京東低價總動員

采寫／陳紀英

2月25日，凌晨兩點，京東總部的一間“作戰(zhàn)室”里，依然燈火通明，二十幾位員工圍坐在一起，正在核查一批商品的價格。

他們是剛剛成立不久的京東百億補貼項目組——此時，距離項目正式上線，已經(jīng)不到10天了。

幾乎沒人注意到，一位京東零售高管悄然走了進來。但現(xiàn)在，忙得雞飛狗跳的項目組，沒空“搭理”他。

百億補貼商家端負責人直接啞著嗓子開玩笑“轟人”，“要不你先走吧，不要在這里耽誤我們核價?！?/p>

這位高管沒走，眼看項目組忙不過來，他決定尋找救兵。幾通深夜來電驚醒了多個業(yè)務部門負責人，“明天多抽調(diào)些人，來支持百億補貼項目吧”。

從0開建的百億補貼項目，涉及到74個子系統(tǒng)的改造，業(yè)務復雜，任務繁重，但從春節(jié)前兩周立項，到3月6日正式上線，再去除春節(jié)假期，只花了一個多月。

“過去，類似級別的項目，從立項到上線，在京東起碼要耗時五六個月”，一位項目團隊成員向《財經(jīng)故事薈》感嘆。

于京東而言，這是一場等不起更輸不起的硬仗。

去年年底，京東集團董事局主席劉強東通過一場振聾發(fā)聵的經(jīng)營管理培訓會發(fā)言，確立“低價戰(zhàn)略”為京東零售當下的“一號工程”——低價是“1”，品質(zhì)和服務是兩個“0”，失去了低價優(yōu)勢，其他一切所謂的競爭優(yōu)勢都會歸零。

共識達成，兵馬到位，子彈上膛，“百億補貼”是京東低價戰(zhàn)略打響的第一槍。

眼下，剛剛開場的京東618，則是檢驗京東低價戰(zhàn)略階段性戰(zhàn)果的一場大考。

沒人會覺得低價是錯的

在外部的解讀中，京東打響低價戰(zhàn)役的導火索，是去年11月20日舉行的經(jīng)營管理培訓會上，劉強東那場火藥味兒十足的內(nèi)部講話。

三小時的講話中，劉強東直陳要害，批評很多兄弟開始夜郎自大、沾沾自喜，絲毫不再關注京東的低價優(yōu)勢，“這樣下去早晚會成為第二個蘇寧”。

其實，京東內(nèi)部很早就在嘗試用低價撬開下沉市場。

據(jù)京東零售集團CEO辛利軍6月2日接受《財經(jīng)故事薈》等專訪時回憶，早在2016年，京東就盯上了下沉市場，和拼多多前后腳上線了“京東拼購”。

只是近幾年，無論是京東，還是阿里，在開拓下沉市場時，執(zhí)行結(jié)果不及預期。

疫情三年，尤為如此。

“京東主要心力專注在6億存量用戶的保供上”，辛利軍解釋稱，“我們不計成本，花了10多個億，從全國調(diào)人調(diào)貨支援上海，甚至包括新疆的貨品和快遞小哥。那時候，價格和成本成了次要因素”。

在下沉市場，京東、阿里的不在場，也給了拼多多，以及后來的抖音、快手可乘之機——過去一年，兩者GMV（成交總額）分別大漲八成、三成。

這種失守，導致在下沉市場，“京東貴”成了難以撕下的標簽，也讓不少用戶敬而遠之。

辛利軍對此有著切膚的痛感。他本人曾多次到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場走訪，“連老頭老太太都知道京東，問他們用不用京東，他們卻搖搖頭說京東‘貴’”。

“貴”體現(xiàn)在三個層面：其一，京東強勢的3C、家電等產(chǎn)品，本身客單價就相對較高，“但其實我們常態(tài)比價發(fā)現(xiàn)，在整個大盤里，京東比友商貴的SKU(最小存貨單位)，不超過20%”，辛利軍澄清。

其二，京東自營的商品，由于履約成本更高，確實存在一定的溢價。

“別人賣10塊，我211（上午11：00前訂單當日送達，夜里11：00前訂單次日15點送達）送貨到家，賣10.5元貴不貴？”辛利軍反問，“0.5元，其實是為服務買單了，何況京東的價差其實不大”——但癥結(jié)在于，不是人人都愿意為好服務多掏錢。

