對話騰訊湯道生:AI不止于大模型

過去1年,騰訊集團高層間,新增了一個重要的企業(yè)微信群聊。

騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰、總裁劉熾平、高級執(zhí)行副總裁盧山和湯道生等,悉數(shù)進入該群。這個群專門針對大模型技術變革,用于分享和討論最新前沿并跟進業(yè)務進展。

很多人說,對大模型,騰訊“不著急”。對此,湯道生表達了不同看法:“著急啊。我們在群里經(jīng)常討論,不能說不著急?!?/p>

湯道生(Dowson Tong)是騰訊云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CEO,總辦成員之一。他1973年出生,畢業(yè)于美國密西根大學和斯坦福大學。早年,他在Oracle和Sendmail公司工作,于2005年回國加入騰訊,從一名系統(tǒng)架構師一路擢升,先后在社交網(wǎng)絡事業(yè)群和云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群擔任CEO,前者負責QQ業(yè)務,后者負責云與to B業(yè)務。過去19年,湯道生親歷了騰訊在社交、音樂、to B等關鍵戰(zhàn)場上的關鍵戰(zhàn)役。現(xiàn)在,他是騰訊在AI之戰(zhàn)中核心成員之一。

這是中國科技大公司如何思考AI技術革命的一個截面。和我們此前報道的楊植麟、朱嘯虎、王小川等創(chuàng)業(yè)者、投資人視角不同,湯道生提供了一個大企業(yè)經(jīng)營者的視角看人工智能。

近4小時訪談中,湯道生回答了諸如,“怎么看待價格戰(zhàn)”、“在大模型上的投資思考”、“平臺型企業(yè)和大模型創(chuàng)業(yè)公司的關系”等新鮮話題;同時從更長遠的視角探討了在to C和to B兩個賽道,騰訊如何看待競爭、業(yè)務節(jié)奏與組織文化;更重要的是,誕生于上一輪技術革命之中、如今25歲的騰訊,應當怎樣應戰(zhàn)新一輪技術變革。

在湯道生看來,對于騰訊這樣體量的公司,資源上必須確保投入和跟進,做“類OpenAI”的研究與研發(fā);但同時也要保持清醒,“不要把AI等同于大模型,要看得更全面”。

“不是只有做大模型的玩家才是做AI。這就等于認為,只有做手機的企業(yè)才在移動時代重要,是很狹隘的?!彼f。

你會看到,這位久經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場的業(yè)務負責人,罕見地用了這樣的表達:“Get a feeling”、“感覺”。他說:“(騰訊)高層對市場和產(chǎn)品的感覺,和使用起來的反饋有緊密關系?!睂ψ钚录夹g,他們會從不同角度獲取信息,但最重要的是使用反饋?!拔覀兊母惺軄碜泽w驗,自己用一下市面上的產(chǎn)品,Get a feeling到底這個技術發(fā)展到什么程度?問題是在哪?”

以下是對湯道生的訪談。(為方便閱讀,作者做了一些文本優(yōu)化。)

談平臺型企業(yè)做AI

“AI不止大模型,keep options open是合理做法”

《潛望》:過去這1年你的狀態(tài)怎么樣?會因為大模型進展太快睡不著覺嗎?

湯道生:Emmm,哈哈哈,可能有一點吧。本身我對技術很感興趣,就算在非常忙的一天會議后,在家里晚上或周末,我會打開一些技術講解視頻看到睡著為止——從另一個角度描述這個狀態(tài)。

《潛望》:一個經(jīng)常聽到的業(yè)界評價是,在大模型浪潮中,騰訊“不著急”,他們說的對嗎?騰訊為什么不著急?

湯道生:Pony(馬化騰)之前說的是,“不著急拿出半成品”,找對方向、想清楚、保持迭代最重要。到底是起得早重要,還是熬得久更重要?我覺得,不僅僅要起得早,更重要是熬得久——有時候前期過度投入,堅持不下去,反而不能笑到最后。

你看蘋果在移動設備上的投入:從最早的Newton(蘋果1993年推出的觸控掌上電腦),這是我讀大學的時候,一個大大的掌上電腦,用手寫筆操作;到有Palm那些PDA(也是一款手寫掌上電腦);下一階段是iPod音樂播放器;再到iPhone。哪怕蘋果,也是超過10年不同產(chǎn)品形態(tài)的迭代,才抓到移動設備機會——所以重要的不是誰最早做PDA,而是誰最后占領市場。

《潛望》:對大模型,騰訊FOMO(怕錯過)過嗎?

湯道生:當然會怕錯失機會,企業(yè)時刻都需要有危機感。騰訊這個體量的企業(yè),對每次技術變革或范式變化,都必須嚴陣以待,確保資源投入。

但大模型只是AI大賽道中的一部分,人工智能領域的很多其他技術路線也很值得關注,要搭建一套有用的智能系統(tǒng),大模型也可能只是其中一個模塊。

不是只有做大模型的玩家才是做AI。這就等于認為,只有做手機的企業(yè)才在移動時代重要,是很狹隘的。起碼我盡量讓團隊看得更全面一些。

騰訊的機制還是比較有生命力,各自團隊都在關注AI跟自己業(yè)務有什么關系,有多點布局。所以,怕錯過是正常的,尤其對于我們,keep options open(保留選擇的空間)是合理做法。

《潛望》:騰訊CSIG(云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群)在AI上的布局總體是怎樣的?

