吉利汽車或陷通用汽車魔咒："多生孩子好打架"成內(nèi)耗

堅(jiān)持多生孩子好打架的吉利汽車，或?qū)⑾萑朊绹ㄓ闷嚩嗥放啤⒍喈a(chǎn)品線的魔咒。

2014年李克強(qiáng)總理在浙江考察吉利控股集團(tuán)時(shí)說，吉利汽車的發(fā)展史，就是中國經(jīng)濟(jì)不斷升級(jí)的縮影。

作為中國第一家民營造車企業(yè)，吉利創(chuàng)造了中國汽車工業(yè)史上的諸多第一：

第一個(gè)民營造車企業(yè)、第一個(gè)開創(chuàng)了汽車的兩萬元時(shí)代、開發(fā)了中國第一款跑車、打贏了第一個(gè)涉外知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司、開發(fā)出中國第一款自動(dòng)變速箱、開創(chuàng)了中國第一個(gè)汽車業(yè)民辦教育體系、民營汽車?yán)锏谝粋€(gè)收購?fù)鈬放啤?/p>

俗話說，第一個(gè)吃螃蟹的人都是有勇氣的人，吉利汽車的創(chuàng)始人李書福就是這樣特別有勇氣的人。

成功之后的吉利站在聚光燈下，備受矚目。然而，吉利的成長過程卻遍布心酸，嘲笑之聲從未終止。為了追尋自己的造車夢(mèng)，李書福頂住壓力、“一意孤行”，決意要啃下“汽車”這個(gè)硬骨頭。

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李書福1963年出生在浙江臺(tái)州，高中畢業(yè)后開始創(chuàng)業(yè)。和很多民營企業(yè)的小老板一樣，先從一個(gè)“小買賣”做起。剛開始他拿著父親給的200元買了一個(gè)海鷗牌相機(jī)，走街串巷幫人拍照，半年攢下1000元，然后開了照相館。

善于思考的他很快就發(fā)現(xiàn)，用便宜的硫化鈉把洗照片用的定影液中的銀置換出來回收出售很賺錢，于是他靠當(dāng)“煉金術(shù)士”賺得了人生第一桶金。這個(gè)生意在政府打壓“投機(jī)倒把”的活動(dòng)中結(jié)束。

接下來在不斷尋找中，他發(fā)現(xiàn)做冰箱配件很賺錢，于是聯(lián)合家中三個(gè)兄弟成立了冰箱配件廠，生產(chǎn)冰箱制冷配件。1986年，在掌握關(guān)鍵技術(shù)后，他組建了北極花冰箱廠，與一眾國營企業(yè)展開競爭，銷售額一度達(dá)到了4000萬元。

然而好景不長，1989年國家開始對(duì)冰箱進(jìn)行定點(diǎn)生產(chǎn)，北極花沒進(jìn)入名單。李書福只得把設(shè)備、廠房等給了當(dāng)?shù)卣?，自己南下深圳去學(xué)習(xí)。

上學(xué)期間，李書福在裝修市場上發(fā)現(xiàn)一種裝潢材料很好賣，于是返回臺(tái)州創(chuàng)辦了裝潢材料廠，在1991年7月研制出了中國第一張鎂鋁曲面裝飾板，因?yàn)槭蹆r(jià)僅是進(jìn)口價(jià)的三分之一，迅速占領(lǐng)中國市場，1993年就突破了1.5億銷售額。

1992年海南大開發(fā)，很多人南下炒房。此時(shí)尚無明確目標(biāo)，只是為了賺錢而四處出擊的李書福也不甘落后，帶上幾千萬去買房，結(jié)果成了最后一棒“接盤俠”，血本無歸。這件事讓他重新審視自己，換得了要“踏實(shí)干實(shí)事”的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

彼時(shí)李書福的建材公司因?yàn)楸欢嗉移髽I(yè)模仿，市場在不斷縮小，他急需尋找一個(gè)新的出口。照相館、制造廠和裝潢建材行業(yè)的摸爬滾打讓他建立起了異常敏銳的市場嗅覺。

