深陷平庸的SaaS如何自救？

01 中美SaaS的差距由何而生？

中美SaaS行業(yè)起點(diǎn)上的時(shí)間差距大約有5到8年，但發(fā)展的結(jié)果卻不具可比性。

首先，從SaaS行業(yè)市場(chǎng)對(duì)比，美國(guó)估值數(shù)十億乃至上百億美金的SaaS公司比比皆是；而國(guó)內(nèi)卻是鳳毛麟角。

其次，從業(yè)務(wù)領(lǐng)域/產(chǎn)品品類對(duì)比，美國(guó)的SaaS分布于數(shù)不清的細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域；而國(guó)內(nèi)卻擁擠在有限的幾個(gè)“賽道”上。

最后，從生態(tài)形成對(duì)比，美國(guó)SaaS生態(tài)已經(jīng)達(dá)到極高的成熟度，單個(gè)的SaaS已經(jīng)無(wú)法存在；而國(guó)內(nèi)對(duì)SaaS生態(tài)的理解，還處于狹隘的利益劃分水平。

只有形成SaaS生態(tài)，SaaS才能真正稱得上是一個(gè)行業(yè)；所以，從嚴(yán)格意義上講，中國(guó)沒(méi)有SaaS行業(yè)。

還剩下一個(gè)能比的，就是企業(yè)市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)的企業(yè)市場(chǎng)看起來(lái)比歐美更加龐大，但與歐美SaaS產(chǎn)品的大賣相比，國(guó)內(nèi)的SaaS還在市場(chǎng)邊緣兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而進(jìn)入不了核心。

為什么美國(guó)的SaaS是門(mén)好生意，而國(guó)內(nèi)SaaS生意卻這么難做？

在中國(guó)，究竟是SaaS沒(méi)市場(chǎng)，還是企業(yè)無(wú)需求？

02 價(jià)值：成功者背后的必然邏輯

實(shí)際上，即使在美國(guó)，SaaS創(chuàng)業(yè)成功也絕非易事，一位投資人給出粗略的估計(jì)：

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50%的SaaS產(chǎn)品推向市場(chǎng)后就證明完全跑偏

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不到10%的SaaS產(chǎn)品能達(dá)到銷售收入與投入相抵

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僅有不到1%的SaaS產(chǎn)品能對(duì)企業(yè)客戶產(chǎn)生重大影響

成功的SaaS都有相似性，而失敗的SaaS各有不同。所提供SaaS產(chǎn)品服務(wù)有明確的業(yè)務(wù)價(jià)值，這是成功SaaS的共性。

然而在國(guó)內(nèi)SaaS領(lǐng)域，“價(jià)值”這個(gè)詞，被用得沒(méi)了價(jià)值。

站在SaaS廠商的角度，都在強(qiáng)調(diào)自己產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值；實(shí)際上大部分價(jià)值說(shuō)辭，都是自造和自認(rèn)為的，并不是用戶所能理解和認(rèn)可的價(jià)值。

這在用戶看來(lái)更像是自說(shuō)自話，因?yàn)檫@種價(jià)值既看不見(jiàn)、也摸不著，用戶也不會(huì)主動(dòng)去探究一個(gè)產(chǎn)品有什么價(jià)值。

有價(jià)值的SaaS自己會(huì)說(shuō)話，而價(jià)值不充分的SaaS，無(wú)論如何去推都很難賣，這就是價(jià)值的抽象與具象的關(guān)系。

那么，SaaS這種“看得見(jiàn)”的價(jià)值，是如何產(chǎn)生和如何表現(xiàn)出來(lái)的呢？SaaS獨(dú)角獸們遵從怎樣的價(jià)值邏輯？

所以我們必須探究的是：SaaS價(jià)值的底層邏輯是什么？

03 需求邏輯：SaaS的價(jià)值密碼

任何產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的底層邏輯，本質(zhì)上都是需求邏輯，SaaS當(dāng)然也不例外。需求邏輯不對(duì)，整個(gè)生意的基礎(chǔ)就不存在。