湯道生:我們的AI布局大致分四層:基礎設施、模型管理工具與引擎框架、大模型與模型商店、應用場景。

底層是基礎設施,包括打造高性能的計算,用高速網(wǎng)絡把集群連起來,配上高性能、高性價比存儲,讓訓練更快,這是云業(yè)務基礎。

往上走是工具層,做大模型訓練,需要一套工具鏈,包括標簽管理、推理加速等,也有搭建一套RAG(檢索增強生成)系統(tǒng)的引擎框架,這也是我們會提供的能力。

然后是大家關注的模型層。公司重點研發(fā)的是混元大模型,已經(jīng)支持了內部600多個應用。我們也和混元團隊緊密合作,開拓更多調用大模型的產(chǎn)業(yè)場景,滿足客戶生圖文、生圖、生視頻、生3D的需求。不同客戶場景,對模型也有不同需求。除了混元外,騰訊云也支持客戶選擇其他模型,有些客戶也會用我們的模型工具來精調其他開源模型如百川、GLM等。

再往上是應用層,騰訊本來就有很多to C與to B產(chǎn)品,每個產(chǎn)品都有服務用戶的場景,他們都會思考怎么用AI來提升用戶體驗、提高使用效率。比如在CSIG的企業(yè)應用中,騰訊會議就用大模型來生成會議紀要,騰訊樂享就用大模型構建熟悉企業(yè)文檔庫的智能助手,Coding研發(fā)平臺用大模型來生成代碼。

《潛望》:關于AI,你目前思考最多的問題是什么?

湯道生:除了通用大模型以外,我比較看重怎么能讓大家在產(chǎn)業(yè)場景把AI用起來,需要提供什么工具和能力。目前我感覺,可能還是很大程度回到RAG(檢索增強生成)的模式,降低出現(xiàn)幻覺的概率。

同時我也比較重視,怎么把握住“智能體”的方向。如何組合不同技術模塊,搭建更有價值的應用,解決具體問題,建立合理的商業(yè)模式。

此外,上一個階段的AI企業(yè),很多都沒有做出標準產(chǎn)品,做不到同類場景的快速復制,只能靠堆人力來不斷做項目,做個性化交付,這就很難建立規(guī)模化的商業(yè)模式,也導致常年虧損沒法盈利。新一代的AI企業(yè)要引以為鑒,還是要通過相對標準的產(chǎn)品去建立業(yè)務模式,減少個性化交付。

《潛望》:怎么看“模型即產(chǎn)品”、“模型即應用”這類說法?

湯道生:我不是很在意一些概念化的包裝。產(chǎn)品就是產(chǎn)品,模型本身不是完整產(chǎn)品,要搭很多能力。用戶要用得爽,不是簡單的“模型吐東西”。

《潛望》:近期業(yè)界很關注的一條新聞是,國內大模型大降價。從字節(jié)開始,阿里、百度、騰訊跟進。騰訊跟進決策是怎么做的?

湯道生:實際行業(yè)的降價,沒有想象那么大。(很多公司的動作是)輸入的token(input token)免費,輸出的token(output token)沒太大影響。我一開始比較反對價格戰(zhàn),但是全行業(yè)都在這么做,我們也要有所行動。國內企業(yè)太喜歡用價格戰(zhàn)來競爭,經(jīng)常用虧損來換取市場份額,而不是贏在能力、贏在效果。

在資本充裕的狀況下,有的公司愛用補貼的打法來搶市場,但騰訊比較重視可持續(xù)發(fā)展。我看損益表(P&L)看得很緊,每個業(yè)務都應該算清楚成本,合理定價,避免靠別人的利潤補貼自己的虧損。我做任何業(yè)務都會想:合理的商業(yè)模式該怎樣?到底應該是什么樣投入和產(chǎn)出才能長期健康發(fā)展?

云也一樣。早期大家都只在意市場規(guī)模與份額,我們也曾經(jīng)跟著用虧損來換市場、拿項目,后來發(fā)現(xiàn)這些虧損并沒帶來客戶的認可與忠誠,甚至有很多管理動作變形。所以,現(xiàn)在堅持可持續(xù)發(fā)展,聚焦產(chǎn)品,夯實技術,管好價格,持續(xù)優(yōu)化成本,讓每個產(chǎn)品與銷售單元最終都能養(yǎng)活自己。

有時候,大環(huán)境沒這么好,反而對我們的做法更有利。你不需要去更多被資本市場的浮躁牽引,回到業(yè)務本質。業(yè)務的根本,本來就該看看你的成本多少,你賺多少,你的利潤能養(yǎng)多大團隊,才可以健康可持續(xù)發(fā)展——如果你認真看業(yè)務與財務數(shù)據(jù),看看清楚每項投入與產(chǎn)出,你就看得到真相。

總的來說,我們是細水長流,看準了會堅持,不是很浪的那種。

談平臺型企業(yè)和大模型創(chuàng)業(yè)公司的關系

“誰有機會打造出新一代的C端用戶入口?”

《潛望》:從全球看,大模型創(chuàng)業(yè)公司到今天都還依賴平臺型公司?,F(xiàn)階段,他們對平臺型企業(yè)有哪些具體訴求?

