采寫／陳紀英
于中國服飾行業(yè)而言，這是最卷的時代。
貴為全球服飾行業(yè)一哥，最新財季里，耐克全球營收同比大漲14%，但依然對中國市場回天乏力——營收同比下滑了8%。
被卷的不止耐克。
“弱復蘇是主基調(diào)”，國盛證劵復盤了一眾鞋服公司的2023年Q1業(yè)績后，得出了上述結(jié)論。
今年5月，服裝針紡類零售總額同比2021年，甚至下降了4.8%左右。
這也是最好的時代，抓住結(jié)構(gòu)性機會，就能捕獲確定性增長。
作為中國高端女裝第一股的朗姿，在新零售轉(zhuǎn)型上成績卓然——截至目前，新零售銷售額同比去年，增長了1606%，一位沈陽的客人，一筆訂單金額就高達5萬元。
朗姿不是個例。今年4月，Kappa小程序商城銷售額同比增長了110%。
如何在內(nèi)卷時代，找到突圍之道，成為服飾行業(yè)的共同挑戰(zhàn)。
新零售成為必答題
6月20日，數(shù)百名服飾行業(yè)人士濟濟一堂，共聚有贊參與主辦的增長2023 · 新零售峰會（北京站），求解增長之道。
“今天很多零售企業(yè)在想，能不能回到消費高速增長的時代，這是很難的?！庇匈澛?lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務負責人崔玉松在開場演講中，便給行業(yè)定了調(diào)。
有贊聯(lián)合創(chuàng)始人、有贊新零售業(yè)務負責人崔玉松
他所言非虛。
從零售行業(yè)大勢來看，服飾行業(yè)進入了存量里求增長的新常態(tài)。
國盛證券對紡織行業(yè)上市公司的調(diào)研顯示，2023年Q1，品牌服飾板塊上市重點公司的營收大盤，僅僅同比上漲了0.9%。
相比營收滯漲，今年Q1，前述公司利潤表現(xiàn)倒是可圈可點，同比上漲了20.0%。降本增效成為行業(yè)共識。
與此同時，線上公域平臺越發(fā)內(nèi)卷——阿里要回歸“淘寶”，扶持價格低廉的中小商家；京東回歸低價，價格權(quán)重在搜索流量分配占比高達50%以上。
而在大盤弱復蘇、公域內(nèi)卷、降本增效的共識之下，新零售成了最優(yōu)解。借助新零售的數(shù)智化加持，服裝行業(yè)的DTC（Direct to Consumer）趨勢漸成風潮。
DTC模式的本質(zhì)是以“人”為本，一是更好的連接消費者，通過數(shù)字化破局，高效直連終端消費者，把其沉淀為高效互動、高頻復購的數(shù)字資產(chǎn)；二是更好的經(jīng)營消費者，構(gòu)建線上線下、公私聯(lián)動的一體化經(jīng)營體系，提升LTV（客戶終生價值）增量。
借助DTC模式，品牌可以直面終端市場，把增長的話語權(quán)和遙控器緊握在自己手中。
耐克全球業(yè)績的大漲，就受益于此。曾經(jīng)，批發(fā)業(yè)務貢獻了所有耐克銷售的84%，而去年這一數(shù)字降至61%，DTC銷售則提升至39%。
朗姿也是如此，堅持“自營為主，經(jīng)銷為輔”，主品牌300多家門店中，自營門店多達192家，占比過半。
疫情期間，不少品牌的DTC主通道放在了線上私域。而在疫情之后，線下體驗門店成為服飾等零售行業(yè)復蘇的關(guān)鍵，也成為DTC模式落地的主陣地。
就在去年，為了落地DTC模式，在中國市場，耐克已經(jīng)新開了500多家直營門店。
不獨耐克，游走在新零售一線前沿的有贊，早在幾年前，就在服飾行業(yè)大力倡導DTC模式，最近三四年間，有贊開始強化線上線下聯(lián)動，把DTC的外延下探到門店場景里。
幾年實踐之后，有贊發(fā)現(xiàn)，線上線下聯(lián)動運營的ROI是純線上運營的2到8倍，這個結(jié)果證明了服飾行業(yè)直連消費者、一體化經(jīng)營、全域化布局的必要性。
而朗姿、Kappa能夠成為服裝行業(yè)的“優(yōu)等生”，本質(zhì)也是因為其踏浪而行，先發(fā)先至，以消費者為本，求解了新零售這道必答題。
戰(zhàn)略最優(yōu)解：高層坐鎮(zhèn)+專業(yè)外援
盡管新零售的紅利昭然若揭，但仍然有很多服飾企業(yè)，在落地層面遭遇了多重挑戰(zhàn)，包括體系構(gòu)建薄弱、起盤策略缺失、經(jīng)營無頭緒、終端難落地等。
服飾行業(yè)的新零售，到底該如何破局、縱深？
在戰(zhàn)略高度上，新零售關(guān)乎品牌漲跌與生死，需要各個部門協(xié)同，還涉及利益再分配等，因此，必然需要一把手或者高層親自坐鎮(zhèn)。