他想起自己在深圳求學(xué)期間，曾經(jīng)花6萬元買了一輛中華牌汽車拆解的事情，汽車?yán)锲鋵?shí)也沒什么太復(fù)雜的東西。而且作為一個(gè)更大的產(chǎn)業(yè)，汽車行業(yè)有更高的門檻，一般人模仿不來，所以他想進(jìn)軍汽車業(yè)。

那時(shí)候，汽車行業(yè)是需要政府授予生產(chǎn)資質(zhì)的，一般民企做不了。在詢問了政府相關(guān)部門之后，得到的回復(fù)是沒有可能，李書福只好調(diào)整自己的方向，去做摩托車。

他先通過仿制本田摩托造出了“華田”，并掛靠一家效益不好的國有摩托車廠解決了生產(chǎn)資質(zhì)問題。但是這種跨式摩托車銷量并不好，正在無解之時(shí)，一個(gè)偶然事件讓事情有了轉(zhuǎn)機(jī)。

有一次，公司讓一個(gè)員工去買五金件，他借來一輛臺(tái)灣產(chǎn)的踏板摩托車，結(jié)果在路上發(fā)生了撞車事故。事后，李書福在查看這輛車的受損程度時(shí)，發(fā)現(xiàn)踏板摩托車其實(shí)很簡單，自己也能造。

當(dāng)時(shí)踏板車在國內(nèi)還是“無人區(qū)”，進(jìn)口車又非常貴，敏銳的李書福覺得這是一個(gè)商機(jī)。于是他把當(dāng)時(shí)八一廠的總工程師找來，花一年多時(shí)間把踏板摩托車造了出來，因?yàn)閮r(jià)格遠(yuǎn)比進(jìn)口車便宜，結(jié)果一上市就賣瘋了，1996年銷量突破30萬。

眼看銷量暴漲，掛靠方提高了要價(jià)，不甘被壓榨的李書福轉(zhuǎn)而收購了臨海一家摩托車廠，開始獨(dú)立生產(chǎn)。

1996年5月，希望自己事業(yè)順風(fēng)順?biāo)睦顣３闪⒘恕凹奔瘓F(tuán)，摩托車事業(yè)發(fā)展得風(fēng)生水起，不但占領(lǐng)了國內(nèi)市場，還遠(yuǎn)銷海外。

浙江地區(qū)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，像李書福這樣的“老板”有很多。如果僅停留在建材和摩托車事業(yè)的成功上，李書福就和其他民企小老板沒有區(qū)別了。但是李書福的個(gè)性向來是敢闖敢做，不肯小富即安，他一直沒有忘記自己的造車夢(mèng)。

那時(shí)國家對(duì)汽車的管理特別嚴(yán)格，不允許民間造車，但是李書福相信政策早晚會(huì)放開的，他決定先行動(dòng)起來。首先要解決的是造車基地的問題。

李書福以要擴(kuò)大摩托車造車規(guī)模為由向臨海市申請(qǐng)地皮，由于申請(qǐng)面積過大，他遭到了質(zhì)疑，“廠房怎么這么大？”他豪邁地回答：“我們要造的是世界上最豪華的摩托車?！庇谑琼樌^關(guān)，最終以每畝500元的價(jià)格拿到了城東開發(fā)區(qū)800畝沼澤地的使用權(quán)。

1997年當(dāng)吉利正式宣布投資5億元進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)后，立刻引來群嘲：汽車行業(yè)投入大、技術(shù)難，只有壟斷國企才有經(jīng)驗(yàn)和能力去造，一個(gè)小民營要造汽車，那不是癩蛤蟆想吃天鵝肉嗎？

李書福才不管那些譏笑：燕雀安知鴻鵠之志？！好心的兄弟們都勸他實(shí)際一點(diǎn)，他卻回答：“造汽車有什么難的，不就是四個(gè)輪子加兩個(gè)沙發(fā)嗎？”這句本為表達(dá)雄心壯志的話語讓他此后貼上了“瘋子”的標(biāo)簽。