湯道生:對于創(chuàng)業(yè)公司,第一要能持續(xù)拿到投資,做大模型挺燒錢的。

第二是要算力。算力早期非常緊缺,誰能供給,它就愿意和誰合作;當供給慢慢充裕,企業(yè)也會開始挑,哪些平臺提供的資源效率更高——市場沒有卡的時候,哪里有都會要;現(xiàn)在可能會放掉零散資源,盡量把資源集中起來,算清楚ROI(投資回報率)。大家拿裸資源成本差異不會很大,但不同云企業(yè)、平臺廠商的積累不同,在訓練效率、服務能力、定價上都可能有差異。

第三是技術。你如果跑一個大集群做訓練,非常依賴底層云平臺技術的支持,比如萬一有臺GPU服務器宕機了,如何從checkpoint(檢查點)快速恢復訓練,不用從0開始,還要看GPU卡互聯(lián)的網(wǎng)絡帶寬與速度,和模型存儲的性能與成本。所以我們的星脈網(wǎng)絡與GooseFS都挺受歡迎。

我看好幾家(大模型公司)都在使用多個云廠商資源。有的廠商資源用在訓練,有的用在推理,有的針對訓練前的各種數(shù)據(jù)處理工作。

《潛望》:在投資策略和云計算戰(zhàn)略上,有些平臺型企業(yè)更激進。例如,他們會地毯式投資大模型初創(chuàng)公司,并用算力置換投資額。你怎么看這種做法?

湯道生:如果投資的企業(yè)成功了,需要持續(xù)的云消耗,這當然最好了,對云業(yè)務是極好的收入來源。不過,當前訓練大模型的GPU資源很緊張,也得有足夠多的GPU卡用來投資才行。

不管是用云資源還是用資金來投資,實際上還是要花錢的。這么多玩家,到底能挑中多少贏家?這是考驗你的投資者眼光,不是考驗你的基礎設施能力。

去年有GPU算力荒,大模型企業(yè)拿到錢也要去買GPU。如果投資過程中,在現(xiàn)金之外打包算力,確保算力供給,創(chuàng)業(yè)者也無所謂。于是出現(xiàn)了一些公司“用資源來投資”的交換現(xiàn)象。

但在算力供給充裕、市場高效運作的狀態(tài),真正有前景的企業(yè)與他們原來的投資者,肯定還是想要現(xiàn)金。這能確保他們的資源投向更靈活,挑選云廠商也可以看性價比,看誰的技術、服務更好,這是最高效的市場行為。之前因為(算力)供給側出現(xiàn)了問題,所以才會出現(xiàn)“捆綁”的現(xiàn)象。

《潛望》:以大模型來刺激云收入,是長期可持續(xù)的商業(yè)模式嗎?

湯道生:新科技早期在風口,大量資本驅動創(chuàng)業(yè)公司野蠻生長,可能會過度投資,好多玩家也許是泡沫的一部分。如果云的收入太依賴資本驅動的創(chuàng)業(yè)公司來消耗,一旦泡沫爆了,一些客戶會消失,業(yè)績會掉下來。掉下來的時候,會比較痛苦。

你看九十年代,互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司百花齊放,我當年在Oracle,公司賺了很多互聯(lián)網(wǎng)公司買數(shù)據(jù)庫的錢;但后來,90%的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到2000年沒了,導致2000年代初期業(yè)績壓力很大。

《潛望》:今天,大模型產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)是?

湯道生:很早期。大家都在跑馬圈地,嘗試著不同的商業(yè)模式。有的在追Scaling Law(規(guī)模效應),有的在打造to C市場新入口,有的在做產(chǎn)業(yè)落地,非常熱鬧。

《潛望》:所以,“捆綁云做投資”是一個特殊情況下出現(xiàn)的特殊現(xiàn)象?

湯道生:對。還有一點,你如果投大模型企業(yè),你投的可能是——隨便說——給它投5億美金吧。假設它1年消耗3億算力,假設是0毛利與成本分5年攤銷,對于云廠商的資本支出可能是5倍。雖然你是用3億算力投資了它1年的消耗,但你實際現(xiàn)金是花了15億出來,用來買GPU。

我不了解友商在每家投資的細節(jié),不知道是用云代金券,還是鎖定某些GPU卡資源;但5年的不確定性很大,也許GPU技術升級,原來投資的GPU卡大大貶值;也許被投企業(yè)發(fā)展不理想,后續(xù)用不了所有云代金券,可能要想辦法換回現(xiàn)金。

這里有很多復雜問題,經(jīng)營起來有特別多賬要算。

《潛望》:在你看來,基礎大模型,到底是巨頭還是創(chuàng)業(yè)公司的機會?

湯道生:基礎大模型,在國內,大廠的資源多一些,在AI方面或多或少已經(jīng)投了很長時間;但創(chuàng)業(yè)公司動作更靈活,在吸引年輕人才方面,也有他們的優(yōu)勢。

一旦進入模型應用領域,創(chuàng)業(yè)公司最好與大廠做差異化競爭,進入大廠不太關心的市場,或者大廠原來不熟悉的業(yè)務模式,比如像滴滴當年做打車。

像月之暗面、百川、MiniMax等這樣的創(chuàng)業(yè)公司,都有機會跳出來贏得市場。除了因為他們的大模型技術水平好,他們也很關注在C端應用與B端垂直賽道的投入。

比如,大家都在嘗試用chatbot app來滿足用戶的搜索需求——誰有機會搶到更多搜索的市場份額?或者打造出一個新一代的C端用戶入口?

談騰訊的快慢與業(yè)務風格

“有很多對的事,短期看上去也許都很蠢”

《潛望》:騰訊5月30日發(fā)布C端產(chǎn)品元寶,為什么在這個時點才發(fā)布?