其三，長期倚重自營的京東，在低價商品上供給不足。

目前淘寶和拼多多上的第三方商家，都多達數(shù)百萬家，但京東的POP（Platform Open Plan，開放平臺）商家還只有幾十萬家?！斑^去我們在招商上，比較看重品質(zhì)，門檻抬得比較高”，辛利軍道出了背后原因。

“價格貴”的標簽撕不下來，不僅難以攻入下沉市場。更為驚心的是，友商借勢“百億補貼”，甚至開始上攻五環(huán)之內(nèi)，試圖蠶食京東一向為傲的3C品類用戶。

低價，不僅關涉到單個用戶的去留，還關乎到京東未來的重大戰(zhàn)略選擇，“京東到底是僅僅滿足6億中高收入群體，還是要服務10億的全域消費者？”

去年一年，在京東高管會議上，這是被長期討論的主要議題之一——尤其是直播電商的下沉，已經(jīng)透支了全域消費者觸電，京東要放棄4億增量用戶嗎？

一位京東品類負責人曾對此深感憂慮，“友商都打過來了，我們能一直退讓嗎？不進則退，你守是守不住的，打過去，才是最好的防守”。

上述戰(zhàn)略選擇，在去年11月的京東經(jīng)營管理培訓會上，由劉強東一錘定音——打響低價心智，爭奪4億下沉市場客群，未來要撬動中國10億用戶。

其實，對于低價，京東早就駕輕就熟了。

也是在培訓會上，劉強東回顧了京東的發(fā)展史，“打贏當當，關鍵因素是價格；打贏蘇寧，關鍵因素還是價格”。

2012年，為了在大家電品類撕開一道口子，劉強東高調(diào)宣戰(zhàn)，“所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”。

揮舞這把“低價”寶刀，從2016年至今，在家電零售賽道里，京東一騎絕塵，再無對手。

正因如此，在京東內(nèi)部，低價共識的達成，并無多大阻力。

一位京東中層，把“重提低價”定義為京東上下的“戰(zhàn)略覺醒”，“誰都知道做這件事很難很不容易，但沒人會覺得，低價是錯的”。

京東汽車養(yǎng)護品類負責人則聲稱，“劉總重提低價，我作為待了快十年的京東老人，期盼已久”。

不過，多位京東內(nèi)部人士，也向《財經(jīng)故事薈》強調(diào)，京東所提的低價，“并不是要徹底放棄京東的品質(zhì)和服務優(yōu)勢，去和友商無底線撕低價。而是說，只要把價格的最低水位和對手拉平，但我們靠著更好的口碑和更好的服務，就有信心讓用戶選擇我們?！?/p>

這被劉強東總結(jié)為一個清晰的公式，分子是產(chǎn)品加服務，分母是價格，兩者相除，必須大于或者等于用戶預期。

辛利軍則進一步解釋，未來京東的策略是分層的：對于追求品質(zhì)的消費者，做強分子，繼續(xù)提升品質(zhì)和服務，強化京東的固有優(yōu)勢，主要靠自營扛起大旗；對于價格敏感型消費，則靠第三方的POP商家，去拉低價格，做小分母；兩條路徑，都能通向超出用戶預期的體驗。

對于下沉市場，京東的自營專長，還有機會發(fā)揮優(yōu)勢嗎？

辛利軍對此頗為篤定，京東的策略是用低價產(chǎn)品拉來下沉市場用戶，當他們有大件需求時，比如購買大家電，以及傾向更好服務時，京東自營就會進入他們的眼簾。

無論對于下沉還是一二線市場，理想的狀態(tài)是，自營和POP是一個動態(tài)的平衡和取舍，并非顧此失彼的二選一。

尖刀連與陣地戰(zhàn)

從戰(zhàn)略意義來看，低價于京東而言，既是“防御”——防止存量的中高收入用戶群流失，被友商的“低價”拉走；也是“進攻”——去拿下四億增量用戶。

全員上下，都感知到了細微但明確的變化。

在流量的搜索分發(fā)邏輯上，劉強東的指令是“價格權重占比不能低于50%，這是底線要求”。

如今，“比價”成為了各個BU必備的“基本能力”，“過去是比京東的歷史成交價，現(xiàn)在是和全網(wǎng)比，全平臺比”。

鼓勵用戶和員工“找茬”，比價成為全員上下的自覺意識。前段時間，促銷頁面上有一款商品高于友商，結(jié)果被京東內(nèi)部人士看到，主動舉報，10分鐘后就被下架。

