選對支點 找到 ToB SaaS 的增長真相

來源/微信公眾號：ToBeSaaS

作者：戴珂

文章已獲授權(quán)

找人 找項目 找商機 上“軟交會”——B2B連接平臺1. 導言

ToB既然是門生意，長期不盈利就要關(guān)閉。好在對于SaaS來說還有另一條出路：如果目前還看不到能盈利，那你就必須有高增長。

現(xiàn)在業(yè)界到處都在談?wù)撛鲩L，國外SaaS公司的增長故事被傳為業(yè)界神話，更有增長黑客等各種增長秘笈聽起來都很有道理，SaaS的增長似乎是一件水到渠成之事。

只有經(jīng)歷了才會明白，無論對于ToB的成功企業(yè)還是創(chuàng)業(yè)公司，增長從來就不是一件容易的事。

事實上，國內(nèi)大部分ToB創(chuàng)業(yè)公司還沒有做好增長的準備。為增長所做的努力，看起來更像是在掙扎。

2. ToB SaaS的增長真相

沒有增長或陷入衰退的ToB SaaS公司，大都走入了一個誤區(qū)：自覺或不自覺地把SaaS做成了一個軟件生意。這從一開始就阻斷了自己的增長空間，ARR基本是個定數(shù)或者表現(xiàn)為下降趨勢。

我們先比較一下二者的營銷漏斗-收入模型有何不同：

不難看出，傳統(tǒng)軟件的營銷漏斗-收入模型為一個漏斗形，一次營銷的收入截止點在漏斗底部，要想增長就得做更多新客戶。而SaaS的營銷漏斗-收入模型為一個沙漏形，除了一次收入之外，在客戶生命周期內(nèi)的營銷和服務(wù)并沒有停止，因此會產(chǎn)生持續(xù)的收入。除了訂閱續(xù)費外，持續(xù)收入項還包括增購、加購和交叉銷售等多種收入內(nèi)容，甚至還可以包括轉(zhuǎn)介紹產(chǎn)生的新客戶收入。

很顯然，ToB SaaS比傳統(tǒng)軟件業(yè)務(wù)本質(zhì)上有更強的增長能力。

既然如此，為啥SaaS公司的增長還干不過軟件公司？是因為如下幾個原因（包括但不限于），對SaaS增長形成明顯的限制：

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SMB客戶占比太大，客單價低而生命周期短。

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高客單價的大客戶并不容易開拓和交付，數(shù)量少而效率低。

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客戶流失率太高，流失原因包括棄用和公司倒閉。

再用ToB SaaS的沙漏模型，從revenue的流失角度，分析混亂為什么使增長不會發(fā)生。

舉個栗子：假設(shè)每個月的客戶留存率是90%，你認為這已經(jīng)相當好了？但這意味著每月的客戶流失率是10%，就是說用不了一年時間，這些客戶都將離你而去！為了維持增長和營收，不得不做更多新客戶來彌補這個損失。而這又需要投入更多費用，猛砸市場和招聘更多銷售人員，以獲得足夠的MQL和SQL。但是從MQL到SQL，再到取得第一次收入的轉(zhuǎn)化率并不穩(wěn)定，收入流失速度可能會快于新增。這種情況下老客戶流失造成了沙漏下半部分的收入損失（這是SaaS收入中最重要的部分），拓展新客推高了市場成本和人力成本，而新增收入主要補償流失損失。這一頓操作下來，對于增長來說還是原地踏步。

如果不幸陷入這個增長怪圈，說明公司已經(jīng)脫離了SaaS的增長軌道；SaaS的收入模型也不再成立，實現(xiàn)增長就變得遙遙無期。

最后再回到上述制約增長的三個主要問題，靠譜的增長策略應(yīng)該是：

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增加大客戶的占比，畢竟靠SMB成就不了大生意和高增長。選擇優(yōu)質(zhì)的SMB，增加其LTV（理論上是這樣，實際銷售很難控制，大家都懂個中原因）。

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堅持開拓大客戶，相信如果搞定一家行業(yè)龍頭客戶，就有可能會獲得五家甚至十家大客戶。值得一提的是：一旦擁有一定數(shù)量的行業(yè)大客戶，增長自然進入加速期（從1到N），有關(guān)內(nèi)容可參考我另一篇公眾號文《ToB，得大客戶者得天下》。

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管理客戶流失率，這考驗公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理能力；因為公司這個funnel除了底部，其它各處都有可能出現(xiàn)客戶流失的漏洞。