湯道生:產(chǎn)品要準備好。如果自己覺得準備還不充分,等一等問題不大。不是什么都唯快不破。

我們要先把技術掌握透,確保用戶體驗好,而且市場也沒到“生死時速”、“爭分奪秒”的地步。隨著市場慢慢成型,用戶需求更明確、清晰,我們也會加快步伐。過去半年,已經(jīng)有明顯的變化,新產(chǎn)品、新版本發(fā)布的頻率越來越高——我們從技術長期布局投入,轉到產(chǎn)品的市場去進攻。 

《潛望》:有人問,在大模型上,騰訊慢了嗎?

湯道生:其實也還好,起碼我不覺得。

不過,就算慢又怎么樣?你可以說,Google你慢了,你們沒有1995年就做搜索引擎,那個時候AltaVista多牛。(注:AltaVista創(chuàng)立于1995年,是互聯(lián)網(wǎng)早期最知名的搜索引擎公司之一,谷歌成立于1998年。)但是who cares?他們現(xiàn)在才是贏家,技術也是非常領先的。

《潛望》:外界對騰訊做業(yè)務的風格有一個評價是,“跟著、跟著,慢慢就領先了”,你怎么看?

湯道生:業(yè)界往往低估了騰訊長跑做產(chǎn)品的能力。如果你要贏,難道只是跟著就能贏嗎?(笑)

實際上我們做事風格是,持續(xù)打磨產(chǎn)品,不斷改善體驗,只要贏得用戶口碑就有機會領先。一些自媒體總喜歡把騰訊與“跟隨”關聯(lián)上。我們不僅是“跟著、跟著”,如果沒有創(chuàng)新與亮點,不可能最終成為market leader(市場領先者)。

《潛望》:“后發(fā)制人”這個描述準確嗎?后發(fā)制人的訣竅是什么?

湯道生:歷史上騰訊直接參與市場競爭的業(yè)務有很多,有的取得勝利,有的徒勞無功。在取得勝利的業(yè)務中,有的在市場早期就已經(jīng)參與,有的較晚才投入,能否“制人”還是取決于后續(xù)的執(zhí)行。一旦決定要長期投入某個賽道,更重要是能否找到差異化打法,對產(chǎn)品體驗的持續(xù)改進,而不是“先發(fā)”還是“后發(fā)”。

比如,智能手機的普及。iPhone絕對是智能手機市場上最重要的推手,但蘋果是第一家做智能手機嗎?其實并不是。起碼當年多普達就比iPhone要更早嘛?!昂蟀l(fā)制人”的訣竅在于,你有沒有滿足用戶痛點,提供更好的體驗,并且持續(xù)做投入。

另外,堅持也很重要,有時候甚至要能耐心地等待對手決策失誤。有些企業(yè)喜歡在新賽道上一開始就高舉高打,投入大,虧損多,粗放的經(jīng)營讓你找不到關鍵路徑。因為長期巨額虧損,結果堅持不下去。

QQ音樂我個人有過一些經(jīng)歷。早年,有很多平臺在競爭,爭奪PC時代的在線音樂市場。QQ音樂也面臨很大挑戰(zhàn)——內容版權費逐年增加、盜版嚴重、沒有商業(yè)模式等一系列問題。但我們堅持做正版音樂,獲得版權方的長期信任,不斷完善曲庫,持續(xù)打擊盜版,避免性價比低的版權采買,盡量控制虧損。平臺間不理性競爭,導致長期巨額虧損。到移動時代,很多人熬不住了。

幸好我們就堅持下來。從2005年到2018年TME(騰訊音樂娛樂集團)上市,經(jīng)歷了很多人競爭到很多人放棄,再到商業(yè)規(guī)則終于健康建立的過程。

《潛望》:它的轉折點在哪?以及,時間節(jié)奏應該怎樣?

湯道生:轉折點在于國家對知識產(chǎn)權保護的重視,給予平臺去打擊盜版的支持。當然我們要有技術手段,通過全網(wǎng)掃描與監(jiān)測,及時發(fā)現(xiàn)哪里有盜版,把握最重要的時間窗口,讓盜版音樂撤下。如果不在最關鍵時間控制盜版?zhèn)鞑ィ秃茈y吸引用戶去到有正版的音樂平臺上。

時間節(jié)奏不好說,其實就是等待——等待打亂規(guī)則、亂出牌的對手放棄市場,你就可以打造健康可持續(xù)的商業(yè)模式。

打擊盜版長期肯定對的,是整個創(chuàng)作生態(tài)的根基。但也是苦功夫,不是短期見效,得長期堅持;而且平臺打擊盜版,你的競爭對手短期可能會受益,但不能因為這個就不做了。

有很多對的事,短期看上去也許都很蠢。

《潛望》:總體而言,應該怎么總結騰訊的做事風格?可以舉一個例子表達這種風格嗎?

湯道生:不同團隊的做事風格可能不太一樣,大部分產(chǎn)品團隊的風格應該是“小步快跑、快速迭代”。更講究產(chǎn)品體驗,迭代,先小范圍滿足用戶需求,驗證后大家認同了,有口碑傳播再加大投入——這比較符合騰訊。

拿會議來說吧。早期我想做騰訊會議,但國內市場還沒有這個品類,需求并不明確。我不可能拍胸口跟公司說:請相信我!如果能給我2000人(當時Zoom在國內大概有這么多研發(fā)人員),我們能做一個很有價值的視頻會議軟件——雖然QQ和微信都已經(jīng)占領了主要的音視頻通訊市場。但誰會相信你?