福特由馬造車的故事想必大家都熟悉。

話說(shuō)100多年前，老福特去做市場(chǎng)調(diào)研：“你需要一個(gè)什么樣的交通工具“？幾乎所有人都給出一個(gè)答案：”一匹更快的馬“，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的主要交通工具只有馬。

用戶究竟要的是什么？以前產(chǎn)品經(jīng)理面試的滿分答案：用戶要的不是馬、而是“更快“；對(duì)于ToB產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)在這個(gè)答案最多就能給60分了。

因?yàn)樵诟邔用嫠伎?，用戶更可能想要的是?strong>克服到達(dá)目的地過(guò)程中的主要困難或障礙，除了更快，還包括更舒適、更安全和更便捷等。

這兩個(gè)答案有區(qū)別嗎？不但有還非常大：前者說(shuō)明的是用戶所要表達(dá)的，只是問(wèn)題的表面，而未必就是真實(shí)的需求；而后者則給出了一個(gè)終極的需求邏輯。

我們借助這個(gè)故事，重新定義SaaS價(jià)值的底層邏輯：一個(gè)有價(jià)值的SaaS產(chǎn)品服務(wù)，就是對(duì)于特定的使用群體，能夠解決或克服其在達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)過(guò)程中，所遇到的主要障礙或困難。為了闡述方便，我們暫且把這個(gè)需求邏輯稱為“業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成邏輯”。

將邏輯鏈條連接起來(lái)就是：幫助企業(yè)某崗位角色，解決完成業(yè)務(wù)目標(biāo)過(guò)程中的主要障礙而獲益，這就是SaaS的價(jià)值。

這與需求的“痛點(diǎn)理論”有些相似。但痛點(diǎn)更多是面向使用者感受，不同人有不同痛點(diǎn)，并不能根據(jù)痛點(diǎn)做產(chǎn)品。而業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成邏輯主要面向業(yè)務(wù)過(guò)程中的障礙，它是一種歸納抽象出來(lái)的客觀存在，根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成邏輯有可能做出有價(jià)值的SaaS。

通過(guò)深入研究多個(gè)SaaS獨(dú)角獸的初期客戶和客戶行業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們都符合或暗合了業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成邏輯，因篇幅所限案例無(wú)法一一列舉。

可以反過(guò)來(lái)分析：假如Slack把自己當(dāng)作辦公軟件去賣、Zoom就是用來(lái)開(kāi)視頻會(huì)的，那它們一定不會(huì)成功。

一個(gè)大賣的SaaS，背后必定有“對(duì)”的使用群體和“對(duì)”的需求邏輯。個(gè)中價(jià)值邏輯只有它們自己清楚，而其它競(jìng)爭(zhēng)者看到的，只是一個(gè)“賽道”。

04 為什么大部分SaaS都會(huì)陷入平庸？

國(guó)內(nèi)的SaaS公司數(shù)量不多，擁擠在有限的幾條“賽道”上；它們?cè)谕惖郎线M(jìn)行著同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，卻誰(shuí)也無(wú)法勝出。

這就回到開(kāi)篇提出的問(wèn)題：究竟是SaaS沒(méi)市場(chǎng)，還是企業(yè)無(wú)需求？

一般常識(shí)都能得出結(jié)論：企業(yè)不可能沒(méi)需求，只是大部分SaaS沒(méi)有匹配對(duì)應(yīng)的價(jià)值。但這正是那些遵從業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成邏輯的SaaS公司脫穎而出的機(jī)會(huì)。

使用這個(gè)需求邏輯能解釋SaaS的很多困惑，比如：市面上的協(xié)同辦公SaaS有千萬(wàn)種，為什么是Slack；視頻會(huì)議SaaS更是多如牛毛，Zoom又是憑什么脫穎而出？

