阿里這次架構(gòu)調(diào)整，不只是與阿里有關(guān)

2023年，蟄伏許久的科技行業(yè)又動了起來，兩件事情讓人印象尤其深刻：一個是ChatGPT走熱，這是至今10多年來繼移動互聯(lián)網(wǎng)后最大的技術(shù)浪潮，所有企業(yè)都在探尋其中的機(jī)會；另一個是阿里巴巴328“1+6+N”組織架構(gòu)劇變，這被逍遙子（張勇）稱為“創(chuàng)辦24年來最重要的一次組織變革”。

ChatGPT是技術(shù)變革，對企業(yè)來說是生產(chǎn)工具與生產(chǎn)資料的變化；阿里組織架構(gòu)調(diào)整則是張勇一直推崇的“敏捷組織”公司治理理念的實踐，改變的是阿里的生產(chǎn)關(guān)系。阿里在此時此刻改變組織架構(gòu)，也是順勢而為：換個姿勢迎接以ChatGPT為代表的新技術(shù)的沖擊波，更好地適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境。那么，阿里巴巴的這一次抉擇，會不會像“中臺戰(zhàn)略”一樣成為行業(yè)的普遍選擇呢？

高速路換引擎，張勇讓“敏捷組織”理念落地

在一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，阿里調(diào)整組織架構(gòu)最頻繁，但其調(diào)整的目標(biāo)卻從未改變。自2015年“中臺戰(zhàn)略”以來，張勇在歷次組織變革的內(nèi)部信中，都反復(fù)提及“敏捷組織”的理念，此次內(nèi)部信的結(jié)尾也在強(qiáng)調(diào)“未來屬于更堅定、更敏捷、更擁抱未來的人”。

2014年，阿里高管參觀了芬蘭游戲公司Supercell，從其項目管理經(jīng)驗中得到了啟發(fā)，2015年啟動“中臺戰(zhàn)略”并大獲成功。而張勇關(guān)于“敏捷組織”的靈感也可追溯到軟件項目管理中。

2001年Martin Fowler,Jim Highsmith等17位著名的軟件開發(fā)專家齊聚在美國猶他州雪鳥滑雪圣地，舉行了一次敏捷方法發(fā)起者和實踐者的聚會，在這次會議上他們正式提出了Agile(敏捷開發(fā))這個概念，并共同簽署了《敏捷宣言》。在敏捷軟件開發(fā)中，軟件項目在構(gòu)建初期被切分成多個子項目，各個子項目的成果都經(jīng)過測試，具備可視、可集成和可運行使用的特征，也就是把一個大項目分為多個相互聯(lián)系，但也可獨立運行的小項目，并分別完成，在此過程中軟件一直處于可使用狀態(tài)。

敏捷軟件開發(fā)的好處是：可以最高效率地?fù)肀Р粩嘧兓男枨?，每個項目都擁有足夠的自主權(quán)，不同子項目間相互獨立但又深度協(xié)作。

阿里“1+6+N”的組織架構(gòu)調(diào)整，就有明顯的“敏捷軟件開發(fā)”的身影。在阿里集團(tuán)下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，并分別建立各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司的董事會，實行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，對各自經(jīng)營結(jié)果負(fù)總責(zé)，業(yè)務(wù)集團(tuán)以及業(yè)務(wù)公司在準(zhǔn)備就緒時可以獨立進(jìn)行融資和IPO，換言之，它們都走出溫室，獨面風(fēng)雨，阿里的“敏捷組織”特性變得愈發(fā)明顯。

2015年，張勇接任阿里巴巴集團(tuán)CEO時，就確定了“敏捷組織”這一戰(zhàn)略思路。在接棒后的首次演講中，他直言希望阿里能繼續(xù)保持“像豹子一樣的敏捷”。當(dāng)時阿里員工從幾千人迅速膨脹至超過3萬，阿里正在推行線上線下融合“新零售”落地的關(guān)鍵時刻，但互聯(lián)網(wǎng)公司做線下業(yè)態(tài)面臨多重掣肘，既要保持前線業(yè)務(wù)單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費的“重復(fù)造輪子”問題。如何讓大象可以像豹子一樣敏捷？張勇的解決思路是組織架構(gòu)變革。

當(dāng)年12月張勇正式提出“中臺戰(zhàn)略”并進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，形成“大中臺、小前臺”，“小前臺”讓“讓聽到炮火的做決策”反應(yīng)更靈敏，而技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺等“大中臺”則避免基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)建設(shè)，實現(xiàn)了信息互通和資源共享，全局效率最優(yōu)。