大促節(jié)點上，商家想要打上“618”標簽，商品到手價必須低于過去30天的成交價，一旦在價格巡查中，被發(fā)現(xiàn)擊穿了價格上限，立刻取消打標 。

幾乎每個品類，都提出了價高率占比的上限，“這個上限是不斷壓低的”，前述京東中層透露。比如，汽車養(yǎng)護品類的價高率不超過5%——這意味著，在每100個SKU中，其中至少95個SKU，價格不能高于全網(wǎng)任一平臺。

通過常態(tài)化的價保政策，京東已為用戶省下80多億；今年618期間，京東又推出了“買貴雙倍賠”。

整體而言，為了保證大促和常態(tài)化低價，京東當下的舉措大致可以分為三類。

其一，絕對低價，尤其是在一些關鍵品類里，最低價格水位，不能高于友商；

其二，相對低價，擴大多模態(tài)的供給體系，上線更多低價如9.9元包郵的低價商品，極限拉低京東的消費門檻；

第三，在首頁上線百億補貼、9.9包郵、京東秒殺等常態(tài)項目，強化低價心智，提升價格在流量分配中的權重等。

落地到執(zhí)行層面的新策略，包括可以比喻為“低價尖刀連”的百億補貼，全新上線的單件到手價功能，引入更多商家的“春曉計劃”，以及推動POP和自營公平競爭的流量平權。

據(jù)悉，京東百補采取競價制度，在選品上傾向全網(wǎng)爆品，比如iPhone手機，以及大牌糧油生鮮，頭部美妝品牌等等。

選品敲定后，百補團隊會參考全網(wǎng)價格，設置一個極具競爭力的百補價，“為了擠出最低價，我們不會提前透露百補價”。

而后，再通知自營采銷和第三方的POP商家，一起參與競價，價格優(yōu)者上場。

上線初期的招標過程中，一場“前所未有”的“內(nèi)卷之戰(zhàn)”，也在京東總部的作戰(zhàn)室里打響，將近100多位采銷和運營人員濟濟一堂。

自營和POP商家輪番報價，很快就有采銷人員敗下陣來，拍著桌子哀嘆，“這個價格真玩不下去了，太低了，擊穿成本了”。

京東百補團隊人士告訴《財經(jīng)故事薈》，“我們不會偏袒任何一方，誰低誰上”。

而在具體的價格設定上，以iPhone為例，其到手價最終和拼多多的百補價持平，“我們會實時比價，一旦友商調(diào)低價格，我們立刻跟進”，也正是基于這樣的底氣，百補商品敢于承諾“買貴雙倍賠”。

參與京東百補的兒童零食品牌小鹿藍藍負責人則向《財經(jīng)故事薈》透露，從3月初至今，品牌累計參加過三次百補項目。

其中，兒童果泥的價格，從40多元直接拉低到29.9元，“其他兩款，也降價了兩三成，肯定是全網(wǎng)最低價”。

《財經(jīng)故事薈》曾隨機抽取了多款手機進行比較，發(fā)現(xiàn)同一款百補iPhone手機，京東和友商顏色有差異、價格持平。

還有不少機型，京東百補價持平甚至低于對手，比如，“8GB+256GB”的紅米Note 12 Turbo手機（星海藍色），京東到手價為1705元，友商則為1779元；不過，在百補全品類的SKU豐富度上，京東尚還不及友商。

當下，百補團隊的主要任務是繼續(xù)擴大商品池，“618期間，SKU要提高到10倍以上”，百補團隊負責人透露。

從百補效果來看，核心用戶回流和復購上的表現(xiàn)，要超過拉新，“這也不奇怪，因為老用戶對京東還是有著較高的信任度”，上述百補人士道出了背后緣由。

而當京東低價的心智繼續(xù)破圈走向大眾市場時，拉新效應也有望凸顯。

相比百億補貼的精選爆品思路，單件到手價，包含的商品更為寬泛，已經(jīng)覆蓋了上億SKU——類似于聲勢浩大的陣地戰(zhàn)。

此前，滿減優(yōu)惠、湊單包郵，是電商常用的優(yōu)惠策略。

其考量在于，第一，求增長，吸引顧客下單更多商品，最終提升GMV；其二，謀降本，通過拉高客單價，降低物流等履約費用占比，提升財務表現(xiàn)。

歸根結(jié)底，“這一舉措，是為了平臺利益，而不是從用戶利益出發(fā)，用戶可能為了湊單滿200減20，囤了一堆沒用的東西，體驗并不好”，京東內(nèi)部如此反思。