無(wú)論是模仿還是自創(chuàng)，國(guó)內(nèi)大部分SaaS解決方案，極少使用業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成邏輯這個(gè)最底層的需求邏輯，因而不可避免地陷入同質(zhì)化的平庸。

所謂模仿，就是基于當(dāng)前通用的解決方案，增加一些自認(rèn)為的靚點(diǎn)（很可能是花哨的功能），其結(jié)果只是市場(chǎng)上又多了一個(gè)略勝一籌的同質(zhì)化解決方案而已。

再說(shuō)自創(chuàng)，即以“寫(xiě)實(shí)”的方式，把企業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)”業(yè)務(wù)用軟件實(shí)現(xiàn)。比如：財(cái)務(wù)系統(tǒng)、HR系統(tǒng)。雖然比單純的模仿進(jìn)了一步，但這只是實(shí)現(xiàn)了從手工業(yè)務(wù)到信息化的價(jià)值。這種“標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)”工具，其實(shí)是另一種同質(zhì)化。

同質(zhì)化的SaaS產(chǎn)品服務(wù)，在用戶看來(lái)要么不重要、要么早有大把類似的解決方案。

SaaS公司往往會(huì)認(rèn)為兩個(gè)相似的平臺(tái)之間，一定會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。但如果用業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成邏輯分析，大部分同品類SaaS之間并無(wú)關(guān)鍵交集；而不同產(chǎn)品品類之間，卻可能會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)。

例如，證券公司開(kāi)分析會(huì)時(shí)，要么使用某SaaS視頻會(huì)議系統(tǒng)，要么使用電話會(huì)議+投屏軟件。

這個(gè)例子說(shuō)明：某SaaS視頻會(huì)議與其它視頻會(huì)議，在這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域是弱競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；而視頻會(huì)議與電話會(huì)議系統(tǒng)卻形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

這并非是因?yàn)槟撤N產(chǎn)品的功能更多和更強(qiáng)大，而是它們都暗合業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成邏輯。開(kāi)好這種分析會(huì)，存在兩個(gè)主要障礙：一、大部分視頻會(huì)議系統(tǒng)功能繁多導(dǎo)致操作復(fù)雜，各地機(jī)構(gòu)上線通常要花10~15分鐘，而會(huì)議全長(zhǎng)限制在30分鐘；二、展示的分析報(bào)告和數(shù)據(jù)切換凌亂，其他人無(wú)法順暢地與陳述者討論。

從用戶角度，要解決的問(wèn)題是徹底克服這兩個(gè)障礙，而不是上一套更好的會(huì)議系統(tǒng)。

總結(jié)一下，各行業(yè)的企業(yè)業(yè)務(wù)范圍非常大，在業(yè)務(wù)過(guò)程中深藏各種障礙和難題有待解決，這種需求在中美企業(yè)可能不同，但都是存在的。

美國(guó)有數(shù)萬(wàn)家大大小小的SaaS公司（Solution Venders），分布在這些細(xì)分的行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。而中國(guó)的SaaS公司，集中在幾個(gè)淺顯的通用業(yè)務(wù)領(lǐng)域；而多數(shù)的中國(guó)企業(yè)對(duì)信息化的依賴程度低，通用領(lǐng)域不存在業(yè)務(wù)障礙和痛點(diǎn)。

這看起來(lái)是中美SaaS滲透率差異，實(shí)則是中國(guó)SaaS滲不下去的問(wèn)題。

05 價(jià)值營(yíng)銷：換一種方式傳遞SaaS價(jià)值

在SaaS產(chǎn)品服務(wù)同質(zhì)化情況下，每家SaaS公司的市場(chǎng)營(yíng)銷和解決方案銷售方式會(huì)有差別，但是在套路和效果上又會(huì)趨同。

一般的SaaS價(jià)值傳遞方式：

賣概念和賣產(chǎn)品

這是最簡(jiǎn)單的方法，基本就是賣PPT和賣說(shuō)明書(shū)。這種方法的好處是直接面向最終用戶，不足是：站在廠商角度而非客戶需求，沒(méi)有進(jìn)一步的掌控能力，成與不成完全靠用戶自己對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的理解。