我們解題方法是:好吧,(在線會議)這好像也是一個有意思的細分市場,QQ與微信也沒有特別服務好開會的場景,憑著原來QQ團隊在音視頻技術的積累,先投入幾十人的小團隊去研發(fā),搞個內部版本給小范圍使用,不斷迭代,磨產(chǎn)品,看到有用戶反饋覺得好,再去申請加大投入——我們是靠用戶的使用,來驗證有沒有找對方向。

《潛望》:騰訊會議開始算一個邊緣項目?從領導者角度你怎么發(fā)現(xiàn)、識別有潛力的邊緣項目,扶植它長大?你怎么知道自己沒有遏制它?

湯道生:這是我想做的,我怎么會遏制它呢?(笑)

很多邊緣項目其實挺不容易的。既然是邊緣,公司就不會分配重點資源支持了,而且投入初期肯定都是虧損的,需要其他業(yè)務收入補貼來養(yǎng)。然后就等待時機,希望能一步步做大。大家的年終獎金跟業(yè)務收入利潤又強關聯(lián),怎么持續(xù)鼓勵、留住團隊,讓他們看到這類內部創(chuàng)業(yè)項目的長期價值與發(fā)展機會?這很考驗項目負責人的能力。

如果追溯起來,早年我想做企業(yè)會議場景,是因為我覺得撥號電話會議不夠便利。此外,很多會議產(chǎn)品,沒有離開軟硬一體專屬垂直整合的模式,軟件相互不兼容,硬件價格都很高。以前WebEx加Cisco大屏設備,好像要10萬塊一臺。只有大公司的董事局會議室,才愿意投這么多錢在會議系統(tǒng),不可能普及到更多場景。

其實,科技大的發(fā)展趨勢不停在重復———從軟硬一體專屬垂直整合的產(chǎn)品,到軟硬件分開、橫向軟件平臺打通多家硬件的生態(tài)模式。比如Linux出現(xiàn)之前,很多Unix服務器公司如Sun Microsystems、HP、IBM,都是自己的操作系統(tǒng)與硬件強綁定,芯片也專屬,可以溢價。后來免費操作平臺像Linux出現(xiàn),兼容各類基于x86芯片的服務器,相對廉價的x86服務器市場如雨后春筍,橫掃了垂直整合的傳統(tǒng)Unix服務器玩家。因此,經(jīng)營網(wǎng)站的成本大大降低,互聯(lián)網(wǎng)也加速普及起來。原來靠賣硬件、配專屬軟件的模式被打破了,取而代之的是更大的市場、高效率的技術產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這在工作站、服務器市場出現(xiàn)過,我們相信會議系統(tǒng)也一樣。

所以,我讓Lori(吳祖榕,騰訊會議負責人)牽頭做會議。他一開始說,哎呀,Zoom在國內就有2000多人,你給我30人,怎么搞?。康F隊挑了一些最核心的功能,搞了搞了就有個基礎產(chǎn)品原型出來,然后內部試用,不斷迭代打磨體驗。

《潛望》:你在什么時候看到應用出現(xiàn)爆發(fā)性增長的拐點? 

湯道生:我們的產(chǎn)品是在新冠疫情爆發(fā)前的19年12月底上線,2020年春節(jié)是最關鍵的時間窗,大家要復課、復工。其他公司后來也發(fā)現(xiàn)了這個機會,開始重兵投入去追。但我們在疫情前已經(jīng)做了1年半,所以產(chǎn)品的體驗與穩(wěn)定性會好很多。

在通訊類市場,網(wǎng)絡效應特別強,相對更分秒必爭,你必須抓住時間窗。一旦把用戶網(wǎng)絡建起來,別人想再推另一個App打進你的網(wǎng)絡就會難很多。

《潛望》:怎么激勵團隊,快速應對稍縱即逝的時間窗?

湯道生:因為有前期的產(chǎn)品鋪墊,用戶馬上能用起來,就抓住了關鍵時間窗。疫情一開始,各類需求撲面而來,總辦成員們都在幫大家克服各種困難,也動用了微信群視頻界面加大推廣騰訊會議。

我記得,初八前已經(jīng)跟Pony、Martin有晨會討論,他們親自調動資源,馬上批了很多人力,CSIG(云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群)其他產(chǎn)品的研發(fā)人員被臨時借用,TEG(技術工程事業(yè)群)也積極幫我們搭設備、擴容——這個團隊從上線前幾十人,到關鍵時期的百人、百人去加。一方面是承擔著社會責任,另一方面也加速了產(chǎn)品的發(fā)展。

我們在看到明確機遇的時候,會毫不猶豫加大投入,協(xié)同作戰(zhàn)可以很敏捷的。

《潛望》:在看到確定性機會時的敏捷投入,投入能有多大?

湯道生:看項目情況與實際需求吧。騰訊會議在疫情期間免費供大家使用,光帶寬成本就一年十億元以上,各類資源的投入都很多。AI與大模型的投入就更大了,拉通了公司多個BG,不同團隊負責不同板塊,調動了很多技術專家,而且計算資源投入也非常巨大,還有對外投資呢。所以要看具體context(注:賽道與戰(zhàn)場)了。 

《潛望》:在這種做事風格之下,騰訊需要什么樣的組織?創(chuàng)新應該更“自上而下”,還是“自下而上”?

