和成本角度，企業(yè)考慮切換SaaS也并不一定是一筆劃算賬，而原因則會在后文中說明。另外，基于對風(fēng)險和數(shù)據(jù)外泄的顧慮，基石業(yè)務(wù)運行的核心系統(tǒng)基本也很難有被替換的可能。

傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)賽道中的頭部廠商，深耕行業(yè)和頭部客戶多年，甚至合作甲乙雙方在業(yè)內(nèi)流動互換，從利益捆綁、供應(yīng)鏈關(guān)系博弈、部門制衡、服務(wù)模式之間，達到了相對的均衡，表現(xiàn)為具備持續(xù)的服務(wù)能力。

破局的方式，深度挖掘SaaS產(chǎn)品背后的深度價值，或者以新生領(lǐng)域的方式切入市場。

SaaS產(chǎn)品能夠在企業(yè)的業(yè)務(wù)一線，快速且靈活的進行輕量部署，提高業(yè)務(wù)前線和核心價值部門的業(yè)績產(chǎn)出，或者適應(yīng)企業(yè)快速變動的市場策略和組織架構(gòu)。

而與原有信息系統(tǒng)進行融合，滿足前線快跑，中臺支撐，后臺穩(wěn)定，與現(xiàn)在倡導(dǎo)的企業(yè)“中臺戰(zhàn)略”，又是不謀而合的。

無論是企業(yè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化變革，還是通過自身向行業(yè)輸出價值，再度構(gòu)建行業(yè)生態(tài)，SaaS無疑都具備先天優(yōu)勢。外加“云”模式推進下的企業(yè)IT架構(gòu)變革，企業(yè)勢必會淘汰一部分不適應(yīng)“云”生態(tài)的產(chǎn)品服務(wù)，這也給SaaS產(chǎn)品的切入帶來了新機會。

數(shù)年前，Salesforce在創(chuàng)立并切入市場的時候，CRM在企業(yè)間的應(yīng)用還不算普及。而依靠SaaS的服務(wù)方式，快速向企業(yè)用戶推廣這一創(chuàng)新服務(wù)工具，降低客戶嘗試使用新工具的門檻。如果到了今天，市場上還有人推出通用型的CRM產(chǎn)品，推廣給企業(yè)的難度一定會非常大。

同樣，如果給大企業(yè)一個新立預(yù)算并剛性采購的理由的話，產(chǎn)品本身要在服務(wù)領(lǐng)域、工具屬性、優(yōu)勢技術(shù)、特殊功能方面，有強烈的創(chuàng)新工具屬性。

其實，從行業(yè)宏觀數(shù)據(jù)已經(jīng)可以看到，從去年開始，SaaS的核心用戶出現(xiàn)了從小微企業(yè)向大中型企業(yè)轉(zhuǎn)移的趨勢，IDC的《2018年上半年中國公有云SaaS市場報告》中則明確指出，去年中國SaaS市場增速，是傳統(tǒng)應(yīng)用軟件市場的8倍。

相信不久之后，國內(nèi)大企業(yè)無法使用或采購SaaS的現(xiàn)象就會被徹底打破，面對到時候出現(xiàn)的大公司很愛用SaaS的局面，也無需感到震驚了！

而市場機會的變化，則只能被那些有實力破局的SaaS廠商捕獲。

觀點三：SaaS模式比其他模式更先進

市場和資本對SaaS模式非常認可的核心重要邏輯和最大價值之一，是通過向企業(yè)提供標(biāo)準化的產(chǎn)品或服務(wù)，獲得基于時間片段的訂閱付費等持續(xù)性企業(yè)用戶付費的營收模式。

而企業(yè)未來持續(xù)性的營收及利潤的高增長，是對市場和資本過去及當(dāng)下是否正確押注選擇的最終詮釋。

無論是SaaS行業(yè)，還是這幾十年的我們各行各業(yè)的高速成長和未來的發(fā)展，核心都離不了驅(qū)動增長的三大要素：勞動力（L）、資本（K）和全要素生產(chǎn)率（A）。

任何手段要素的單獨或者組合使用，都會有邊際效應(yīng)，有時間窗口，都需要匹配當(dāng)前形勢。

一些SaaS模式的成功，表現(xiàn)在面對客戶定制化和產(chǎn)品標(biāo)準化之間難以調(diào)和矛盾中，找到了平衡點高速成長，而手段則是在增長、營收、成本、資源、技術(shù)、人力、產(chǎn)品、資金投入的運營戰(zhàn)略決策中，做到符合當(dāng)下形勢的杠桿平衡點，而核心的實質(zhì)，則是打出了符合當(dāng)下客觀情況的要素組合牌。

