谷歌能有93%的概率打死你，阿里、京東都在發(fā)力精準供應

導語：順豐上市，高達近2500億的股價令大眾側目，一直被認為是勞動密集型，掙辛苦錢的物流行業(yè)原來有如此大的想象空間，事實上渠道和物流的進步和革命一直是推動商業(yè)革新的動力。

從點擊鼠標到快遞小哥送貨上門，兩個場景的轉換之間，啟動了一個龐大復雜系統(tǒng)的協(xié)作，這是常人難以看到的環(huán)節(jié)，今天戲哥嘗試把這個環(huán)節(jié)展示在大家面前。

京東作為同時擁有電商體系和物流體系的公司，無疑是最合適的標本。

有幸，近日京東倉儲物流部經(jīng)理姜耀東向包括調(diào)戲電商在內(nèi)的媒體，講述了整套物流倉儲體系的運作及發(fā)展變化。

谷歌能有93%的概率打死你，阿里、京東都在發(fā)力精準供應

他認為目前為止，物流歷經(jīng)了四個時代。

最原始的單倉模式，這是電商沒有出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)分銷模式下最經(jīng)典的體系。一直到06、07年之后，電商迅速發(fā)展，線上渠道慢慢被看重，品牌商家開始由線下向線上發(fā)力，一些具有品牌驅(qū)動性，交互規(guī)?；a(chǎn)品上線，包括手機家電以及一些日用品等。

傳統(tǒng)單倉模式已經(jīng)難以承受電商帶來的變局，因為物流提出了新的要求：就是以多倉為基礎的倉配一體的本地化交互的同時，支持單點到全國的交互。于是就出現(xiàn)了分倉體系和單點到全國的突破。

這就是第二時期，可以簡單稱之為多倉模式。

多倉時代到了中末時期，電商環(huán)境開始發(fā)生變化。大約15年之后開始，線上的成本和線下的成本不斷發(fā)生變化。而且電商在整個零售市場占據(jù)的份額還不到20%，增長目前進入頹勢。

很多人都意識到，線上和線下始終有個難以逾越的鴻溝，有很多商品在線上是無法完成交易的，大部分的交易還是要交給線下。

與此同時線上流量獲得費逐漸攀升，有數(shù)據(jù)表明，到了16時候，平均一個點擊下去就要幾塊，十幾塊，而且還不保證一定帶來轉化。

而且純電商的交易，導致成本、產(chǎn)品、價格紛紛都十分透明，消費者有天貓、阿里、京東等好幾個賬號，哪里促銷力度大，哪里折扣多，就去哪里。所以線上的黏性很弱，而線下的門店，比如夫妻店，便利店，服務就在身邊，而且還有情感聯(lián)系，所以黏性很大。

這個時候，不管是線上還是線下的企業(yè)都開始思考，渠道哪一個都不能放棄。

就像百草味曾經(jīng)把線下店關了，到了14、15年來發(fā)現(xiàn)這樣做不對，又開始進軍線下。這個風潮從15、16非常明顯。

這就引發(fā)了物流業(yè)的第三個時代模式：線上線下一體化。

這個時代的特征是什么，線上線下，全品牌，全渠道，全生命周期，全供應鏈一體化服務性需求，解決的是B2B、B2C、B2B2C的庫存共享和訂單處理。

這三個時代其實有一個共性，就是解決C端需求顯性化的問題，不同的只是在于前兩個時代是解決線上需求顯性化，而第三個時代是解決線上加線下的需求顯性化問題。

這三個時代現(xiàn)在還在共存，并發(fā)揮作用，但與此同時第四個時代已經(jīng)到來了。

第四個時代是什么呢？這里先講一個故事。

大家都知道現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在強調(diào)數(shù)據(jù)的作用，體現(xiàn)在電商企業(yè)身上就是個性化推薦，也就是所謂的千人千面。

谷歌有一項技術，它可以根據(jù)你平時的有關數(shù)據(jù)，就會有93%的把握能預測你明天這個時候能在哪里出現(xiàn)，然后鎖定你。如果是要謀殺你，架一把槍放在一個地方，有93%的概率能打死你。