在“中臺戰(zhàn)略”的指引下，阿里淘寶、天貓、閑魚、優(yōu)酷、菜鳥、盒馬等業(yè)務(wù)在各自陣地與強(qiáng)勁對手鏖戰(zhàn)，保持高速增長，并共享同一套技術(shù)、人力、客服等中臺系統(tǒng)，“中臺”的威力逐漸發(fā)揮出來。

一個顯著的成果是：線上線下融合的零售新物種盒馬強(qiáng)勢崛起，在“中臺”支持下，盒馬在短時間內(nèi)搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系，如今其主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生已實現(xiàn)盈利，整個盒馬距離盈利已不再遙遠(yuǎn)。而當(dāng)初很多探索線上線下融合業(yè)態(tài)的玩家，以及直接照搬盒馬的“跟隨者”都已銷聲匿跡，缺乏“中臺”支持是核心原因。過去5年，學(xué)習(xí)阿里巴巴的“中臺戰(zhàn)略”在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)甚至一些傳統(tǒng)行業(yè)都變得流行，大公司尋求到了敏捷之道。

“中臺戰(zhàn)略”是“敏捷組織”理念在阿里的首次成功落地，但阿里繼續(xù)在壯大，業(yè)務(wù)持續(xù)在進(jìn)化，環(huán)境不斷在變化，阿里唯有不斷“擁抱變化”才能更敏捷。

2020年末、2021年初，一邊是疫情的突如其來，一邊是短視頻直播、市場監(jiān)管等帶來了行業(yè)環(huán)境的劇變，張勇提出了“要把中臺做薄”的治理理念，敏捷、靈活、高效是核心思路。

2021年3月張勇在內(nèi)部明確提出“敏捷組織，簡單文化”并在內(nèi)部展開系列行動，7月張勇在內(nèi)部信《讓組織更敏捷，讓文化更簡單》中提到，“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設(shè)必須從集團(tuán)頂層開始做起。”當(dāng)年年末，張勇進(jìn)行了上任六年來最大的組織架構(gòu)調(diào)整，從“中臺戰(zhàn)略”升級為“多元化治理”，業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)起小CEO的職能，不僅要管業(yè)務(wù)，也要管財務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等。當(dāng)年年末，任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。

2022年，張勇更是親自擔(dān)任阿里云智能總裁，當(dāng)時疫情封控逐步放開，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇在即，社會百廢待興，阿里將年度關(guān)鍵詞改為 “進(jìn) ”，張勇親臨一線掛帥督陣，啟用最年輕的 CTO，加碼智能科技。要進(jìn)攻，必須更敏捷。

本次“1+6+N”的組織架構(gòu)，在2021年末“總裁承擔(dān)小CEO職能”的實踐上已見雛形，只是變革更加徹底，阿里巴巴集團(tuán)向投資控股公司方向靠攏，從小CEO到大CEO，不同業(yè)務(wù)的掌舵者將全面獨立經(jīng)營管理人、財、事，不同業(yè)務(wù)部門以及子公司的組織活力將進(jìn)一步釋放，自主決策權(quán)更強(qiáng)，面對市場環(huán)境變化時可以反應(yīng)更靈活。

大規(guī)模的組織調(diào)整往往傷筋動骨，而阿里的組織架構(gòu)一直都是循序漸進(jìn)的，張勇對阿里的每一次組織架構(gòu)調(diào)整，都是為了“更敏捷”一些。在這一過程，張勇式“敏捷組織”管理理念逐步變得系統(tǒng)起來。

在阿里內(nèi)部，張勇有一些關(guān)于敏捷組織治理理念的分享，在他的定義中，敏捷組織主要面向6個維度：客戶洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、組織陣型、業(yè)務(wù)1號位、企業(yè)文化?？蛻舳床煲獌?yōu)先弄清誰是真正的第一客戶，深入挖掘用戶痛點；戰(zhàn)略方向和目標(biāo)要堅定，要做周期性“對表”；業(yè)務(wù)策略要清晰，找到觸達(dá)目標(biāo)的可行路徑和關(guān)鍵抓手；組織陣型要打破壁壘，讓能量和信息高效流動；業(yè)務(wù)1號位要勇于擔(dān)當(dāng)，有足夠的戰(zhàn)略定力；企業(yè)文化要簡單互信。

在企業(yè)管理的學(xué)術(shù)界已出現(xiàn)“敏捷企業(yè)”的概念，麥肯錫認(rèn)為敏捷組織是“生物型組織”，是一個成長非常有活力的組織，它需要兩個方面的支撐，既要有高度穩(wěn)定的平臺、完善的結(jié)構(gòu)和流程，也要有快速行動和應(yīng)變的能力。而張勇的“敏捷組織”并非憑空制造出來的一套管理學(xué)理論，而是其掌舵阿里這只巨艦7年所積累的治理理念結(jié)晶，是真刀真槍干出來的管理方法。