而且，各種促、券可能多達十幾級，有些互斥，有些連用，用戶計算起來極為繁瑣，招致反感；因為促、券層級過多，在商品搜索欄里，只能展示高于最終到手價的原始價，高高在上的價格嚇跑了沒有耐心點開商品詳情、計算優(yōu)惠的用戶，“就會流失到友商那里去”。

京東還逐漸發(fā)現(xiàn)，越來越多的用戶，放棄了“湊單”習慣，“在京東的大盤用戶中，單件商品訂單占比越來越高”。

而從平臺來說，單價到手價，也是踐行低價戰(zhàn)略的一部分，“少點套路，回歸簡單”。

“這個單件到手價，就相當于直接剝開糖紙，讓用戶嘗嘗甜不甜”，京東內(nèi)部人士打了個比方。

低價不僅僅體現(xiàn)在前述實物產(chǎn)品上，也覆蓋“商品+服務”的套餐。汽車養(yǎng)護業(yè)務，就是典型品類之一。

與實物產(chǎn)品不同，汽車養(yǎng)護業(yè)務，要依賴于京東合作的線下網(wǎng)絡交付服務，比如輪胎安裝、汽車保養(yǎng)等。

過去，上述領域由于價格不透明，標價虛高是常態(tài)。

京東擠出價格泡沫的舉措有兩個。

其一，通過補貼，建立兜底機制，拉低整體價格。

比如用戶在京東買輪胎，即可到附近線下門店免費安裝，由京東把工時費補貼給線下門店，“現(xiàn)在我們每月的補貼額度已經(jīng)達到上千萬元，而且不設上限，只要用戶來，我們就敢補”，京東汽車養(yǎng)護業(yè)務負責人很有底氣。

其二，則是推動線下服務的標準化、透明化，以競爭機制，優(yōu)化供給生態(tài)。

性價比更高、服務品質(zhì)更好的門店，會得到京東優(yōu)先引流和帶客，而一旦服務不好，京東則對其懲處，甚至中斷合作。對于依賴京東流量供養(yǎng)的門店來說，這種良性競爭機制，在優(yōu)化性價比上很是奏效。

“比如BBA車主，過去專業(yè)保養(yǎng)一次，起碼要上千元，現(xiàn)在我們把價格打到了四五百元”，上述負責人透露。

從大促到常態(tài)，從爆品到全品類，從實物到服務，這場上下呼應的低價戰(zhàn)役，已經(jīng)全面打響了。

在辛利軍看來，“低價策略是一個系統(tǒng)工程”，目前來看，無論是在用戶還是商家側(cè)，“效果都遠超預期”，已經(jīng)從“模式驗證”進入了“系統(tǒng)沉淀，持續(xù)運營”的新常態(tài)階段。

陣痛與重構

一切改革，終點指向業(yè)務，但起點必然是組織——京東這艘巨輪，向“低價”調(diào)轉(zhuǎn)航向，內(nèi)外利益分配機制重構，組織體系也必須啟動一場傷筋動骨的適配性改革——京東零售組織架構調(diào)整，事業(yè)群變事業(yè)部，精簡層級等同步而行。

為了適配低價戰(zhàn)略，一些新團隊快速成立，比如前述的百億補貼項目組。

據(jù)了解，在項目即將上線前，集團高層幾乎每天列席會議，缺人手給人手，缺資源補資源，整個產(chǎn)研部門都向百億補貼傾斜。

各種考核機制也要重新理順。在改革的前期，可能身在其中的人員，要經(jīng)歷暫時陣痛，付出短期代價。

因為擔心單品直降，會導致GMV下滑，抬升成本占比，影響利潤表現(xiàn)，有業(yè)務部門負責人曾多次在內(nèi)部提議，“能不能網(wǎng)開一面，先推兩件到手，步子別邁這么大？！”