后來李書福還有過其他“張狂言論”，諸如“分分鐘可以造出特斯拉”之類，并非李書福不知天高地厚，而是企業(yè)家身處于某些情境之下，需要為企業(yè)、為自己鐘情的事業(yè)發(fā)聲，贏得社會(huì)關(guān)注。后來隨著吉利發(fā)展的越來越好，再也聽不到李書福的“怪談”了。

李書福是一個(gè)非常有魄力的人，在沒有拿到牌照的情況下就敢于造汽車，同時(shí)他也是一個(gè)非常講究方法的人，在具體造車過程中，他戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上卻重視每個(gè)環(huán)節(jié)，先從改裝車做起。

在對(duì)奔馳、寶馬、豐田、紅旗、夏利等中外汽車進(jìn)行深入研究后，吉利把它們與紅旗的發(fā)動(dòng)機(jī)、底盤結(jié)合起來推出了“吉利一號(hào)”。

同時(shí)，為了追求自己的夢(mèng)想，李書福還是一個(gè)放得下身段的人。彼時(shí)為了獲得一張汽車生產(chǎn)許可證，他四處求人，據(jù)說最艱難的時(shí)候幾乎給人下跪。從當(dāng)?shù)亟?jīng)委找到省機(jī)械廳，再到國家機(jī)械部，他得到的答復(fù)都是“不可能”。

四處碰壁后，他改換解決問題的思路。打聽到四川德陽有一家瀕臨破產(chǎn)的國有汽車廠后，他當(dāng)即投入2400萬將其收購，并挖來一汽的技術(shù)人員。但這家汽車廠只能生產(chǎn)微型客車，所以前幾年吉利打政策擦邊球只生產(chǎn)兩廂車。

1998年8月8日，第一臺(tái)真正量產(chǎn)的吉利汽車“豪情”誕生，滿懷欣喜的李書福發(fā)出700多張邀請(qǐng)函，辦了100桌酒席想慶祝一下，但因?yàn)闆]有生產(chǎn)許可證，幾乎沒有嘉賓敢來捧場。

李書福繼續(xù)在媒體和公眾面前為私營企業(yè)搖旗吶喊。1999年，時(shí)任國家計(jì)委主任曾培炎視察吉利時(shí)，李書福動(dòng)情地說：請(qǐng)國家允許民營企業(yè)嘗試，允許民營企業(yè)家做轎車夢(mèng)……請(qǐng)給我一次失敗的機(jī)會(huì)！

要知道，在這個(gè)當(dāng)時(shí)看起來沒有任何前景可言的行業(yè)面前，99%的人是不敢冒險(xiǎn)的，剩下的1%就算敢去拼，但是在諸多阻礙面前也未必能夠堅(jiān)持得下去。當(dāng)時(shí)江浙地區(qū)像李書福一樣做摩托車的民營企業(yè)家很多，但是敢于轉(zhuǎn)型的只有李書福一個(gè)。

2

作為最早起步的民營國產(chǎn)汽車品牌，吉利面對(duì)的階段性難題有如下幾個(gè)：

首先是如何擠進(jìn)當(dāng)時(shí)被國有企業(yè)壟斷、而且具有準(zhǔn)入限制的市場；其次是市場打開之后，如何提升自己的技術(shù)水平和產(chǎn)品品質(zhì)；第三是隨著發(fā)展階段的不同，如何提升自己的品牌形象。

起步晚、底子薄，沒有“后臺(tái)”的吉利為了擠進(jìn)汽車市場，開始走的是精準(zhǔn)定位的低價(jià)路線。李書福曾公開宣言，轎車進(jìn)入中國家庭，價(jià)格應(yīng)該在3萬到5萬元之間，與當(dāng)時(shí)的汽車市價(jià)拉開了鮮明的差距。

雖然絕大多數(shù)人都不相信吉利能造出這樣便宜的車，但是李書福可不信邪，吉利豪情上市時(shí)售價(jià)僅為5.8萬元，成了攪動(dòng)市場的鯰魚，桑塔納、夏利等只能降價(jià)迎戰(zhàn)。