湯道生:這個問題不能用選擇題方式來回答。我以前認知是“自下而上”,但后來越想越覺得,上或下是相對的。很多時候,創(chuàng)新是雙向進行。在CSIG,我會挑市場與賽道,選擇在哪投入。啟動后,需要業(yè)務負責人帶領團隊不斷探索,過程中團隊也給予很多反饋,不斷討論、不斷優(yōu)化策略。

以騰訊會議為例,雖然我先提出來要做這個產(chǎn)品,但會議功能的持續(xù)迭代,以及產(chǎn)品戰(zhàn)略與商業(yè)化細節(jié),比如純做軟件服務、兼容多家硬件設備的想法,好多是Lori與團隊提的。

在創(chuàng)新的過程中,每個人角色不一樣,都很重要。沒有高層認同,創(chuàng)新的資源可能有限(當然有時候太多資源,也未必是好事),沒有團隊的智慧與貢獻,不斷解決執(zhí)行中現(xiàn)實的問題,創(chuàng)新也難以持續(xù)穩(wěn)定地涌現(xiàn)和落地。

《潛望》:為什么中國to C產(chǎn)品(不管是硬件還是軟件)發(fā)展很繁榮,to B軟件卻難以長出千億美金的公司?

湯道生:的確,在國內,要不做專屬硬件,只做兼容多硬件、橫向整合的通用軟件服務很挑戰(zhàn)、很難堅持。雖然騰訊會議在國內已經(jīng)是市場領導者,但到今天仍然虧損。

國內軟件服務行業(yè)發(fā)展其實有點畸形,太過于重硬輕軟,對比全球所倡導的“Software is eating the world”(軟件正在吞噬世界)、“Software Defined this and that”(軟件定義一切)有明顯差異。在國內很多項目招標,客戶經(jīng)常只預留很小比例給軟件產(chǎn)品,大部分預算都放在硬件上。一些廠商們往往以硬件利潤來補貼軟件,用垂直整合來占領市場,因此國內軟件企業(yè)利潤空間極小,很難培養(yǎng)出像微軟、Oracle、SAP這樣規(guī)模的軟件企業(yè),產(chǎn)業(yè)規(guī)模也與全球軟件市場差距不斷拉大。

在全球市場,芯片、硬件與軟件廠商分別有主導玩家,產(chǎn)業(yè)生態(tài)蓬勃,各行業(yè)有自己的市場與利潤空間,多元競爭不斷推動技術創(chuàng)新,應該是國內科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的長期努力方向。

《潛望》:說回大模型,外界感受到騰訊“不著急”,是因為沒看到確定性的機會?

湯道生:外部感受不著急,也許是因為大家看到一些企業(yè)創(chuàng)始人,也開始做KOL,不斷向市場發(fā)出很強信號。當然這是很好的產(chǎn)品推廣,既獲得行業(yè)關注,也能獲得投資。但我們不擅長這樣,我們低調,也許就是我們的短板。

但我們并不是不著急,只不過很少刻意對外講All in的口號。一個長周期的業(yè)務,前期資源投得越猛,堅持的難度與壓力就越大,穿越周期的韌性、耐性就會更少。我們在AI投入是長期的,既然目標很清楚了,那就有節(jié)奏地跑。

在這個過程中,對于騰訊的高層來說,我們會持續(xù)從不同角度了解行業(yè)情況,通過使用產(chǎn)品,不斷地驗證想法,試錯和迭代產(chǎn)品。好多時候,我們的感受都來自自身的體驗,自己用一下市面上的產(chǎn)品,真實地感受一下(Get a feeling),到底這個技術發(fā)展到什么程度?問題在哪?

過去騰訊一直都是這么做產(chǎn)品的。我們對市場與產(chǎn)品的判斷,往往基于用起來的感受。所以我們做C端產(chǎn)品時會比較順,因為大家都可以使用,你馬上知道做得好不好,別人很難忽悠你。通過去使用、去感受、去體驗,得到一些牽引團隊的方向和方法。

游戲就很典型,我們在關鍵戰(zhàn)場,比如當年的PUBG、《王者》,在關鍵時刻都是全員一起玩,每天玩。 

談組織變革與個體發(fā)展

“我有一個‘721’方法”

《潛望》:騰訊“930變革”后,你從管理社交網(wǎng)絡事業(yè)群(SNG),轉為負責云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)。在一家to C文化濃郁的公司做to B,有摸索出好方法嗎?

湯道生:肯定無法套用騰訊過去to C業(yè)務的成功方式,但也必須從原來積累多年的技術優(yōu)勢與平臺資源找切入點,打造騰訊獨特的to B打法。

比如,我們發(fā)揮微信生態(tài)的優(yōu)勢,利用線下的微信掃碼,連接小程序與企業(yè)微信,打造營、銷、服一體化的CRM體系,受到很多C端企業(yè)的認可;又比如騰訊的內容優(yōu)勢,也是早期CSIG服務車企的重要切入點。一旦有了切入點,我們就能逐步擴展到更多云產(chǎn)品的合作機會。

To B業(yè)務很復雜,每個客戶、每個項目都需要多個角色協(xié)同,需要分工清晰,有完善流程與系統(tǒng)支持。我們要聚焦自研產(chǎn)品,保證考核規(guī)則與目標保持一致,讓合作伙伴圍繞我們的產(chǎn)品提供服務,培養(yǎng)廣泛的生態(tài)伙伴——這都是我們不斷踩坑、不斷填坑后,逐步探索出來的方法。    

《潛望》:CSIG成立這幾年大致劃分為兩個階段,以2022年為分界點你做了一系列大手筆調整。

湯道生:第一階段是粗放發(fā)展階段。CSIG成立以后,我們成立了很多行業(yè)團隊,各自整合內外部資源,打造行業(yè)解決方案,找了很多合作伙伴,也引進了一些集成商。當時在收入上定下一個目標,然后野蠻生長,沒有管得很細。