3. 系統(tǒng)化：實現(xiàn)增長的重要保障

對于增長的焦慮，很容易病急亂投醫(yī)，每換一撥人就換個套路，很難形成自己強項的增長模式。如果加上錯誤的目標導向，比如：市場目標是正確地花錢、銷售目標是更多提成、實施目標是配置系統(tǒng)、CSM目標是二次實施和催收續(xù)費… …，這樣就與增長永遠無緣了。

為了避免各種亂，在考慮怎樣增長之前，需要有一個系統(tǒng)框架，以指導整個組織的協(xié)作增長。

ToB SaaS的增長系統(tǒng)框架如圖所示：

使用增長系統(tǒng)框架，很容易把幾個重要內(nèi)容定義清楚：

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線索到營收的業(yè)務(wù)過程，明確了3個對于增長最重要的目標：更多SQL、更多優(yōu)質(zhì)的合約和更多LTV持續(xù)收入。

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對應(yīng)的業(yè)務(wù)組織：市場/增長、銷售、交付和客戶成功。3個目標之間的連續(xù)性，對每個業(yè)務(wù)團隊之間形成追溯和績效制約。

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通過5個緊密連接的典型業(yè)務(wù)，支持LTR的目標。

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每個業(yè)務(wù)過程有IT工具的支持；使用工具的目的是：行為有效、業(yè)務(wù)加速和數(shù)據(jù)記錄。

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可視化的數(shù)據(jù)管理，實現(xiàn)增長的可預測、可度量、可復制和可分析。

讓增長系統(tǒng)化的好處，是可以反復驗證和持續(xù)改進，目標銜接和追溯，平衡投入各部分的增長資源，并能將成功經(jīng)驗在組織內(nèi)部復制。

4. 增長的核心：增長杠桿

有了增長系統(tǒng)，為啥還需要增長杠桿呢？因為系統(tǒng)屬于常規(guī)手段，只能解決有序經(jīng)營問題，并不能解決你的增長問題，系統(tǒng)只是增長杠桿的基礎(chǔ)。

事實上，業(yè)界現(xiàn)在最不缺的就是方法論和系統(tǒng)，而要想真正落地實現(xiàn)增長，必須依靠增長杠桿。也就是說，系統(tǒng)是通用的、而杠桿則是公司資產(chǎn)（媒體報道更多的是SaaS增長明星的高增速和估值，至于它們是如何做到的卻很少提及）。

杠桿的概念已經(jīng)在投資、金融和經(jīng)營中廣泛應(yīng)用，凸顯其“四兩撥千斤”的威力和魔力。增長杠桿包含一系列動態(tài)的要素和指標。所謂要素是指：組織、流程、業(yè)務(wù)方法、工具和數(shù)據(jù)等所有可能影響增長的關(guān)鍵內(nèi)容。動態(tài)是指不同條件下，通過不同的杠桿要素組合與優(yōu)化配置，才能實現(xiàn)倍增的效果。

現(xiàn)在只要一提到增長，基本會被認為就是市場層面的事，好多市場群里都在討論：病毒營銷、流量、社交、推廣、活動等“獲客”行為。但是ToB的獲客離著Revenue還非常遠。將大筆的費用砸向市場，然后就靜待增長發(fā)生；這種場景對于To C來說屢試不爽，對于To B來說作用有限。MQL和SQL作為增長之源固然重要，但如果不能轉(zhuǎn)化為交易和服務(wù)收入，所有投入也就等于打了水漂。

所以，ToB的增長發(fā)生于整個客戶生命周期，而不是在某一點上的靈機一動；而實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)閉環(huán)，離不開所有業(yè)務(wù)團隊的增長協(xié)作。

最后需要說明的是，即使效果顯著的增長杠桿，也不可能用一輩子，即增長杠桿是動態(tài)的。針對不同的業(yè)務(wù)、客戶群體、不同階段，增長杠桿都需要調(diào)整或重新配置。比如營收從0到500萬和從500到5000萬，幾乎所有杠桿要素都需要調(diào)整和重新配置。

5. 打造你的增長杠桿

因為沒有現(xiàn)成的增長杠桿可用，在借鑒的基礎(chǔ)上，構(gòu)建自己的增長杠桿，這是一件事半功倍的事。

直接復制國外高增長SaaS公司做法基本不可行。我的親身經(jīng)歷，在Slack剛嶄露頭角時，我們就亦步亦趨地模仿：從產(chǎn)品功能到推送郵件風格，完全復制的做法收效甚微。因為我們并沒有搞清楚它背后真正的增長策略邏輯，也就是它的增長杠桿是啥樣。