之后，李書福趁勢(shì)更進(jìn)一步，著手?jǐn)U大生產(chǎn)規(guī)模。1999年吉利走出臺(tái)州建立了寧波生產(chǎn)基地，并在這里生產(chǎn)了第二款車型美日，自此開始盈利。

2000年前后，李書福為推出吉利品牌，不顧人們的奚落和嘲笑到處發(fā)表演說，還高調(diào)舉辦吉利全國銷售商會(huì)議暨摩托車、汽車新品展示會(huì)。

當(dāng)年，李書福被《中國企業(yè)家》雜志評(píng)為“最執(zhí)著的人”，當(dāng)選理由是“不管外界如何評(píng)論，也不管受到怎樣的挫折，頑強(qiáng)地做著自己的造車夢(mèng)”，這個(gè)評(píng)價(jià)很寫實(shí)。也是在這一年，吉利開始盈虧平衡。

2001年11月，在李書福冒出“造汽車”這個(gè)念頭的十年后，吉利如愿以償?shù)啬玫搅宿I車生產(chǎn)許可證。

同年12月26日，吉利集團(tuán)被允許生產(chǎn)三廂轎車。擺脫“黑戶”身份的吉利趁熱打鐵，推出了三廂造型的優(yōu)利歐，打破了之前一直走“模仿路線”的尷尬。隨后，吉利又推出了“中國第一跑”吉利美人豹，憑借足夠低廉的價(jià)格把跑車?yán)律駢?/p>

憑借豪情、美日、優(yōu)利歐“老三樣”，吉利汽車于2005年首次入圍全國汽車銷量十強(qiáng)，位列第八名。

在以低廉的價(jià)格打開精準(zhǔn)定位的市場，顛覆原有汽車行業(yè)格局之后，有了一定積累的吉利開始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，著重于自主技術(shù)的研發(fā)。

早在剛開始生產(chǎn)時(shí)，吉利用的是天津一家公司的發(fā)動(dòng)機(jī)，銷量提升后，對(duì)方突然要求漲價(jià)，談判過程中甚至逼得吉利工廠停了工。這讓李書福意識(shí)到，吉利要想做大就必須掌握核心技術(shù)。經(jīng)過一年的苦苦支撐，吉利終于造出了自己的發(fā)動(dòng)機(jī)。

除了發(fā)動(dòng)機(jī)，變速箱也是吉利自己攻克的核心部件。那時(shí)，國家已經(jīng)投入8個(gè)億來造變速箱，不見成果正想放棄，李書福覺得太可惜，于是從天津齒輪箱廠挖來自動(dòng)變速箱攻關(guān)團(tuán)隊(duì)的專家徐柄寬，自己投入2000萬成立變速箱公司，同時(shí)從日本和德國買來精密機(jī)床和加工中心，開始研制工作。

不管是華為造芯片還是李書福造發(fā)動(dòng)機(jī)，任何行業(yè)任何企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，掌握核心技術(shù)都是必須，但是真正能有這個(gè)遠(yuǎn)見和魄力的人并不多，或許這也是這些極少數(shù)的成功者最終能夠成功的原因之一。

2005年，三速自動(dòng)變速箱研發(fā)成功，裝在了新車自由艦上。這次成功讓吉利走上自主研發(fā)的軌道。

掌握了核心技術(shù)，提升了產(chǎn)品品質(zhì)，李書福又開始了下一步計(jì)劃。不甘于讓吉利作為低端車代號(hào)的他決意要向高端轉(zhuǎn)型。2007年，吉利在寧波與80家經(jīng)銷商聯(lián)合發(fā)布了《寧波宣言》，做出從單純的成本領(lǐng)先向技術(shù)先進(jìn)、品質(zhì)可靠、服務(wù)滿意全面發(fā)展的決定。

李書福投入8億元將原來的“老三樣”豪情、美日、優(yōu)利歐的生產(chǎn)線全部淘汰，從日本、瑞典和韓國引進(jìn)全套的現(xiàn)代化設(shè)備，建立了“新三樣”遠(yuǎn)景、金剛、自由艦的生產(chǎn)線。這么大手筆的投入毫不手軟，李書福果然是個(gè)有魄力的“瘋子”。