但上述提議被堅決拒絕，“我們希望把這個選擇權交給用戶，而不是滿足于品類的一時的增長訴求”，京東內(nèi)部人士告訴《財經(jīng)故事薈》。

單件到手全面鋪開之后，短期內(nèi)，確實導致了客單均價的小幅降低，也連累GMV大盤的短期下滑，“但正反饋很快就來了，用戶購物頻次提升了，GMV到了5月已經(jīng)全面向上走了”，前述內(nèi)部人士透露。

單價到手價的實現(xiàn)，還涉及到各種促、券優(yōu)惠權益的簡化，以及發(fā)放權限的歸集——“過去從上到下，各個層級都能伸手發(fā)券，導致價格體系混亂?，F(xiàn)在變了，規(guī)則更清晰了，同一個周期，只留一個總促，發(fā)券的層級也集中化了，優(yōu)惠更清晰，不和用戶斗智斗勇，導致算不清楚賬”，前述內(nèi)部人士解釋。

低價戰(zhàn)略的回歸，不僅涉及內(nèi)部，其中的流量平權，還帶來了POP和自營關系的重構。

過去，不少第三方商家認為，京東偏愛自營，不重視POP。

一方面，這種結(jié)果很大程度上取決于用戶的選擇，“自營和POP放一起，很多老用戶習慣性先點自營”，曾經(jīng)負責過京東開放平臺的辛利軍解釋。

另一方面，過去，在平臺的流量和資源分配上，自營和POP的競爭規(guī)則并不清晰。

“比如在大型促銷的通欄，或者首頁的焦點圖，這些好坑位分配，都是分蛋糕模式”，有京東內(nèi)部人士透露，“大頭會給自營，因為本身轉(zhuǎn)化效率確實會高一些”。

此外，京東早期采取了采購和銷售一體化，這意味著業(yè)務部門更有動力拉升自營銷售額，客觀上強化了自營業(yè)務在內(nèi)部資源和流量分配上的優(yōu)先權。

上述習以為常的慣性，客觀上加大了改革的難度。

其實，早在三四年間，京東內(nèi)部就在討論“采銷分離”，但彼時，有2/3的人不理解不同意，因為擔心會動到他們的奶酪，“但現(xiàn)在必須要變了，不變這家公司就完了”，一位京東中層斷言。

要推行低價策略，就必然要在流量和資源分配中，提升價格權重占比。自營和POP的流量平權，采銷分離，都成了必選項。

如今這一步改革，已告尾聲。據(jù)辛利軍透露，“已經(jīng)逐步實現(xiàn)了各部門各品類的采銷分離”——不同品類組成眾多采銷作戰(zhàn)單元，這些單元擁有經(jīng)營決策、人事任免等閉環(huán)權力。

而對事業(yè)部和作戰(zhàn)單元的考核上，不再區(qū)分自營和POP，而是通盤考慮整體GMV和ROI（投資回報率）表現(xiàn)。

流量的平權和考核機制的理順，再疊加“春曉計劃”，持續(xù)降低商家的入駐門檻，簡化入駐流程，針對新商家“0元試運營”等一系列扶持政策，也讓京東在POP商家的招商上，更為得心應手。

今年一季度，新增的商家數(shù)量同比增長了240%，但如果橫向?qū)Ρ忍詫毢推炊喽嗟纳碳伊考?，京東POP商家起碼還有十倍以上的增加空間。

供給生態(tài)的豐富，也能夠帶來更寬廣的價格帶，最終拉低京東整體的價格水位。

推行低價戰(zhàn)略，還要處理好C端用戶、B端商家/品牌以及平臺的利益平衡。

一直以來，劉強東都強調(diào)共贏，對于利益的劃分原則很是清晰，“京東如果賺 1 塊錢，分給合作伙伴 3 毛，7 毛留給京東，其中 3 毛 5 留給員工，3 毛 5 投入未來發(fā)展。”

不過，在在京東推出低價戰(zhàn)略之后，平臺上的不同商家和品牌，反應并不一致。

有些品牌大受震撼，跑來詢問京東品類負責人，“你們是不是要徹底學習拼多多？”

