LinkedIn創(chuàng)辦人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）是硅谷最成功的投資人之一，十年間總共投資了140 家新創(chuàng)公司，包括 Groupon、Airbnb等。他投資臉書(shū)50萬(wàn)美元，十年間升值2萬(wàn)倍。本文揭露霍夫曼對(duì)科技發(fā)展的獨(dú)到看法，間接透露他的投資布局。
本文三大重點(diǎn)：
人工智能與生技進(jìn)化，未來(lái)世界，誰(shuí)能勝出。
科技始終來(lái)自于人性。
企業(yè)文化與人才雇用，相輔相成，如魚(yú)得水。
里德·霍夫曼參與創(chuàng)辦過(guò)社群網(wǎng)站SocialNet、線上支付Paypal及社交網(wǎng)站LinkedIn,是一個(gè)非常成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。在 LinkedIn 上市掛牌后，加入硅谷頂尖創(chuàng)投 Greylock Partners成為投資人。在一場(chǎng)Y Combinator主辦的座談會(huì)上，霍夫曼談到一些創(chuàng)業(yè)的觀念，例如創(chuàng)業(yè)者要具有彈性的堅(jiān)持（Flexible Persistence）、人際網(wǎng)絡(luò)（Network）、推出最小可行產(chǎn)品（Minimum Viable Product）、病毒式的傳播（Viral Distribution），以及如何籌資（Fundraising）等。比較特別的是他在座談會(huì)上提到了幾項(xiàng)他認(rèn)為會(huì)和在場(chǎng)人士不一樣的想法，本文在此詳細(xì)說(shuō)明。
1. 人工智能與生技進(jìn)化，未來(lái)世界，誰(shuí)能勝出
里德·霍夫曼說(shuō)，隨著科學(xué)快速發(fā)展，相信大家都會(huì)同意未來(lái)的50至100年間會(huì)出現(xiàn)比現(xiàn)代人更具認(rèn)知能力的物種（Species），多數(shù)人會(huì)認(rèn)為是人工智能（AI）產(chǎn)物，但霍夫曼卻覺(jué)得未必，也有可能是人類自己變得更有智慧。
AI的進(jìn)展非?？焖?，但很難預(yù)測(cè)何時(shí)會(huì)出現(xiàn)具有人類水準(zhǔn)的AI （即具有人類獨(dú)立思考及解決問(wèn)題的能力），而未來(lái)它出現(xiàn)時(shí)，必須有一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)其向正確的方向發(fā)展，因此里德·霍夫曼與特斯拉創(chuàng)辦人伊隆馬斯克等人合組非營(yíng)利組織OpenAI.OpenAI的目標(biāo)有兩個(gè)，一是讓AI繼續(xù)造福人類，二是防止AI被誤用而對(duì)人類產(chǎn)生威脅。目前AI在圖像識(shí)別、機(jī)器翻譯和語(yǔ)音辨識(shí)上已有相當(dāng)成果，未來(lái)將更專注于機(jī)器學(xué)習(xí)。
OpenAI透過(guò)與研究單位和企業(yè)的合作，不斷研發(fā)新技術(shù)，而Uber也宣布設(shè)立AI實(shí)驗(yàn)室及并購(gòu)AI研究公司，研究Uber車輛的最佳路徑及無(wú)人駕駛技術(shù)。但為避免電影《終結(jié)者》里的AI超級(jí)電腦“天網(wǎng)”在真實(shí)世界發(fā)生，OpenAI建議要將AI研究成果公開(kāi)讓世界共用，包括論文、代碼和專利等。也有另一派人認(rèn)為，試圖限制AI的發(fā)展，強(qiáng)迫其往人類有利的方面發(fā)展是不切實(shí)際的，因?yàn)檫t早會(huì)有人為了某些原因打破這個(gè)約束，所以很難想像人類水準(zhǔn)的AI可以帶來(lái)多少福利，如果使用不當(dāng)，又會(huì)帶來(lái)多少破壞。
里德·霍夫曼認(rèn)為人類水準(zhǔn)的AI不一定會(huì)在短期出現(xiàn)，而且人類可以透過(guò)基因調(diào)整變得比較聰明，所以更有智慧的物種也有可能是來(lái)自人類的生技進(jìn)化。
23andMe是一家位于硅谷，提供消費(fèi)者基因檢測(cè)的新創(chuàng)公司，其市值約11億美元，創(chuàng)辦人Anne Wojcicki 是Google共同創(chuàng)辦人Sergey Brin的前妻，姐姐是Google大股東，所以Google 2007年對(duì)23andMe投資390萬(wàn)美元。23andMe的顧客只要透過(guò)網(wǎng)絡(luò)或手機(jī)花費(fèi)99美元，就可以用唾液檢測(cè)出祖先起源，如果花費(fèi)199美元，還可以測(cè)出基因及健康信息。