同質(zhì)化中的差異在于每家的概念不同，以高大上概念彌補(bǔ)產(chǎn)品同質(zhì)化。

賣痛點(diǎn)和賣場(chǎng)景

這種方法的理論基礎(chǔ)是FUD（Fear,Uncertainty, Doubt），在認(rèn)知不對(duì)稱情況下會(huì)起作用。但真正的難度在于：你所說(shuō)痛點(diǎn)并非真正存在或者是個(gè)性化的，除非對(duì)客戶行業(yè)和業(yè)務(wù)門(mén)兒清。

場(chǎng)景營(yíng)銷在ToB復(fù)雜業(yè)務(wù)銷售中基本沒(méi)用。大部分情況下業(yè)務(wù)場(chǎng)景其實(shí)只是“盆景”，截取的一個(gè)業(yè)務(wù)片段，并不是用戶要急迫解決的問(wèn)題。

賣行業(yè)解決方案

銷售解決方案幾乎是平臺(tái)型SaaS的唯一打法。這種方法的優(yōu)勢(shì)是：通過(guò)行業(yè)解決方案，以使SaaS適配不同行業(yè)業(yè)務(wù)。不足之處是：它是一個(gè)通用的IT系統(tǒng)，并沒(méi)有考慮用戶達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)有什么障礙需要解決，也就是說(shuō)它是向CIO銷售IT系統(tǒng)。

這種SaaS廠商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是提供相同解決方案的傳統(tǒng)軟件公司。因?yàn)殇N售和交付周期都較長(zhǎng)，一般需要與其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，所以經(jīng)營(yíng)效率更像是軟件業(yè)務(wù)，公司發(fā)展緩慢。

以業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成邏輯為價(jià)值導(dǎo)向的SaaS公司，其市場(chǎng)和銷售人員的作用，是向客戶傳遞并實(shí)現(xiàn)價(jià)值；而不是搞大量市場(chǎng)活動(dòng)造勢(shì)和大批的銷售員地推，價(jià)值傳遞是少數(shù)人的腦力活兒。

因?yàn)镾aaS價(jià)值的顯性化和明確的目標(biāo)用戶群，價(jià)值傳遞的成本降低和效率的提高，還可使M&S的費(fèi)用大大降低。

比如Slack所熱衷的口碑傳播，看似是神奇的營(yíng)銷之術(shù)，實(shí)則是價(jià)值營(yíng)銷之道。

一談到價(jià)值，通常會(huì)認(rèn)為只要給客戶帶來(lái)價(jià)值，就算是價(jià)值實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上，價(jià)值更需要的是變現(xiàn)，也就是說(shuō)：既要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，也要為公司自身創(chuàng)造價(jià)值。

那種只宣揚(yáng)有數(shù)十萬(wàn)、上百萬(wàn)家客戶，而不談公司自身服務(wù)收入的公司，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)價(jià)值。這種公司看起來(lái)更像是非盈利機(jī)構(gòu)，之所以有用戶在使用其產(chǎn)品，未必是因?yàn)樘峁┝藘r(jià)值，而只是因?yàn)槊赓M(fèi)。

任何價(jià)值最后都得通過(guò)價(jià)格來(lái)體現(xiàn)。目前幾乎所有SaaS產(chǎn)品都是用所謂成本定價(jià)法定價(jià)，而價(jià)格區(qū)隔是不同版本。

以業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成邏輯，SaaS更適合的是價(jià)值定價(jià)法，即按價(jià)值估算客戶可接受的價(jià)格上限。版本只是按照產(chǎn)品功能多少而定價(jià)，跟能否解決用業(yè)務(wù)過(guò)程障礙沒(méi)有關(guān)系，即客戶付費(fèi)的高低與獲益大小不成正比，價(jià)值與價(jià)格并不統(tǒng)一。

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