“我們提供的是分層服務”，在得到否定的回答后，品牌才安下心來。

還有更多品牌，全力擁抱低價。小鹿藍藍就是其一。

其電商負責人透露，公司創(chuàng)始人章燎原對京東的低價戰(zhàn)略惺惺相惜，還專門開會討論，“為什么在寶寶輔食里，果泥這個品類做不大，就是因為價格太高。所以我們內(nèi)部對京東低價策略，很是認同。不讓利，不是真朋友”。

而小鹿藍藍參加百億補貼等讓利活動，也有著多重訴求，“都已超預期達成”。

一則拉動銷售。參加百億補貼的一周里，小鹿藍藍果泥的老客復購率同比增長了61.4%，訂單量同比增長了200%以上，銷售額同比翻了一倍有余，“要是不降價，投廣告買流量去換增長，效果不一定好，現(xiàn)在降價讓利給用戶，京東又給我們好的資源位保流量保增長，這個賬很劃算”。

二則帶來新客。百補活動一周里，其新客同比增長了58%；而且七八成的新客表示，會繼續(xù)復購。

三能提升果泥這一小眾品類的大眾認知度。參與百補一周里，品牌在類目里的滲透率提升了39.2%。

如今，京東已經(jīng)成為小鹿藍藍貢獻最大的單一渠道，增速也遠超大盤。

據(jù)百補項目負責人透露，越來越多的商家已經(jīng)嗅到了低價的“魔力”——銷售額翻倍甚至多倍的提升，大量新客的涌入等等，“百補是商家轉(zhuǎn)化率和引爆率最好的入口”，參與商家數(shù)量也在大幅上升，“一些熱門SKU，通常都有十幾甚至二十幾個商家報價投標”。

當然，也有一些品牌，觀望猶疑。

“渠道和品牌的一個差異，就在于品牌賣得貴是本事，渠道賣得賤是本領”，京東汽車養(yǎng)護負責人想得很清楚，“那也沒關系，你至少給我保證，你在京東的價格，不能高于其他任何平臺。不能因為京東用戶消費力強，把我們當傻子。這是底線”。

而在類似機油等第三方商家供給不甚充足，以及品牌不愿降價補貼的品類里，打低價還要先靠京東平臺去沖鋒陷陣，“比如去補貼線下門店的安裝費，這個第三方的商家是補不了也沒動力補的，京東自己出錢”。

唯有當?shù)蛢r從上層戰(zhàn)略，沉淀為全員共識共守的組織慣性，且能得到生態(tài)內(nèi)外伙伴的鼎力支持，才能長期持續(xù)，而非一時追風。

低價的軍火庫

早些年間，阿里、京東、拼多多三大平臺，各有優(yōu)勢，阿里供給豐富，京東正品行貨服務好上攻消費升級，拼多多依靠低價廝殺五環(huán)外。

如今，電商平臺已經(jīng)開啟了面對面的肉搏戰(zhàn)，都在試圖攻下10億全量用戶，局部優(yōu)勢不再有效，必須面面俱強，再加上直播電商的高調(diào)入場，形勢愈發(fā)復雜。

到底是向上突破高價更容易，還是向下兼容低價更順暢？前者類似爬坡，難度很高；后者類似下山，難度稍降，但也談不上容易。

劉強東曾對電商提出了“多”、“快”、“好”、“省”四個標尺，在“快”和“好”上，京東無出其右。但如果把天平向“多”和“省”傾斜，會不會導致“快”和“好”的競爭力降低？

眼下，一步到位的把POP商家的服務質(zhì)量，和京東自營拉平對齊，并不現(xiàn)實。

不過，辛利軍特意強調(diào)，POP商家在服務水準上，并不一定會比自營低，也有其獨特優(yōu)勢，“比如POP商家賣手機，可以按需給你貼好膜，送個定制手機殼等等。這個自營做不了，自營強調(diào)的是確定性和標準化，而POP更靈活更有彈性”。

此外，京東POP商家也有提升服務水準的意愿和能力。第三方調(diào)研顯示，商家在京東上的ROI，要遠遠高于其他電商平臺，如此一來，其有動力也有能力，去提升服務水平。

當下，對于POP商家，京東并不強制要求后者使用京東的物流配送服務。但京東也在逐步提升對后者的要求，比如針對百補商品，推行“48小時發(fā)貨”、“72小時投妥”等。