在阿里巴巴內(nèi)部，張勇被認(rèn)為是在高速路上換引擎的人，而且把拖拉機(jī)換成了波音747。如何理解？業(yè)務(wù)層面，阿里巴巴不再是電商公司，而是蛻變?yōu)橐源髷?shù)據(jù)為驅(qū)動，涵蓋電商、金融、物流、云計算、文娛、文娛等業(yè)務(wù)的綜合商業(yè)實體。深層次看，張勇“換引擎”的根本動作還是組織架構(gòu)變革，這是阿里起飛后行穩(wěn)致遠(yuǎn)的關(guān)鍵保障。

“敏捷組織”，是大廠組織進(jìn)化的終極形態(tài)

中臺戰(zhàn)略已成行業(yè)標(biāo)配，阿里秉持的“敏捷組織”理念，也將成為互聯(lián)網(wǎng)大廠的生存形態(tài)。

前些年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在流量紅利下，高速擴(kuò)張，粗放增長，中國網(wǎng)民數(shù)量從早期的精英人群擴(kuò)散到10億+的網(wǎng)民，在移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)爆發(fā)后，互聯(lián)網(wǎng)與各行各業(yè)加速融合，外賣、生鮮電商、網(wǎng)約車、共享單車、短視頻直播等等風(fēng)口先后涌現(xiàn)，在資本補(bǔ)貼下互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)放肆增長，很多頭部企業(yè)甚至喊出了“規(guī)模優(yōu)先”“無限游戲”的豪言壯語，這一切直到2021年左右才戛然而止。

如今，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)已徹底改頭換面，一方面高質(zhì)量增長、有序擴(kuò)張成為主旋律，另一方面，流量紅利消失，用戶規(guī)模與時長觸頂。于是，2023年所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在回歸商業(yè)本質(zhì)，從“規(guī)模優(yōu)先”到“盈利優(yōu)先”，不再用飽和式的資源粗放投入換取大規(guī)模增長，而是對存量市場深耕細(xì)作深挖價值，同時寄望于利用ChatGPT這樣的新技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新、實現(xiàn)降本增效。

要適應(yīng)新的環(huán)境，企業(yè)必須要有新的面貌與姿態(tài)，對大廠來說，“敏捷組織”將成為唯一解。

互聯(lián)網(wǎng)本就是一個崇尚“小步快跑，唯快不破”的行業(yè)，“扁平快”也是流行的管理模式，不過，這里的“快”只是戰(zhàn)術(shù)的快，在組織層面，企業(yè)已到了必須變陣的時刻。對于業(yè)務(wù)多元、員工數(shù)上規(guī)模的大廠來說，組織必須要足夠敏捷靈動，集團(tuán)必須要給到前線業(yè)務(wù)單元更多自主決策權(quán)，唯有如此，一線業(yè)務(wù)部門才能對不斷變化的客戶需求與市場環(huán)境做出快速反應(yīng)，才能真正做到干練精簡“降本增效、去肥增瘦”。

公司變大，遲鈍是必然結(jié)果，保持敏捷從來都不是易事，船大難掉頭是事物發(fā)展規(guī)律。但在快速變化的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，“像豹子一樣敏捷”又至關(guān)重要。跟阿里同體量的騰訊在短視頻領(lǐng)域一直未能化解抖音的挑戰(zhàn)，正是因其“不夠敏捷”而對手卻一直保持著相對敏捷的創(chuàng)業(yè)者姿態(tài)。對于體量龐大的企業(yè)來說，單個業(yè)務(wù)的成敗從來都不是最重要的，真正的危險是組織變得僵化，對外部環(huán)境不再敏感，對新興技術(shù)不再興奮，對競爭對手反應(yīng)遲鈍，作為阿里的掌舵者，張勇不可能讓這件事情發(fā)生，其多年來一直在實踐的就是讓“敏捷組織”理念落地，這也將成為互聯(lián)網(wǎng)大廠組織進(jìn)化的必然方向。

唯有“敏捷組織”，才能適應(yīng)生產(chǎn)力的超級劇變

巨型集團(tuán)采取投資控股類公司治理結(jié)構(gòu)，并不罕見。國外有三星、軟銀等巨頭，2015年谷歌改組成為“傘形公司”，Alphabet 成為新控股公司的名稱，旗下包括谷歌和 Calico，后者旗下包括了谷歌風(fēng)投、谷歌資本、谷歌實驗室 Google X 和其它子公司。在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，阿里則是第一家采取投資控股類組織形態(tài)的巨型公司，“1+6+N”的組織架構(gòu)調(diào)整在接下來被同行“抄作業(yè)”是大概率事件。