那句話怎么說的，這不就是“生產(chǎn)力匹配生產(chǎn)關(guān)系”么？

就像在《為什么你的SaaS會“失敗”？》中提到的那樣，在一些行業(yè)或賽道中，過于理想化的SaaS所倡導(dǎo)的，標(biāo)準化、高質(zhì)化產(chǎn)品及服務(wù)，改變服務(wù)運營模式，從而提高行業(yè)全要素生產(chǎn)率的商業(yè)模式，因為特殊的市場發(fā)展階段及客觀的現(xiàn)實限制下，是不適應(yīng)當(dāng)前階段的。

文中還提到了MES(制造企業(yè)生產(chǎn)過程執(zhí)行)系統(tǒng)產(chǎn)品難以SaaS化的觀點。目前更合適的方式，還是需要行業(yè)專家這一勞動力資源的鋪量，來高效驅(qū)動行業(yè)或公司的業(yè)績大幅增長。

但如果換個角度，是否有更高效行業(yè)專家人力資源組織方式，或者以平臺化的方式，向行業(yè)組織匹配并輸出專家咨詢服務(wù)，是否又能帶來不一樣的效果呢？

觀點四：SaaS差不多就是云計算

反駁前，我們先來梳理一下企業(yè)服務(wù)、SaaS和云計算的關(guān)系。

企業(yè)服務(wù)是個大筐，其中包含了企業(yè)注冊、資源對接、辦公場地提供、金融、廣告等傳統(tǒng)服務(wù)，也包含了軟件和信息化服務(wù)（辦公協(xié)同、資源計劃、內(nèi)部管控、數(shù)據(jù)存儲、計算能力等），以及通過軟件或信息化平臺提供傳統(tǒng)類型的服務(wù)（比如社保、報稅、獲客、營銷、法務(wù)、在線融資、在線廣告投放等）。

SaaS是通過軟件和信息技術(shù)，向企業(yè)輸出上述標(biāo)準化的產(chǎn)品服務(wù)，并向企業(yè)收取基于時間片段的訂閱付費等持續(xù)性費用的營收模式。

這些軟件或信息技術(shù)，很多是基于云架構(gòu)的，或者服務(wù)本身就是賣給企業(yè)云能力，亦或者通過云及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，與客戶發(fā)生營銷、服務(wù)采購、運維支撐方面的關(guān)聯(lián)，是非常適合采取SaaS模式向企業(yè)進行輸出的。

這也就是SaaS和云計算的關(guān)系。

云與互聯(lián)網(wǎng)的興起，可以讓企業(yè)服務(wù)更高效便捷推廣營銷拓展客戶，讓企業(yè)享受即開即用的服務(wù)。而沒了云計算助力，SaaS的服務(wù)模式，依然是有可能成立的，或許只需要互聯(lián)網(wǎng)接入授權(quán)或進行訂閱模式的C/S架構(gòu)軟件的本地更新即可。

從07年開始，巨頭Adobe公司做出了一個艱難的決定，開啟了從傳統(tǒng)的授權(quán)軟件公司向SaaS商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

“怎樣才能以更快速的進行創(chuàng)新？如何才能獲得更多的新客戶？怎樣才能打造一個更可預(yù)測的、穩(wěn)定的經(jīng)常性收入流？”CEO山塔努·納拉恩給出了Adobe不得不轉(zhuǎn)型的原因。

“為了生存下去，Adobe必須要解鎖訂閱模式。而且，訂閱收入的可預(yù)測性更強，也可以隨著時間的推移而增加，以確保財務(wù)安全。”

10年時間，Adobe已經(jīng)蛻變成近千億市值的SaaS公司，而在接下來的時間，逐步將業(yè)務(wù)遷移到云端，并通過資本收購的模式整個更多的優(yōu)秀產(chǎn)品和用戶基礎(chǔ)融入自身生態(tài)，以避免受到來自受競爭對手產(chǎn)品和模式帶來的沖擊。

而基于云端的SaaS公司，在資本市場的表現(xiàn)，市值明顯要高得多。

觀點五：SaaS模式能降低企業(yè)信息化成本

“SaaS服務(wù)模式，能夠有效降低客戶的信息化及擁有成本?！边@句話流傳久遠，很難也無心在挖掘這句話的出處。無論如何，很多企業(yè)客戶信了，也因此開啟了訂閱SaaS模式的企業(yè)服務(wù)。