正確選擇和建立杠桿指標體系最重要。SaaS領(lǐng)域To B業(yè)務(wù)人員的缺乏，更多ToC人員轉(zhuǎn)入To B領(lǐng)域。突出問題表現(xiàn)在杠桿指標的選取和設(shè)置上，比如：經(jīng)常將登錄率、訪問率、日活、月活這些ToC指標，用于ToB的杠桿指標體系中，杠桿指標選錯，數(shù)據(jù)說話就是瞎說。

對業(yè)務(wù)分類與對指標分級，以掌控最關(guān)鍵的指標，獲取量化的經(jīng)驗。這在國外SaaS公司都有數(shù)據(jù)經(jīng)驗，比如：每月客戶流失率>2%紅線，就必須采取措施；又如：收入每增加200萬美元，就需要招聘一名CSM。這些指標是否準確適用暫且不說，至少得有，國內(nèi)多數(shù)情況下還是靠拍腦袋。

增長杠桿貫穿于整個業(yè)務(wù)流程與組織設(shè)計，而不是各自為政的兩張皮；一個變了，另一個也必須跟著變。

讓杠桿快速見效。業(yè)務(wù)方法與工具的使用，讓杠桿的效率更高；一個杠桿最終會起作用，但是如果用時太久，也讓人失去耐心而放棄。

抓住增長的轉(zhuǎn)折點，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長規(guī)模化。增長有一個重要的里程碑和兩個階段：從0到1與從1到N。假如你的生意規(guī)模中等，收入從0-1000萬是增長的第一個階段（從0到1），這個階段主要任務(wù)是找原型客戶驗證商業(yè)模式，增長杠桿只有少數(shù)幾個指標。當進入1000-8000萬收入?yún)^(qū)間的第二個增長階段（從1到N），你會發(fā)現(xiàn)第一階段的增長效果顯現(xiàn)，原來的好多問題已經(jīng)不再是問題了（比如大客戶銷售更容易了）。但也一定又會出現(xiàn)更復雜的增長問題待解決（比如說規(guī)模招聘），你必須升級增長杠桿，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的規(guī)模化。

6. 利用支點撬動增長

作為一個杠桿，最重要的并不是要素和指標，而是杠桿的支點，只有選對支點，杠桿才有倍增效果。

什么才是ToB增長杠桿的支點呢？我覺得應(yīng)該是利基市場（Niche Market），俗話稱為細分垂直領(lǐng)域。因為對于ToB 初創(chuàng)公司來說，高速增長不可能靠向多個市場，出售多種產(chǎn)品和服務(wù)實現(xiàn)。

也許你認為做細分市場，會限制了你的能力和夢想，沒有太大的增長，這其實是對利基市場的一個誤解。利基代表著專注，即集中力量服務(wù)于一個特定的客戶群體，也就是你最有可能贏的領(lǐng)域。尤其是ToB領(lǐng)域，利基的窄并不代表空間容量小，利基市場的ToB獨角獸比比皆是。

利基市場的最大好處，可以針對專注領(lǐng)域設(shè)計深入和精準的增長杠桿，迅速攫取增量市場的收益。選擇好一個支點，就有可能撬動一個大增長。

如果你已經(jīng)是針對大眾市場（Mass Market）進行了布局（比如說平臺廠商），那也可以通過區(qū)隔服務(wù)于不同的客戶群體，變成多個垂直服務(wù)領(lǐng)域，而實現(xiàn)并行增長。所不同的是多個支點就需要使用多個增長杠桿，但這需要更多領(lǐng)域的專業(yè)團隊，運營也會更加復雜。

7. 后記

這篇作業(yè)寫得很累，增長這件事本身就累，是個體力+腦力的重活。每個主題后面都有一些故事、客戶、項目和伙伴；因頭緒繁多，只能撿自己認為重要的問題分享，所以一定會有缺失，歡迎指正和補充。

因篇幅所限，一些有關(guān)增長的真實故事只能割愛了，只剩下主題可能理解起來有些抽象。

最后是我對ToB SaaS創(chuàng)業(yè)的理解：在選對支點的基礎(chǔ)上，ToB成功是一個關(guān)于增長的努力過程。

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