雖然公有云發(fā)展迅速,為了贏得大客戶有不少產(chǎn)品低價、甚至虧著來賣,供應鏈管理也比較粗放,資源利用率低,成本高,所以毛利率很低,虧損嚴重。私有云方面,很多銷售借著大集成拿了不少區(qū)域項目的大單,媒體上與友商比拼誰在哪個省市拿的單更大,但因為包了好多東西,找了很多伙伴來交付,后來很多集成項目都沒交付好——到今天還在處理很多歷史遺留的問題。

這個階段,很多團隊都能把收入做得虛高,雖然也完成了收入目標,但轉售別人的東西不會給自己產(chǎn)品帶來積累——銷售會解釋,反正計收規(guī)則允許轉售嘛。甚至后來,有些伙伴把精力放在了專攻我們的銷售上,讓銷售拿到的單全總包給他們。

接著到第二個階段,我們收緊了計收規(guī)則,比如轉售與短信不能全額計收了。自研產(chǎn)品得到更多市場驗證的機會,比如云底座TCE、音視頻通訊TRTC、數(shù)據(jù)庫TDSQL等產(chǎn)品都贏得更大市場份額,公有云上的大數(shù)據(jù)、AI與SaaS產(chǎn)品也迎來高速增長。同時,產(chǎn)品管理與銷售管理變得更規(guī)范,項目管理與交付生態(tài)更完善。到今天差不多3年了,規(guī)則與流程越來越清晰,目標也越來越聚焦。

《潛望》:做這個變革前醞釀了多長時間?

湯道生:蠻久的。早年我苦口婆心跟銷售說:哎呀,還是賣自己的產(chǎn)品才有意義,別去盲目追大單回來,一堆我們交付不了的事。但你講了都沒用。雖然大家口頭上說:Yes,sir!我理解,我已經(jīng)在這么推了!——但最后,大家的行為都是被銷售規(guī)則、考核規(guī)則牽引。所以我知道,我必須調規(guī)則。

調規(guī)則有很多反彈。很多人說,這樣不夠to B。很多人懷疑你,收入會降低。這個過程是痛苦的。但需要做的決定,你還是要做。所以,我們就下決心擠壓不健康收入。

經(jīng)過兩年多的調整后,一系列管理手段慢慢體現(xiàn)出效果,大家在做更健康的事。

《潛望》:調整的最重要幾個規(guī)則能不能列舉一下?

湯道生:例如,轉售只計收毛利,包括第三方硬件與短信也只計收毛利。轉售的外部白名單與精選產(chǎn)品基本砍掉了90%以上。

再比如交付服務不算自研收入,讓產(chǎn)品團隊不去貪消耗人力的交付與定開收入,這樣就可以大力推動由伙伴來提供交付與定開服務,以此作為他們的商業(yè)模式,讓他們更愿意推廣與推薦我們自研產(chǎn)品。這也逼著我們加強產(chǎn)品的易用性、生態(tài)伙伴的培訓、認證體系等。

《潛望》:爭奪國內第一名還會是騰訊云的目標嗎?

湯道生:我不太在意我們在整體云市場的份額排名。我和一些研究機構負責人也說過,很多排名的記分項都不是很嚴謹,經(jīng)常用蘋果來跟橘子來對比,很多廠商提供的數(shù)據(jù)都有比較多水分。例如,云廠商大多仍然把短信收入作為云業(yè)務收入構成,大家還有很多集成類項目收入放在“云”的概念下包裝。

現(xiàn)在我更關心我們產(chǎn)品在每個細分賽道的市場份額與滲透率,比如音視頻服務我們是不是第一?數(shù)據(jù)庫我是在什么位置?大數(shù)據(jù)領域,市場份額有沒有往上走?等等。

《潛望》:Dowson,你已經(jīng)是中國頂級的職業(yè)經(jīng)理人了,你還有苦惱嗎?

湯道生:苦惱總會有啊。人生有很多事是不如意或不可控的。(笑)

《潛望》:我記得1998-1999年,你在美國創(chuàng)過業(yè),那時互聯(lián)網(wǎng)快要bubble burst(泡沫破裂)了。

湯道生:在那段時間我剛離開了Oracle,曾經(jīng)做過一個多來源信息(crowd sourcing,注:眾包)的、軟件相關的知識問答網(wǎng)站。知識問答很難向用戶收費,互聯(lián)網(wǎng)上有太多免費信息,也有很多熱心人在社區(qū)論壇貢獻經(jīng)驗,后來判斷這個模式做不起來,就放棄了。

接著我就進入了一個做企業(yè)級郵件服務的創(chuàng)業(yè)公司:Sendmail。不久后,互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂。這家公司現(xiàn)金短缺而且持續(xù)虧損,需要收縮團隊來降成本。在這個降本增效過程中,我是幸存者——本來有4個研發(fā)經(jīng)理,最后留1個,公司選了我。這個過程中,學會了要聚焦最重要的事,挑選精干部隊來提高效能,鼓勵團隊保持積極心態(tài),面向長遠目標。

《潛望》:你32歲進入騰訊時是什么心態(tài)?有面試嗎?

