中小銀行數(shù)字化轉型之路：九死一生，不進則退

洪偌馨、伊蕾/文

從包商銀行、錦州銀行被接管，到近期甘肅銀行股價大跌，都從一個側面呈現(xiàn)出了區(qū)域性中小銀行的生存困境。

為了找尋出路，在過去幾年里，越來越多的中小銀行加入到數(shù)字化轉型的浪潮中。它們借助金融科技彌補了在區(qū)域和規(guī)模上的局限性，轉而尋求一種更集約、更高效的發(fā)展方式。

如果追溯銀行的數(shù)字化歷程，從渠道變遷的電子銀行、手機銀行，到體制創(chuàng)新的直銷銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融部/網(wǎng)絡金融部，再到引入金融科技公司、開放合作。

這是金融科技應用于銀行業(yè)不斷深化的結果，也是銀行本身從封閉走向開放、生產(chǎn)環(huán)節(jié)從內生到外化的過程。

我們選取了一個「樣本」，通過地處西北的石嘴山銀行視角，來看中小銀行在數(shù)字化轉型道路上的艱難求索。

在這個故事中，沒有捷徑，只有不斷試錯與迭代；沒有退路，只有堅持變革與重塑。

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試水：「折戟」直銷銀行

2016年1月1日，石嘴山銀行籌建一個新部門——互聯(lián)網(wǎng)金融部。就在4個月前，該行立項了直銷銀行項目，這是互聯(lián)網(wǎng)金融部的第一個任務。

彼時，一個重要的背景是：互聯(lián)網(wǎng)金融風頭正勁，商業(yè)銀行們也都看到了線上化、數(shù)字化的趨勢。

尤其，對于一家總部位于寧夏石嘴山的小銀行來說，先天的「稟賦」并不好：寧夏全區(qū)人口總數(shù)不過700萬人，當?shù)仄髽I(yè)多以煤炭、化工、鋼鐵、電力等高耗能、高污染的工業(yè)企業(yè)為主。2009年才改制完成的石嘴山銀行需要找到一條可持續(xù)發(fā)展的道路。

盡管在成立初期，石嘴山銀行就有意識地將定位選擇在服務小微上，但現(xiàn)實是，線下商戶和小微企業(yè)總量偏小，優(yōu)質客戶就更少。同時，線下獲取客戶成本較高，除去擔保和抵押外，準確計量客戶風險難度大，往往導致客戶貸款定額較低，定價偏高。

資產(chǎn)端仍在努力挖掘地同時，負債端的競爭也不期而至。

2013年余額寶橫空出世，這個貨幣基金產(chǎn)品借助互聯(lián)網(wǎng)渠道和便捷的用戶體驗引爆市場，給金融機構們帶來了極大的震撼。與此同時，伴隨著其他流量平臺加碼布局線上理財，「存款搬家」使得許多銀行感受到了來自負債端的壓力，紛紛也將目光投向了線上渠道。

很快，中國銀行業(yè)組織了一場由產(chǎn)品而起，又延伸到組織架構調整的「自衛(wèi)反擊」。

2014年2月28日，民生銀行在國內率先上線直銷銀行，加碼線上理財產(chǎn)品布局。此后兩年多的時間內，直銷銀行在國內呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，數(shù)量達到接近60家。尤其是一些中小銀行熱情高漲，試圖借助直銷銀行打破自身服務網(wǎng)絡所面臨的限制。

與此同時，2014年3月，中行總行撤銷電子銀行部，成立網(wǎng)絡金融部，打響了「撤舊換新」的第一槍。隨后，各銀行的網(wǎng)絡金融部接連落地。從職能來看，當時的網(wǎng)絡金融部主要是布局手機銀行、微信銀行、網(wǎng)絡銀行等線上渠道，并設計和研發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)金融相關產(chǎn)品。

石嘴山銀行的架構調整也是當時整個銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革浪潮中的一個縮影。

2015年，石嘴山銀行確定了新的三年規(guī)劃，其中提到一方面要實現(xiàn)「大零售」轉型，另一方面則要實現(xiàn)線上化、數(shù)字化轉型。而互金部的成立、直銷銀行項目的落地正是是這兩大轉型的交匯點。

「按照直銷銀行的原始理念，它可以開放給所有人，在當時負債端的壓力之下，我們希望它能夠幫助銀行實現(xiàn)開源」，石嘴山銀行互聯(lián)網(wǎng)金融部負責人提到。不過，不到半年時間，他們便發(fā)現(xiàn)，這個想法似乎有點不切實際。

把理財產(chǎn)品拿到線上賣，前提是線上要比線下有著更大的優(yōu)勢。然而直銷銀行所面臨的行業(yè)環(huán)境是：P2P行業(yè)處在發(fā)展高點，其它互聯(lián)網(wǎng)巨頭來勢洶洶，相比不惜重金補貼獲客的大平臺，大部分直銷銀行的競爭力太過單薄。