客戶信了沒事，可是做企業(yè)服務(wù)和SaaS的人真信了，那可能會出大事情的。

當(dāng)下復(fù)盤，這句話是有破綻的。SaaS企業(yè)營銷和服務(wù)對象，往往都是“心智過人”且位高權(quán)重的企業(yè)高管“人精”們。而能思考到深層次階段的這些“人精”們，應(yīng)該已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了破綻。

俗話說“買的沒有賣的精”，然而很多SaaS銷售，不分場合背景的在話術(shù)上向客戶繼續(xù)宣導(dǎo)這個理念。當(dāng)你一本正經(jīng)還在向客戶傳導(dǎo)這個理念的時候，這些“人精”又不知道如何看待你？

為了輔助一些企業(yè)或信息化部門進行預(yù)算編排和采購決策，傳統(tǒng)的ICT架構(gòu)結(jié)合軟件授權(quán)費用的模式下，過去會引入TCO（總擁有成本）的評價標(biāo)準工具，從現(xiàn)金支出角度，評估硬件、產(chǎn)品服務(wù)從采購到后期使用、維護的總體成本。

而不少SaaS軟件廠商表示，如果用戶數(shù)足夠多，就可以將整體成本在更多的用戶基數(shù)基礎(chǔ)上攤銷，實現(xiàn)為每個企業(yè)用戶的承擔(dān)成本接近于零的服務(wù)。

可這個成本，是SaaS軟件廠商的內(nèi)部成本，而服務(wù)的銷售價格則是由市場和供需來決定的。何況現(xiàn)實的情況，有很多圍繞舊生態(tài)提供高性價比運維和升級服務(wù)的廠商，原有的硬件基礎(chǔ)設(shè)施也不會因成本問題被快速淘汰。

“不斷鼓動宣傳企業(yè)上云或者采購SaaS，讓企業(yè)買單卻肥了廠商！”很多企業(yè)已經(jīng)有了這樣的防備心理。而企業(yè)在不飽和的硬件資源上，可以構(gòu)建更多的Serves和Ability，更進一步攤薄了舊體系上的TCO。

因此，算經(jīng)濟賬，一段時間的角度考慮，切換SaaS并不一定能降低企業(yè)信息化的成本。

企業(yè)運營，是要在成本、收益和投資風(fēng)險中，衡量各種因素后，再最終做出決策。而TCO是簡化的評估模型，有他理想化的一面，往往被孤立的使用，尤其適用于企業(yè)內(nèi)成本中心角色部門使用。有些情況下，持有成本不應(yīng)該是企業(yè)核心考慮的因素。

由于商業(yè)模式的進化發(fā)展和數(shù)字化的普及，企業(yè)CIO和信息化部門的角色，近些年已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化 ,甚至成為了不少企業(yè)新的經(jīng)濟和收入增長點，如果這個時候還純粹拿TCO的視角進行評估測算，明顯是不合適的。

因此，如果一些CIO還單純從這個角度考慮的話，在格局上是有點“輸”了。

SaaS賣的是服務(wù)，而軟件只是服務(wù)需要的一個工具或者體現(xiàn)載體。提供專項服務(wù)，是社會與市場經(jīng)濟專業(yè)化分工的體現(xiàn)。只有專業(yè)化的分工，才能夠降低市場和社會成本，這也是很多專業(yè)外協(xié)和分包業(yè)務(wù)存在的市場意義。

只要時間夠長，采購專業(yè)化的服務(wù)，對企業(yè)來說一定是高性價比和更專業(yè)的選擇。只是當(dāng)下階段，市場發(fā)展需要一定時間積累，這方面的專業(yè)服務(wù)商，與服務(wù)對象中的很多中大型企業(yè)的身份地位還不對等，也不具備規(guī)模效應(yīng)帶來的巨大價格優(yōu)勢。

另一方面，SaaS背后服務(wù)和技術(shù)能力，能給企業(yè)自身和信息化部門，帶來更多價值和超額收益，從企業(yè)、高管、個人、廠商的目標(biāo)及利益方面進行統(tǒng)一綁定，如能從這個角度來考慮和引導(dǎo)，或許更有現(xiàn)實意義吧！

“長大后的我們,全部變成了我們當(dāng)初最討厭人的樣子！”

話說回來，一旦行業(yè)內(nèi)的頭部SaaS廠商，具備了規(guī)模體量優(yōu)勢及各種護城河，獲取了行業(yè)數(shù)據(jù)并深度綁定了服務(wù)對象，會不會強勢的從他們手里開始抽取更多利潤，那就是另一個話題了！

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