對此，有贊新零售客戶成功總監(jiān)Rita總結(jié)，“真正的一把手工程需要做到：一個共同目標、一個團隊和一個流程”，分別對應戰(zhàn)略定位、組織構(gòu)建、規(guī)則落地。
親歷新零售變革的朗姿新零售負責人也有過切身感受。
早期，朗姿的新零售業(yè)務，由市場部孵化，團隊也歸屬其領(lǐng)導。而隨著渠道和場景的增多，新零售部門被拆分出來，有了獨立的運營團隊、單列的預算支持、全新的考核機制等，體制理順之后，業(yè)績增長迅猛。
從2020年到2022年，其新零售業(yè)績一路狂飆，今年在接入有贊新零售解決方案之后，更是同比增長了1606%。
與此同時，服飾行業(yè)在布局新零售時，也未必全要“自給自足”，專業(yè)外援必不可少，既可以減少資源的重復投入浪費，也能利用現(xiàn)成方案，快速“上車”，避免落于人后。
以朗姿為例，從2020年至今，其新零售方案經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)折，合作外部服務商和自研的路線都嘗試過，最終還是選擇將旗下品牌全部接入有贊新零售，“和有贊合作，是高層確定的長期戰(zhàn)略”， 朗姿新零售負責人透露。
專業(yè)外援的重要性，Kappa全渠道總監(jiān)慕濤也有同感。
一是公司上車成本低，團隊上手快?！坝匈澋漠a(chǎn)品做得非常完善，從商城到CRM到SCRM再到MA ，其他很多公司都是強于一項，而有贊面面俱強”，免除了公司多方采購單一產(chǎn)品，后續(xù)進行打通的麻煩。
二是有贊新零售方案里，提供了不少增值服務，如基于支付牌照提供的無理由退換貨，退貨上門取件等，顧客體驗更好。
而在新零售的戰(zhàn)略節(jié)奏把握上，服飾行業(yè)也要避免大起大落的“休克療法”，風險低、代價小、更靈活的小步快跑，才是優(yōu)選項。
這也是有贊的解題思路。
第一步把脈問診，讓產(chǎn)品快速交付上線，同時通過刻意鍛煉，優(yōu)化團隊能力模型。
第二步則是檢驗療效，私域MVP（最小可行性產(chǎn)品）業(yè)務模型跑通，如私域觸達、企微觸達、導購賦能等鏈路的驗證。
第三步則是復制推廣，撬動業(yè)績倍速增長。
以Kappa為例，在主品牌跑通之后，其模式又向Phenix品牌以及校服業(yè)務復制。
朗姿也是如此，最早僅有一個童裝品牌先行接入有贊。模式驗證跑通后，到了今年，旗下七大品牌才全部All in 有贊新零售。
“現(xiàn)在我們信心很足，今年老板定了一個前所未有的高KPI”， 朗姿新零售負責人告訴《財經(jīng)故事薈》，但同比數(shù)十倍的增長數(shù)據(jù)，讓他很有信心達成KPI。
而且，最早朗姿的這套新零售只在自營門店落地，第三方經(jīng)銷商門店擔心其數(shù)據(jù)資產(chǎn)被總部撬走，排斥心理很強。但了解到有贊新零售可以在自營和經(jīng)銷商之間隔離數(shù)據(jù)后，經(jīng)銷商安下心來，主動找到總部，期待一起玩轉(zhuǎn)新零售。
新零售的進化沒有終點，品牌也要與時俱進，抓住技術(shù)升級的紅利，比如自動化營銷。
隨著導購沉淀的顧客資產(chǎn)越來越多，無頭無緒的高頻互動，既讓導購分身乏術(shù)，也可能讓顧客不勝其擾。如何精準找到高潛客戶？
有贊新零售的CRM等自動化營銷工具可以提供幫助，通過追蹤顧客的行為數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)高轉(zhuǎn)化機會就一鍵提醒導購跟單，“顧客線上有瀏覽、點擊、收藏、加購等行為，但還沒有付款，提醒導購及時推送個優(yōu)惠券，是不是就能帶來轉(zhuǎn)化？”
據(jù)崔玉松透露，“收到銷售線索導購及時跟進后，平均成交概率高達18%”。
導購是新零售破局點
在服飾行業(yè)的新零售變革里，沖鋒在一線的導購們，是品牌的門面，是服務的載體，是連接客戶的橋梁，也是新零售的橋頭堡。
再高大的新零售方案，如果導購不能、不愿、不會落地，也只會淪落為PPT上的空中樓閣。
在有贊的新零售方案里，總部運籌帷幄，導購一線執(zhí)行，兩者并舉，“在總部和導購雙視角下，改善以消費者體驗為核心的門店業(yè)績提升的業(yè)務流程”，這被Rita總結(jié)為“123戰(zhàn)略”，“1”主要指向總部的一把手工程，23都以導購為主角。