唯一的出路提高收益率，但負債成本的提高意味著利差收窄，這并不符合銀行的商業(yè)邏輯。然而，如果大量依靠引入外部產(chǎn)品，中小銀行則基本沒有議價空間，也不利于自身的長期發(fā)展。

更重要的是，該負責人和他的同事們發(fā)現(xiàn)，當時直銷銀行的功能太單一，如果只是銷售理財產(chǎn)品，完全可以通過手機銀行實現(xiàn)。這樣一來，單獨建立團隊、開發(fā)新APP的意義并不大。最后的結果是，「既不能開源，也沒能節(jié)流」。

事實上，這也是當時一批直銷銀行上線后普遍面臨的窘?jīng)r。

以起步最早的北京銀行為例，其在2013年率先與荷蘭ING集團攜手推出直銷銀行。但2016年報顯示，該行直銷銀行儲蓄余額（含保本理財）較年初增長187%（2015年末為6.3億元），粗略估算差不多11.78億，相對2016年北京銀行存款余額11509億，占比微乎其微。

試水直銷銀行「折戟」的背后是銀行線上化轉型的艱難跋涉。

對于身處西北地區(qū)的石嘴山銀行就更為不易。負債端難尋坦途，石嘴山銀行互金部打算換一條路：找尋可以線上化的資產(chǎn)。當時，在線借貸浪潮已起，對于石嘴山銀行來說，小而分散的個人信貸是最合適的資產(chǎn)，也是最合理的發(fā)展路徑。

當時，不管是互聯(lián)網(wǎng)平臺、還是互聯(lián)網(wǎng)銀行，類似的產(chǎn)品已經(jīng)風生水起。螞蟻金服的花唄、借唄，微眾銀行的微粒貸，京東的「白條」……在2015年時，這些產(chǎn)品一年累計的貸款規(guī)模都在數(shù)百億量級。

路就在眼前，但所有的中小銀行面臨同樣的問題：在流量和技術基礎先天不足的情況下，怎么走下去？

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開放：「目的不是做大資產(chǎn)，而是共同經(jīng)營客戶」

找尋合作伙伴，成為了一個自然的選擇。

2016年開始，該部門負責人的大部分時間不是在出差，就是在去出差的路上。拜訪了上百家金融科技公司，交流取經(jīng)、尋求合作。在他看來，「銀行在流量和技術方面有短板，但是可以通過引入外部合作加快沉淀自身的能力」。

當時，除了BATJ幾家巨頭之外，幾乎所有叫得上名字的互聯(lián)網(wǎng)公司，都已挺進金融領域，布局了不少牌照。而流量、技術、資金，多方協(xié)作的模式也逐漸成為主流，金融科技公司和商業(yè)銀行的合作也日漸頻繁。 

但知易行難。

國際貨幣基金組織原副總裁、中國人民銀行原副行長朱民曾經(jīng)談過一個觀點，金融機構以前產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、分管、配置、銷售完全是在一個機構內部產(chǎn)生和進行的，不管這個機構大和小，生產(chǎn)的流程是內生的。

要想形成金融科技公司和商業(yè)銀行融合、共生局面，其背后既需要金融科技公司在能力上匹配，更需要金融機構完成從封閉走向開放、生產(chǎn)環(huán)節(jié)從內生到外化的轉變。

其實，金融業(yè)務外包的概念并不新鮮，從很早之前，金融機構便開始將IT系統(tǒng)、外呼、催收等等業(yè)務進行外包。但如果對應朱民的觀點可以看出，早期金融業(yè)務外包大都不觸及業(yè)務的核心環(huán)節(jié)，以及并不參與分配業(yè)務持續(xù)產(chǎn)生的收益。

談及與金融科技公司的合作，該負責人認為并不是簡單的「金融外包」。銀行內部要先構建一套自主的業(yè)務和風控標準化、線上化體系，才有可能與金融科技公司建立有效的連接，進而完成全流程的數(shù)字化。

王可（化名）是石嘴山銀行互金部的一名員工，她的日常工作之一就是與外部合作機構進行日常的運營對接。以與網(wǎng)商銀行的合作為例，在機構服務平臺上，她可以自助查詢到目前雙方的聯(lián)調進度、業(yè)務數(shù)據(jù)、用戶資料等，大大提高了日常業(yè)務運營的效率。

與此同時，雙方會針對不同的產(chǎn)品或者業(yè)務場景，建立不同的釘釘群，大家可以就產(chǎn)品、賬務、運營等各方面的問題進行溝通交流。每個群里都有一個機構服務小秘書，每天早晨8點，小秘書會將昨天的放還款情況和賬務文件傳輸情況在群里播報。 

「因為有些功能更新會在晚上，機構服務平臺還會有專門的值班技術，保證實時響應和解決問題?！乖谕蹩煽磥?，這就是數(shù)字化時代，銀行最典型的場景之一：敏捷響應和實時對接。