不少商家不愿使用京東物流的原因在于，京東物流的履約成本要高于四通一達。今年一季度，京東物流的訂單履約成本為5.6元人民幣/單，已經(jīng)同比下降了0.7元人民幣/單，同期，申通的經(jīng)濟型快遞履約成本為每單3元。

未來，隨著京東物流規(guī)模效應的提升，兩者的差值還會不斷縮小，有望跨過商家價差耐受度的臨界點，吸引后者轉(zhuǎn)向服務更好的京東物流，最終走向“多”、“快”、“好”、“省”兼得。

踐行低價戰(zhàn)略的第二重考驗，是財務壓力。過去幾年間，京東在消費者服務方面，已經(jīng)累計投入800多億元。未來的百億補貼等低價策略，投入額度會不會讓京東不可承受？

對于這個問題，京東養(yǎng)車業(yè)務負責人舉例給出了答案。

去年年底，京東輪胎業(yè)務推出了兩項服務，分別是“無則賠”——找不到自己車輛的適配輪胎，即可直接向京東申請100元賠償；“買貴賠”——在京東自營購買輪胎后，如果發(fā)現(xiàn)其他平臺相應型號價格更低，可直接申請賠償雙倍差價。

前者考驗供給的充足度，后者考驗定價的科學性——結(jié)果推行至今，前者累積賠付100單上下，后者賠付也僅有幾百單左右。

“當供給足夠豐富，比價技術足夠精準之后，低價策略，其實不會成為不可承受之重”，京東汽車養(yǎng)護負責人斷定。

此外，京東也儲備了足夠豐厚的糧草。截止到2023年3月31日，京東的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物、受限制現(xiàn)金及短期投資總計2032億元，第一季度凈利潤同比增長88.3%至76億元，這意味著其有底氣有實力長線補貼。

走向低價，做大POP，對于京東的商業(yè)模式，也是重大考驗——自營賺差價，POP賺傭金和廣告。

對此，辛利軍并不擔心，“假如我新增了10億POP GMV，不可能比過去1億的自營GMV收益更少”。據(jù)他透露，不管是自營還是POP，兩者之于平臺的利潤貢獻率，可以維持在相近水平。

眼下，拼多多已經(jīng)驗證開放平臺模式的變現(xiàn)潛力——今年Q1其凈利潤達到了81億元，和京東維持在同一量級。

而在今年第一季度，京東的服務收入達到474億元人民幣，占總收入的比例提升至19.5%，同比增長34.5%，也遠遠高于大盤增速。京東營收結(jié)構的變道，已在中途。

在辛利軍的闡釋中，京東定位于“供應鏈為基礎的技術服務公司”。因此，京東在自營商品上，維持長期低價優(yōu)勢的核心競爭力，是其供應鏈效率。

以京東這種重模式而言，在前期因為要大量投入基礎設施和技術創(chuàng)新，因此，在成本效率上，比起更依賴社會化大分工的平臺模式，并不占優(yōu)勢。

但隨著前期的高投入漸入尾聲，其規(guī)模效應逐漸凸顯，邊際成本持續(xù)下行。

根據(jù)財報透露，從2019年到2022年，京東的履約費用率呈持續(xù)優(yōu)化，占比振蕩下行，分別為6.4%、6.5%、6.2%、6.0%。

研發(fā)費用率也逐年下降?；揪S持在160億元左右的年投入，研發(fā)費用率分別為 2.5%、2.2%、1.7%、1.6%，規(guī)模效應下研發(fā)費用逐漸攤薄。

從庫存周轉(zhuǎn)效率來看，京東自營商品SKU在持續(xù)增長至超過1000萬的基礎上，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)不斷優(yōu)化，在十年內(nèi)提升100%左右，相當于每年增加2次庫存周轉(zhuǎn)，庫存周轉(zhuǎn)周期能降至30天左右。這意味著京東可以通過更高的資金周轉(zhuǎn)效率，去耐受更低的毛利率，也能維持常態(tài)化的良性運轉(zhuǎn)。

因此，于京東而言，和友商比拼低價，是競爭的表象，持續(xù)進化的能力，才是低價的真相——這場低價總動員，已經(jīng)全面打響，京東沒有后路，也沒給自己留后路。

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