另外23andMe也幫用戶尋找同在資料庫(kù)中的家族近親。23andMe設(shè)立了兩組業(yè)務(wù)線，一是對(duì)個(gè)人消費(fèi)者提供基因服務(wù)，二是將消費(fèi)者基因數(shù)據(jù)銷售給制藥及生技研究機(jī)構(gòu)。23andMe擁有120萬(wàn)份基因數(shù)據(jù)，其分析結(jié)果及原始數(shù)據(jù)正是制藥公司及研究機(jī)構(gòu)所渴求，有80%的用戶同意將其數(shù)據(jù)用于基因及遺傳研究。未來(lái)父母可以在胚胎著床前透過(guò)基因檢測(cè)找到高智商的胚胎，其認(rèn)知能力大約會(huì)是現(xiàn)在平均值的100倍，相當(dāng)于IQ 1000.所以里德·霍夫曼認(rèn)為AI產(chǎn)物未必是未來(lái)高智商的代表，也有可能是人類藉由基因工程進(jìn)化而得。
2. 科技始終來(lái)自于人性
幾年前Nokia有一支著名的手機(jī)廣告說(shuō)「科技始終來(lái)自于人性，Nokia Connecting People」，說(shuō)明科技的發(fā)展應(yīng)該要從人性 （Humanity） 出發(fā)。
里德·霍夫曼說(shuō)，如果要?jiǎng)?chuàng)造大眾應(yīng)用的產(chǎn)品或服務(wù)，應(yīng)該要從消費(fèi)者的心里去研究產(chǎn)品帶來(lái)的效益，是更貼近人性的需求，增進(jìn)彼此的連結(jié)，抑或讓人際關(guān)系變得更加疏離。當(dāng)霍夫曼詢問(wèn)有關(guān)產(chǎn)品與人性的關(guān)聯(lián)時(shí)，很少有創(chuàng)業(yè)者能講出一番人性化的大道理。所以他說(shuō)任何人在發(fā)明新產(chǎn)品時(shí)，都應(yīng)該先問(wèn)這產(chǎn)品是否以人性為出發(fā)點(diǎn)，它的人性化服務(wù)是什麼，以及設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品是否都符合這些人性化的要求。
前面提到的人工智能發(fā)展與人類智能進(jìn)化，基本上都是為帶給人類便利生活，增進(jìn)人類福祉為出發(fā)點(diǎn)。而Google與Uber研發(fā)中的無(wú)人駕駛，是以拯救全世界數(shù)百萬(wàn)人免于交通事故，以及降低空污、改善人與自然環(huán)境的關(guān)系為主軸，因此符合人性化的設(shè)計(jì)。
而在產(chǎn)品中將人性化發(fā)揮到極致的絕對(duì)是Apple創(chuàng)辦人喬布斯。喬布斯鼓勵(lì)人們「Think Different」，他從來(lái)就不在乎軟件或硬件的設(shè)計(jì)藩籬，只在乎人性化，所以打破所有的限制和邊界，將創(chuàng)新科技、商業(yè)模式與使用習(xí)慣三項(xiàng)要素交會(huì)融合。以音樂(lè)為例，賈伯斯從使用者聽(tīng)音樂(lè)以及各種生活需求出發(fā)，然后才去想怎麼做出人性化的科技產(chǎn)品。Apple是先有iTunes的概念與架構(gòu)，然后才有iPod,然后是iPad帶來(lái)后PC時(shí)代的革命，而現(xiàn)在iCloud帶來(lái)個(gè)人云端時(shí)代，循序漸進(jìn)，成就劃時(shí)代的創(chuàng)新。
3. 企業(yè)文化與人才雇用，相輔相成，如魚(yú)得水
當(dāng)被問(wèn)到隨著新創(chuàng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，從外部找來(lái)的人才越多，如何維持企業(yè)創(chuàng)立的文化與核心價(jià)值不受影響時(shí)，里德·霍夫曼說(shuō)他觀察新創(chuàng)企業(yè)的企業(yè)文化基本上會(huì)有幾個(gè)特色。一、是決策權(quán)不會(huì)集中在少數(shù)幾個(gè)創(chuàng)辦人身上，而是分散授權(quán)，由各權(quán)限負(fù)責(zé)人員自行決定。二、是企業(yè)里每個(gè)人都有共同的信念，團(tuán)隊(duì)合作，彼此尊重，相互支持。三、是團(tuán)隊(duì)成員清楚本身的職責(zé)，需要達(dá)成的目標(biāo)，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。而且職位是靠績(jī)效而得，不是終身榮譽(yù)制，做不好就換人。