“2”是落地路徑——一是導購對顧客一對一的邀約鏈路，將用戶留存在私域；二是總部與導購信息鏈路的打通，如總部發(fā)起的主題活動、新品上市、推廣活動等，通過導購讓這些信息可以高效觸達留存在私域的用戶；唯有兩個指標超過60%才算及格。
“3”是檢驗標尺—第一個指標是會員沉淀率，有多少比例的會員沉淀到企業(yè)微信里；第二個是導購任務執(zhí)行率，這兩個指標可以驗證一線員工有沒有認可總部的策略；第三個指標是線上復購率和到店復購率，復購率的背后對應的指標是，忠誠客戶數(shù)有沒有增長。
在服飾行業(yè)的新零售征程里，123戰(zhàn)略簡約清晰，卻行之有效。
“要讓導購真正成為新零售的橋頭堡、破局點，就要解決導購‘能不能、愿不愿、會不會’三個核心問題?！?/strong>Rita總結(jié)道：
第一步，先解決導購“能不能”的問題。
曾有某頭部運動品牌找到Rita尋求幫助，該品牌在全國的一百多家直營門店嘗試新零售，但會員沉淀率只有區(qū)區(qū)10%。
“大家可能覺得加微這事兒很簡單，其實不是”，Rita笑言。她和同事在門店深度走訪后發(fā)現(xiàn)，其一，該品牌顧客加微的高意愿期是在試穿離開時，以及付款完畢后；其次，優(yōu)秀導購會在加微之后，繼續(xù)提供服務，比如兩三天后關(guān)切客戶鞋子是否跟腳舒適，提供保養(yǎng)建議等等。
經(jīng)過充分調(diào)研后，Rita團隊為該品牌構(gòu)建了全鏈路全場景的導購行動指南，并基于導購整體的工作飽和度/能力，盡量簡化新零售工作流程，打消其顧慮。同時有贊客戶成功經(jīng)理還提供人協(xié)助培訓，讓導購能夠快速上手，
一套組合拳助力下來，這家高端運動品牌的會員沉淀率提升到了80%，導購任務執(zhí)行率也超過95%。
慕濤也有同感，“初期給導購布置的任務不能太難，會打擊他們的積極性”。Kappa鼓勵門店導購直播的話術(shù)是，“不要追求幾千幾萬的觀看量，那是網(wǎng)紅主播的KPI，一場直播有二三十個觀看就很好，因為工作日店鋪開門營業(yè)進店量也不過這個量，能夠直播中售賣一單，對于單店月月銷的提升就有很大的幫助?！?/p>
其二，“愿不愿”的題眼則是激勵機制是否理順。在導購的激勵上，讓客戶歸屬明確到導購個人，線上線下業(yè)績計入總目標達成等。
對于客單價高達數(shù)千元的朗姿而言，激活老客復購是其增長的主要路徑，近3個月的16萬活躍會員中，超過10%都會在一年內(nèi)多次復購。而激活復購的重任，就落到了導購身上。
如今朗姿頭部導購加微的客戶數(shù)，高達二三百人。假如900名導購都能拉平成績，起碼能服務近20萬高價值客戶，完全可以再造一個新朗姿。
激勵機制理順之后，轉(zhuǎn)型成績優(yōu)秀的頭部朗姿門店，“企微、視頻號、社群等渠道，能貢獻整個店鋪銷售額的40%”，朗姿新零售負責人告訴《財經(jīng)故事薈》。
而且，客單價也很可觀，“朗姿新零售的一大挑戰(zhàn)，就是在線上賣正價品，不能低于吊牌價的九折。但是，只要導購足夠?qū)I(yè)積極服務好，這個挑戰(zhàn)也能克服”， 朗姿新零售負責人看起來底氣很足。
其三，“會不會”考驗的則是總部能否給終端足夠的資源和支持，盡量幫助終端導購降本增效。
基于有贊導購助手等工具，品牌可以實現(xiàn)任務的自動化觸發(fā)，導購只需一鍵點擊即可完成；而有贊導購助手提供的導購大賽等功能，還可以以賽代練，讓導購的執(zhí)行標準可以快速被復制；以及銷售線索等服務，可以根據(jù)顧客行為數(shù)據(jù)，鎖定高轉(zhuǎn)化潛力顧客，提醒導購跟單等。
朗姿就是受益者，“在總部的素材賦能上，我們已經(jīng)比較體系化了”。成效也立竿見影。
同一系列的主推新品，去年上市兩周的動銷率是70%左右。今年在有贊導購助手的幫助下，朗姿引導導購把素材一鍵發(fā)布朋友圈、視頻號、社群、一對一邀約后，主推新品的動銷率在一周內(nèi)達到了90%，這個成績讓朗姿新零售負責人很是驚喜。
作為大眾剛需品類的服飾，當下利好和內(nèi)卷交疊而至，新零售不再是可選題，而是必答題。無論是朗姿、Kappa，還是耐克，新零售的修煉都剛至中途。
正如耐克創(chuàng)始人奈特所說，“無論你喜歡與否，這是一場比賽。懦夫從未啟程，弱者死于途中，只剩下我們繼續(xù)前行，一步都不能停……”
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