不過，“投資控股類公司”只是阿里組織架構(gòu)的“形”，而不是“神”。采取類似結(jié)構(gòu)的Alphabet這些年并沒有給業(yè)界帶來驚喜，它一直吃的都是搜索與安卓的老本，2023年一夜躥紅的ChatGPT正在對其構(gòu)成巨大威脅，Google雖然緊隨其后推出了類似產(chǎn)品，但卻因發(fā)布會“翻車”導(dǎo)致股價暴跌。ChatGPT來自創(chuàng)業(yè)公司OpenAI，后者由微軟主導(dǎo)投資支持。雖然谷歌在2016年就率先發(fā)布了AlphaGo且決定“人工智能優(yōu)先”的戰(zhàn)略，但依然打不過一個創(chuàng)業(yè)公司，原因是因為不夠敏捷。

由此可見：是否采取“投資控股類公司”結(jié)構(gòu)并不重要，重要的是企業(yè)是否能對新的秩序、新的環(huán)境、新的技術(shù)保持快速反應(yīng)，OpenAI是一家初創(chuàng)公司，它可以截胡AlphaBet靠的就是敏捷，從而以小博大。

阿里本次組織架構(gòu)調(diào)整的真諦，是要讓“6+N”的業(yè)務(wù)都跟OpenAI一樣保持組織的靈活敏捷，既保證存量業(yè)務(wù)更有戰(zhàn)斗力，也給“長”出ChatGPT這樣的新業(yè)務(wù)創(chuàng)造土壤。敏捷，才是阿里組織架構(gòu)的“神”，在新一輪組織架構(gòu)調(diào)整后阿里變得前所未有的“敏捷”，“大中臺、小前臺”走向“快中臺，強(qiáng)前臺”，為迎接千年未有的世界大變局做好準(zhǔn)備，這里的變局，既由世界商業(yè)環(huán)境的劇變，更有新技術(shù)的技術(shù)爆發(fā)。

很多企業(yè)都關(guān)注到了ChatGPT這樣的革命性技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)會，比爾蓋茨甚至將ChatGPT稱為1980年以來最革命性的技術(shù)進(jìn)步。毫無疑問，生產(chǎn)工具乃至生產(chǎn)資料等生產(chǎn)力的變革一定會發(fā)生，ChatGPT底層的大模型技術(shù)讓AI進(jìn)入到“強(qiáng)人工智能階段”，每一個產(chǎn)業(yè)都會被深刻地改變，很多職業(yè)將蕩然無存，當(dāng)前盛行的商業(yè)模式可能很快被推翻，今天如日中天的商業(yè)巨頭明天可能就會走向沒落。大浪滔天，誰能立于浪潮之巔，誰將被淘汰出局？這些問題用“能否應(yīng)用大模型”不足回答。

先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放，必須要有先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系。2021年在宣布阿里從“中臺戰(zhàn)略”到“多元化治理”組織架構(gòu)升級的內(nèi)部信中，張勇提到“希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性來驅(qū)動先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新?！边@一理念在今天看來，醍醐灌頂。

在商業(yè)革命的前夜，所有企業(yè)要解決的已經(jīng)不只是競爭、效率或者增長的問題，創(chuàng)新已是迫在眉睫。創(chuàng)新既要有AI大模型技術(shù)這樣的“生產(chǎn)資料/工具”，更要有敏捷組織這樣的“生產(chǎn)關(guān)系”，后者在日新月異的技術(shù)浪潮中，給創(chuàng)新提供堅實的組織保障。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書中，大公司被小公司的顛覆式創(chuàng)新?lián)魯∈巧虡I(yè)史中的定局。很多大公司不想遭此厄運，展開了類似于創(chuàng)新實驗室、內(nèi)部孵化器這樣的探索。而從“微軟+OpenAI”模式成功做出ChatGPT來看，大公司是可以靠貫徹“敏捷組織”理念實現(xiàn)創(chuàng)新的，不論是投資初創(chuàng)企業(yè)提供資源，還是給組織更大的自主性，只要變革生產(chǎn)關(guān)系，給團(tuán)隊更大的自由度確保其保持“敏捷”，同時提供資源“幫忙不添亂”不干預(yù)其任何具體決策，就完全有可能會催生出下一個ChatGPT，這正是阿里本次組織架構(gòu)調(diào)整的長期目標(biāo)。

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