湯道生:當年我五一假期從美國來深圳面試,走進大堂,從坐電梯到辦公室,一路黑黑的不開燈,感覺不太像正經(jīng)的辦公地方。在美國,假期時辦公大堂與電梯口也是不會熄燈的。當時就有些擔心這家公司狀況。(笑)我摸黑走到Tony(騰訊創(chuàng)始人之一、原CTO張志東)辦公室,跟他聊。

當時騰訊并不是很大的企業(yè)。打動我的是,我在美國一直做企業(yè)軟件服務,但這里可以加入可能性更多的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。說實話,當時也沒看到美國任何一家即時通訊公司能獨立上市,即時通訊在全球市場是相對邊緣的小業(yè)務,AIM、Yahoo! Messenger都是免費而虧錢的服務,沒有商業(yè)模式。一開始對騰訊的發(fā)展前景還有蠻多問號的。

但后來越來越理解騰訊的業(yè)務模式與優(yōu)勢,在公司內也找到很多學習與成長的機會,結果就在騰訊待到現(xiàn)在。

《潛望》:在你看來,什么是一名卓越的領導者?

湯道生:太多不同風格的領導都能成功,我認為卓越領導者沒有一個固定畫像。我只能說,我對自己的要求是:盡量比別人看遠一點、多想一步,才能帶領團隊往正確的方向前行。

在業(yè)務管理中的資源分配需要有節(jié)奏,我有一個“721”方法。70%的資源是投入短期最重要的核心業(yè)務,投入足夠的精力確保成功;20%是投入在發(fā)展中的新產(chǎn)品、新機會,這種機會相對清晰,可能再多兩年,就會進入商業(yè)化變現(xiàn),可以補充成熟業(yè)務的增長逐步放緩;最后的10%是投在仍處于發(fā)展早期的前沿技術,面向未來機會布局,可能要三五年甚至更久才能帶來商業(yè)回報。

在7和2的部分一般會有很多種的實現(xiàn)路線,最強、最有經(jīng)驗的部隊往往都投入在這里;但卓越的管理者需要有判斷力,也要能在1的部分敢于下賭注,承擔未知的風險。

《潛望》:“好領導”和“好人”是相互排斥的嗎?

湯道生:不能叫排斥,但有些地方你要取舍。大家不僅僅希望每天過來工作很開心,優(yōu)秀人才都有職業(yè)發(fā)展訴求,希望在一個能贏的團隊里做一番事。好領導的一個基本條件:你要能把事做成啊。如果你做不成的話,就肯定不算。

你要做成事,就要做對的決策。遇到一些能力不足的成員,不能為團隊達成目標作出貢獻,就需要換掉。站在被替換者的角度來看,你是壞人。站在其他人的角度來看,“啊,終于把不行的人換掉了”。對他們來講,你既是好領導,也是好人。

《潛望》:你成長過程中,哪本書對你影響最大?

湯道生:《高效能人士的七個習慣》。Be proactive(主動)。(注:90年代的版本這么叫,后來版本改成take initiative。)

主動,不是指你做事主動這么簡單。主動,是你的思維要掌控自己的情緒——別人不能讓你不高興,只有你可以讓自己不高興;不管環(huán)境怎么傷害你,你仍然可以不受傷害。這對我做事遇到困難,或者人生遇到挫折,很快拿回正能量,有很大幫助。

《潛望》:你的業(yè)余時間會做什么?

湯道生:現(xiàn)在主要看視頻,看各種各樣的內容。我喜歡像海綿一樣吸收新東西。但我看的東西很雜,什么都看??醋疃嗟膽撌强破疹惖膬热荩热缬嘘P半導體產(chǎn)業(yè)的、生命科學的、神經(jīng)網(wǎng)絡的等等。

我也挺喜歡看采訪類內容,比如Lex Fridman的podcast。之前還碰到一位印度博主,采訪印度不同領域的人,有政商的、投資的人,我覺得也很有意思。比如有一段談到印度的人才外流,那印度精英覺得印度人才流到美國是擴大印度裔的全球影響力,并不是壞事,我覺得這個觀點也挺有啟發(fā)的。

有空時我也喜歡看電影、看電視劇,放松一下。最近剛看完《慶余年2》,1.5倍速。(笑)

《潛望》:Jim Collins在《從優(yōu)秀到卓越》有一個觀點:技術應該作為加速器而非驅動器來使用,優(yōu)秀公司從不把技術作為引發(fā)變革的主要手段,然而,他們在應用精心選擇的技術方面卻是先驅。

湯道生:是也不是。有些企業(yè)就是靠一個新技術搭建整個體系。比如,你說是因為GPU所以有英偉達?還是因為有英偉達才有GPU?很難講清楚。

但我們學工程的認為,技術是手段、是工具,核心是看你解決什么問題。所以我們首先要搞清楚問題是什么、要達到什么樣的效果,然后去找工具。一個人對技術的理解越廣,解題工具箱的工具越多,你就更能把它組裝起來。這個過程還要理解好每個工具的邊界,什么可以做到、什么不可能做到,一步步把不同能力組合起來。

《潛望》:最后問一個宏大一點的問題,像騰訊這樣誕生于上一代技術變革之中,已經(jīng)20多年歷史的公司,應該以什么樣的心態(tài)面對下一輪的技術變革?

湯道生:保持開放、保持好奇。就像剛才講的資源分配的“721法則”一樣,一般丟掉一些大機會,很多時候是對遠期變革,也就是“1”的部分,沒關注到,或者投入不夠、好奇心不夠。

面對不確定,有些人不喜歡或不愿意,但你永遠應該對它保持敬畏。

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2024-07-03
對話騰訊湯道生:AI不止于大模型
在湯道生看來,對于騰訊這樣體量的公司,資源上必須確保投入和跟進,做“類OpenAI”的研究與研發(fā);但同時也要保持清醒,“不要把AI等同于大模型,要看得更全面”。

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