轉(zhuǎn)型初期很痛苦，吉利宣布漲價(jià)后，月銷量大幅下滑，從3萬輛猛跌至五六千輛。公司內(nèi)部議論紛紛，有人想放棄，但李書福毫不畏懼，堅(jiān)持改革，最終隨著市場對(duì)新車型的逐漸認(rèn)可，銷量開始回升。

技術(shù)方面在不間斷地持續(xù)改進(jìn)，一手自己研發(fā)，一手花錢購買。2008年，吉利在全球率先推出爆胎監(jiān)測(cè)與安全控制系統(tǒng)（BMBS），引起世界汽車技術(shù)的一場颶風(fēng)，為中國汽車業(yè)贏得了榮譽(yù)。

2009年3月，吉利以4740萬澳元收購了澳大利亞的自動(dòng)變速器公司DSI，提升了自己在核心零部件上的競爭力，在市場上有了更大話語權(quán)。

由于起步晚、基礎(chǔ)差，國產(chǎn)車長期得不到人們的信任，而吉利早期低端定位的烙印又太深，光靠技術(shù)和產(chǎn)品的改進(jìn)品牌影響力一時(shí)上不去。為了改變這種局面，李書福將目光投向國外，想通過收購來獲得更好的技術(shù)和提升品牌形象。

早在2002年吉利剛拿到汽車目錄，準(zhǔn)備生產(chǎn)轎車時(shí)李書福就語出驚人，想把沃爾沃買下來，那時(shí)大家都覺得他是癡人說夢(mèng)。李書福對(duì)嘲笑和猜疑置之不理，默默地一直在留意時(shí)機(jī)。果然功夫不負(fù)有心人，終于在2007年金融危機(jī)來臨時(shí)迎來了千載難逢的轉(zhuǎn)機(jī)。

在巨額虧損下，福特陸續(xù)出售路虎、捷豹等子品牌。李書福尋找時(shí)機(jī)說服福特把沃爾沃賣給他。他的誠心打動(dòng)了福特高層，他們?cè)谙露Q心出售沃爾沃時(shí)率先想到了吉利。

經(jīng)過艱苦卓絕的談判，吉利于2010年3月在瑞典哥德堡拿下了沃爾沃，擁有了自己的豪車品牌，一舉改寫了歷史。

吉利收購沃爾沃全程伴隨著爭議和質(zhì)疑。沃爾沃的工會(huì)代表問李書福：能否用三個(gè)字來解釋，吉利憑什么比別人能做得更好？李書福無視與會(huì)福特高層的緊張解圍，平靜地回答：“可以。I">

收購消息放出后，國內(nèi)媒體集體唱衰，有檔財(cái)經(jīng)節(jié)目甚至公然討論：吉利既搞不定歐洲工會(huì)也學(xué)不好人家的技術(shù)，為啥要做這種吃力不討好的事情？

從來就不畏人言的李書福卻很有信心，他發(fā)誓要用兩年時(shí)間讓沃爾沃盈利。他分析，沃爾沃虧損的原因是規(guī)模小，研發(fā)投入大，導(dǎo)致單位成本很高。只要把規(guī)模做上去，就能盈利。

他選擇把規(guī)模做上去的方法是“放手”，實(shí)行“港人治港”式的管理。果然很快，沃爾沃就銷量大長，擺脫了曾經(jīng)福特治下的頹勢(shì)，2011年產(chǎn)銷量實(shí)現(xiàn)同期增長20%，全球員工滿意度高達(dá)84%。

同時(shí)，吉利快速應(yīng)用和轉(zhuǎn)化沃爾沃的技術(shù)支持，短短幾年間，大幅提升了造車水平。

2012年，吉利和沃爾沃共同研發(fā)可擴(kuò)展平臺(tái)（CMA）架構(gòu)；2015年，沃爾沃推出XC90改款，成為最安全、車內(nèi)空氣最清新的SUV。

2015年，借助沃爾沃的技術(shù)，吉利先后推出博瑞、博越，在設(shè)計(jì)、安全、供應(yīng)鏈、質(zhì)量體系上，這兩款車都受益于對(duì)沃爾沃的收購，銷量表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，成功實(shí)現(xiàn)了品牌升級(jí)。