當然，隨著越來越多的金融科技公司加碼to B服務、信貸聯(lián)營模式大行其道，互聯(lián)網(wǎng)平臺流量變現(xiàn)需求提速等，業(yè)界有不少關于“商業(yè)銀行淪為資金通道”的爭議。

為了篩選對外合作伙伴，石嘴山銀行自建了一套「三級」評判體系，從平臺背景、業(yè)務能力和客群運營三個角度對合作伙伴進行準入考核，并建立了「清退」機制。在合作過程中，如發(fā)現(xiàn)理念、技術、運營等不合，會第一時間終止合作。

該負責人認為，一個良性的發(fā)展路徑應該是，通過引入金融科技公司，實現(xiàn)部分銀行業(yè)務的線上化、數(shù)字化。未來，沉淀下來的科技力，銀行也可以轉而用到線下業(yè)務的數(shù)字化改造中。

去年，石嘴山銀行有推出一款針對本地人群的小額信用貸款產(chǎn)品，這是其「線上」能力的「線下化」探索。從另一個維度來說，也是對于那些線上巨頭，在數(shù)據(jù)、用戶、服務范圍的一種補充。

截止到最新數(shù)據(jù)，石嘴山銀行與網(wǎng)商銀行共同服務的客戶數(shù)超過19萬，該負責人直言，「這個效率是以前實在難以想象的?！?/p>

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未來：數(shù)字化機遇與挑戰(zhàn)

2020年伊始，一場突如其來的疫情讓銀行業(yè)進行了一次臨時大考。當客戶從線下涌向線上，能夠迅速響應并充分滿足用戶需求、在物理接觸有限的情況下保持各項業(yè)務的持續(xù)推進，難度不小。

畢馬威在一份關于疫情對銀行業(yè)影響的報告中指出，此次疫情可能會讓數(shù)字化能力較強的機構進一步建立優(yōu)勢，反之線上化服務效率與業(yè)務智能化程度不足等能力短板，在此次重大疫情中均可能成為存量客戶流失的原因。

所以疫情之下，「非接觸式銀行」的概念被推上「風口」。極端情況凸顯了銀行線上化、數(shù)字化轉型的價值。尤其，從互聯(lián)網(wǎng)銀行們疫情時的敏捷響應便可見一斑。

疫情洶洶，小微商戶首當其沖受到?jīng)_擊。正當該負責人致力于要如何針對貸款用戶做出一些息費調整時，網(wǎng)商銀行已經(jīng)給出了完整的方案和尋求合作的邀約。一拍即合，針對用戶還款壓力增大、回款周期變長等情況，雙方就合作的產(chǎn)品系統(tǒng)、息費進行了調整。

雙方溝通郵件截圖

石嘴山銀行是網(wǎng)商銀行集結的100家銀行之一，這場「無接觸貸款」助微計劃，從策劃到上馬不過短短十幾天時間。目的是在半年內支持全國約1000萬家小微企業(yè)復工，為其提供在線貸款支持。

而面對突然「休克」的市場，金融服務的效率顯得格外重要。

例如，「減免優(yōu)惠」的誘惑更加考驗銀行的數(shù)字化「KYC」能力。如何判斷一個客戶是真的沒有還款能力還是缺乏還款意愿？減免力度保持在何種水平才能在風險可控的前提下降低用戶負擔？這些都需要數(shù)字化運營能力提供支持。

麥肯錫在一份關于銀行數(shù)字化轉型的報告中寫到，實踐經(jīng)驗顯示，成功的數(shù)字化營銷能讓銀行銷售生產(chǎn)率提高20%；客戶流失率下降25%；交叉銷售成功率提高160%；銀行整體運營效率和業(yè)務表現(xiàn)也會顯著提升，年收入增長35%。

但報告也提到，目前國內銀行在數(shù)字化經(jīng)營方面主要存在三大痛點：

缺乏缺乏高效的數(shù)字化營銷體系設計，雖然擁有大量客戶數(shù)據(jù)，但無法深度挖掘出客戶洞見；無法將美好的數(shù)字化愿景落地，在實施過程中出現(xiàn)節(jié)奏緩慢、協(xié)同效率低等現(xiàn)象；即便成功設計、開拓了線上渠道，仍無法有效打通全渠道鏈路，無法有效分配資源。

2003年非典之后，越來越多的用戶開始接觸電子銀行，這也直接刺激了銀行線上化、數(shù)字化的發(fā)展。時隔17年，新冠疫情的出現(xiàn)也加速倒逼用戶習慣的遷移，銀行轉型的提速。盡管在某種程度上放大了數(shù)字化進程中的難點，但或許也并非壞事。

至少我們看到了，在一個充滿挑戰(zhàn)和變化的市場環(huán)境中，金融科技之于銀行業(yè)的價值不斷凸顯，中小銀行依然有突圍和逆襲的機會，而商業(yè)銀行與金融科技平臺之間的合作還有這無限可能。

未來可期。

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