霍夫曼以提供網(wǎng)絡(luò)視頻點(diǎn)播，并經(jīng)營(yíng)郵寄DVD出租服務(wù)的Netflix為例。Netflix成立于1997年，至2002年前一直處于掙扎求生的狀態(tài)。由于網(wǎng)絡(luò)泡沫，2001年Netflix被迫將員工人數(shù)由120人裁減至80人，結(jié)果員工生產(chǎn)力提升，公司獲利能力增加，因此Netflix決定采行人才密集 （Talent Density） 的公司文化。一開(kāi)始Netflix每年裁員三分之一，經(jīng)理人必須決定要留任哪幾位員工，沒(méi)有留任的員工Netflix會(huì)提供優(yōu)渥的解雇方案，離職金至少4個(gè)月起跳，因此到目前為止還沒(méi)有員工因?yàn)殡x職而與Netflix對(duì)薄公堂。
2002年Netflix股票上市，員工人數(shù)增加至150人，員工開(kāi)始擔(dān)心上市后會(huì)増?jiān)O(shè)行政流程，政策會(huì)轉(zhuǎn)趨保守。Netflix不想隨著規(guī)模擴(kuò)大而增列許多規(guī)章流程以控制員工，因此決定推行員工自由與責(zé)任的文化。自 2004 年起，Netflix 的員工可以自行決定休幾天假、自己決定何時(shí)上下班，以及自行決定完成工作所需的時(shí)間。這項(xiàng)政策施行以來(lái)，公司市值成長(zhǎng)突破510億美元。但Netflix 的員工必須隨時(shí)向上司回報(bào)工作進(jìn)度，主管會(huì)仔細(xì)檢視員工的工作表現(xiàn)，只要達(dá)到工作成果，就不會(huì)被綁在公司座位上。Netflix每年會(huì)淘汰績(jī)效最后10%的員工，公司對(duì)于犯錯(cuò)的容忍度也很低。
Netflix在人才徵選過(guò)程中并不會(huì)對(duì)應(yīng)徵者做公司文化檢核 （Culture Check），因?yàn)閼?yīng)徵者一定會(huì)說(shuō)很認(rèn)同公司文化。相反的，Netflix會(huì)問(wèn)應(yīng)徵者不認(rèn)同哪些公司文化，而且他們應(yīng)該要有一些想法。Netflix執(zhí)行長(zhǎng)Reed Hastings說(shuō)，Netflix要找的是好奇而且處處發(fā)問(wèn)的員工，只要公司的文化清楚明確，自然會(huì)吸引志同道合的人才加入。
每一家企業(yè)的文化都各有特色，例如Google的文化是將成就歸功于旗下的每位員工，Google愛(ài)用的人才是智慧和毅力兼具，并且能力重于經(jīng)驗(yàn)。Google的員工來(lái)自數(shù)十個(gè)不同的國(guó)家及地區(qū)，背景和經(jīng)歷各異，但都擁有相同的目標(biāo)和愿景。Google 努力保留小公司的開(kāi)放環(huán)境，因?yàn)檫@樣的環(huán)境有利于員工暢所欲言，盡情表達(dá)自己的創(chuàng)意和想法。
所以Netflix及Google的文化都喜歡雇用菁英人才，鼓勵(lì)員工暢所欲言，而且強(qiáng)調(diào)開(kāi)放自由，但每個(gè)人都具有共同的目標(biāo)及愿景。其實(shí)這些應(yīng)該也都是大多數(shù)企業(yè)所希望保有的特色及優(yōu)點(diǎn)，可是如果僅是將這些文字列示在企業(yè)文化專章里而沒(méi)有落實(shí)執(zhí)行，對(duì)企業(yè)并沒(méi)實(shí)質(zhì)的益處，反而會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成將規(guī)定流于形式，不確實(shí)遵守的文化。例如Netflix與從事能源業(yè)務(wù)的Enron在企業(yè)文化里都要求Integrity（正直），但Netflix強(qiáng)調(diào)將文化的主張落實(shí)在每一項(xiàng)賞罰、升遷及解雇的政策里，而Enron則只是將Integrity公布在大廳當(dāng)成華麗的口號(hào)而沒(méi)有貫徹在企業(yè)的精神里，結(jié)果Enron破產(chǎn)，負(fù)責(zé)人因欺詐而啷當(dāng)入獄。
從里德·霍夫曼對(duì)人工智能、人性科技及企業(yè)文化的看法，可以了解他非常重視「人」在未來(lái)世界里所扮演的角色。他認(rèn)為「人」的獨(dú)特價(jià)值不會(huì)被機(jī)器所取代，而人的價(jià)值可以從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人性化設(shè)計(jì)，到企業(yè)建立過(guò)程中有關(guān)文化的培養(yǎng)來(lái)維系。這在我們?nèi)諠u以技術(shù)、工程或數(shù)字管理為導(dǎo)向的時(shí)代，其實(shí)是個(gè)很重要的提醒。或許霍夫曼也是因?yàn)閷?duì)人性獨(dú)到的了解、認(rèn)識(shí)，以及更重要的「肯定」，才能成為如此成功的投資人，而這也是我們可學(xué)習(xí)借鏡之處。
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