2016年，在CMA平臺(tái)基礎(chǔ)上，新品牌LYNK&CO（領(lǐng)克）誕生，市場銷量很成功，改變了國人對(duì)于國產(chǎn)車“低端”的印象。

嘗到收購甜頭的李書福野心越來越大，試圖通過收購締造一個(gè)超級(jí)汽車王國，與大眾、豐田、通用等汽車巨頭在全球市場展開競爭。

3

根據(jù)吉利汽車2019年戰(zhàn)略規(guī)劃，吉利將繼續(xù)推出16款車型投放市場，覆蓋轎車、SUV、MPV和新能源領(lǐng)域，全面實(shí)施多品牌戰(zhàn)略。

早在2007年，吉利就第一次執(zhí)行了多品牌戰(zhàn)略，以吉利為主品牌，主推三個(gè)子品牌——全球鷹、帝豪、英倫。當(dāng)時(shí)從吉利年報(bào)上看，2007-2012年公司都處于增長狀態(tài)，這個(gè)品牌戰(zhàn)略似乎沒什么大問題。

但是，即使在產(chǎn)品線、價(jià)格都區(qū)分得比較開的情況下，消費(fèi)者卻并不認(rèn)這三個(gè)品牌，而是仍認(rèn)為自己買的是吉利。

結(jié)果到了2013年，吉利轎車銷量下滑了27%，銷量下跌加上消費(fèi)者對(duì)于子品牌的不認(rèn)同，使得吉利痛定思痛從多品牌戰(zhàn)略改為單品牌多產(chǎn)品戰(zhàn)略，曾經(jīng)的子品牌降級(jí)成產(chǎn)品系列繼續(xù)銷售。

2014年，吉利汽車回歸一個(gè)“吉利”，并同時(shí)推出遠(yuǎn)景、金剛和自由艦三款暢銷車型。第二年，當(dāng)業(yè)內(nèi)其他品牌都駐足在跨十萬中高端轎車門檻的時(shí)候，吉利博瑞上市，定位為“高品質(zhì)智能領(lǐng)航座駕”，售價(jià)區(qū)間在11.98萬-22.98萬元，取得了很好的銷量。

2010年，吉利以18億美元成功收購高端品牌沃爾沃后，一舉拿下了包括其制造工廠、生產(chǎn)平臺(tái)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、研發(fā)體系、零部件供應(yīng)鏈以及全球銷售網(wǎng)絡(luò)，成為中國汽車企業(yè)蛇吞象的典型案例。

此后，吉利控股馬來西亞民族品牌寶騰、英國蓮花汽車、美國飛行汽車公司Terrafugia等，一直想做“中國的奔馳”的李書福還從二級(jí)市場買下奔馳母公司近10%的股份，成為其最大股東。

通過資本收購，吉利成了中國擁有著名國際品牌最多的民營汽車企業(yè)，旗下?lián)碛屑?、領(lǐng)克、寶騰、路特斯、沃爾沃、英倫、遠(yuǎn)程、Terrafugia等十多個(gè)大品牌。

除了吉利和領(lǐng)克兩個(gè)品牌為自有，其余品牌都是收購或入股而來的，這條發(fā)展道路與大眾集團(tuán)、通用集團(tuán)和曾經(jīng)的福特都很相似，是汽車企業(yè)做大做強(qiáng)必經(jīng)的資本化過程，體現(xiàn)的是吉利的野心。

然而，野心需要實(shí)力的支撐。在經(jīng)過過去幾年的高速發(fā)展之后，2018財(cái)年吉利突然出現(xiàn)股價(jià)腰斬，后又回升，這似乎是某種預(yù)警。

而吉利汽車的老對(duì)手，在2017年吉利春風(fēng)得意之時(shí)，利潤下跌一半的長城汽車卻憑借高端品牌WEY的崛起而營收回暖。品牌策略一直比較簡潔的長城經(jīng)營穩(wěn)扎穩(wěn)打，與吉利的距離又拉近了一大步。這更多源于吉利汽車自身出現(xiàn)的問題：

首先，低端汽車市場陷入絕對(duì)紅海，難有更大作為。90年代，在國內(nèi)合資汽車企業(yè)全部集中在中高端市場的時(shí)候，吉利成功打入了低端市場，極致性價(jià)比是其代名詞。

然而，隨著中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大，國產(chǎn)汽車廠商和國際合資車企全部把目光集中到低端市場，吉利也只能跟著打價(jià)格戰(zhàn)。

而在內(nèi)部作為低端品牌的吉利，從這些年的動(dòng)作來看，明顯不想作為“底層”，博越、博瑞、帝豪等，都在進(jìn)行“向上”的努力，這導(dǎo)致了中低端品牌之間的定位趨同。

其次，中端汽車市場領(lǐng)克尚未挑起大梁。作為吉利和沃爾沃的“兒子”，領(lǐng)克直接用上了沃爾沃的平臺(tái)，一出生就被冠以“高端”的名義，與長城高端品牌WEY同臺(tái)比武。

然而，領(lǐng)克獨(dú)立組網(wǎng)的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)體系和長城WEY采用現(xiàn)有哈弗經(jīng)銷商搭建組網(wǎng)的方式有著本質(zhì)區(qū)別。吉利經(jīng)銷商體系與哈弗有著不小的距離，導(dǎo)致領(lǐng)克汽車陷入產(chǎn)品定位高但性價(jià)比不太高，所以銷量普遍偏小的狀態(tài)。

無論是與國產(chǎn)品牌同價(jià)位汽車相比，還是與同價(jià)位的日系、韓系、德系、美系各類合資汽車相比，領(lǐng)克都沒有形成顯著的差異化。

第三，沃爾沃高端市場的尷尬仍在。2010年吉利收購沃爾沃的時(shí)候，沃爾沃就是全世界除了奔馳、寶馬、奧迪之外的第四大高端汽車品牌，但是8年過去了，吉利通過收購沃爾沃提升了自己的品牌價(jià)值，卻拉低了沃爾沃的品牌聲譽(yù)。

沃爾沃性能均衡導(dǎo)致其在市場上不溫不火。在中國，愛面子的人會(huì)優(yōu)先考慮BBA，在海外，沃爾沃價(jià)格拼不過豐田、本田，品牌影響力又比奔馳、寶馬弱了一層，產(chǎn)品性能也被福特、通用壓過一頭，導(dǎo)致其成了一個(gè)尷尬的存在。

之前，在中國汽車產(chǎn)業(yè)蓬勃向上之時(shí)，吉利的這些問題被發(fā)展速度掩蓋了，現(xiàn)在汽車產(chǎn)業(yè)開始轉(zhuǎn)型，吉利的問題就顯現(xiàn)出來。潮水退去之后，吉利如何能夠平衡資源，在高中低各個(gè)層面都有所突破才是需要面對(duì)的最大問題。

而此時(shí)，吉利繼續(xù)推行多品牌、多產(chǎn)品線戰(zhàn)略，未來業(yè)績提升支柱中把“多產(chǎn)品投放”放在首位，可能會(huì)導(dǎo)致公司陷入“通用汽車魔咒”。歷史上通用汽車公司因?yàn)槎嗥放?、多產(chǎn)品線戰(zhàn)略導(dǎo)致自己內(nèi)部相互競爭資源最終被拖垮的警示尚在。

吉利多產(chǎn)品線的本意是為了“多生孩子好打架”，但是過于復(fù)雜的產(chǎn)品線和過于接近的產(chǎn)品定價(jià)容易在銷售過程中互相牽制，形成內(nèi)耗，不利于爆款產(chǎn)品和品牌的打造。

在多品牌戰(zhàn)略上，吉利已經(jīng)有過一次教訓(xùn)。化繁為簡是一家汽車企業(yè)走向成熟的標(biāo)志，希望吉利能夠及早轉(zhuǎn)過彎來，擺脫這種危險(xiǎn)的處境。

(責(zé)編：陶璇)

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