當然這是個玩笑，這里我們要談的是，大數(shù)據(jù)所引發(fā)的物流第四個時代--精準供應時代。

但目前來說，聽起來高大上的大數(shù)據(jù)分析，用數(shù)據(jù)來為用戶虛擬畫像，預測用戶需求還不夠完善。

為什么這么說呢？首先你的數(shù)據(jù)就不夠全面，比如說現(xiàn)在線上零售市場份額最大的阿里大概五十多，即便是50%，就像臉一樣，如果遮住了一半，用50%的數(shù)據(jù)，想象另一半是沒有問題的。如果只剩下四分之一，想象一張臉就很困難了。但阿里的數(shù)據(jù)不過是整體零售市場20%中的50%，得出來的數(shù)據(jù)偏差有多大可想而知。這也是阿里一定要走向線下一個重要原因。

數(shù)據(jù)最終的作用就是解決供應鏈的精準供應，不管是生產(chǎn)制造、與用戶交互還是庫存放在哪里，每個店放多少貨，都可以從C端一路推演過來。

這就是第四個時代的特征。

京東物流也會為阿里服務？

進入第四個時代，京東的物流開始發(fā)生了一些變化。

首先是服務定位發(fā)生變化

開始的時候京東更多的是圍繞C端消費者，而隨著物流的開放，現(xiàn)在開始為商家服務。

京東態(tài)度的轉化非常明顯，所有的商家京東都會服務，包括自有的供應商，開放的客戶，有相關業(yè)務接觸的商家，線上線下的商家，也包括友商比如一號店，甚至還會為阿里來做。

第二個變化來自服務的對象

在京東自有平臺很多自有商家，他們不僅是在京東開店，也在其他平臺開店，他們覺得京東的物流很好，就想能不能把其他平臺的業(yè)務也做了，于是京東就推出了其他線上平臺以及后面延伸出線下的服務業(yè)務。

發(fā)展到現(xiàn)在甚至跟京東一點關系沒有的商家，也會來找上門來，于是就有了非京東平臺的商家。

這些線上線下，全平臺商家的需求聚合在一起，引發(fā)了全網(wǎng)促銷的形態(tài)。就是說并不是放在京東的貨才可以送，所有的平臺都可以。在線下送，在其他線上平臺送，在京東送，同時出貨，不再是說唯品會的貨就發(fā)唯品會的倉里，而是直接送到C端用戶。

第三個變化就是產(chǎn)品定位，從原來的B2C轉化成B2B以及B2B2C

京東在解決整個供應鏈的分銷工作，有一個專門的平臺系統(tǒng)SOP系統(tǒng)。

我們把整個物流體系，簡化成場地集倉（B1），銷地集倉(B2)，零售門店(B3)、經(jīng)銷商(B4)和終端消費者(C)。

京東要解決的，也就是社會急需解決的是：倉到倉，倉到店，店到店，店到人，倉到人，人到店，人到倉，倉店聯(lián)合到人，全套分銷供應鏈整合工作。

比如說從B2到B3再到C有兩種方式，一個是眾包模式，再一個就是商家自提?，F(xiàn)在的配送越來越精細化，是乘坐三輪車到這個店還是四輪到這個店，需要系統(tǒng)來指導，而不是以前靠著人為的預測。

哪個利益最大化，效率最大化，就選用哪個。

總之，新的時代，從C端到經(jīng)銷商到零售店再到銷地集倉再到產(chǎn)地集倉，全面打通，也就意味著從任何一個C端入口下單，系統(tǒng)就馬上判斷，是從B2倉出還是B3出更好，出完貨后，系統(tǒng)馬上給B1發(fā)出指令，迅速補貨。

庫存是怎么折磨商家的

從C端需求一直貫通到各種B端，有一個最大的阻礙，就是庫存問題。如果要想使從需求到精準供給順利通行，一定要實現(xiàn)庫存共享。

很多企業(yè)都死在了庫存上。

之前京東已經(jīng)跟李寧打通了庫存共享的信息，通過這個系統(tǒng)，就能判斷是從門店發(fā)貨還是從倉里發(fā)貨是最優(yōu)選項。

那么沒有實現(xiàn)庫存共享之前的狀況是怎樣的呢？

這里有個良品鋪子的例子。

良品鋪子跟京東有兩個業(yè)務，一個是京東的自營體系，第二個是京東的泡泡店?；旧嫌唵斡?0%來自京東自營，40%來自泡泡店。良品鋪子非常希望庫存打通，因為干草貨對庫存有很多條件。

當良品鋪子把貨賣給京東，京東把貨賣到哪，還剩多少沒賣，打算怎么賣，是不可能告訴它的，因為這已經(jīng)是京東的了。但是呢，假如這一批貨到時候賣不掉的話，還要退回給良品鋪子。

渠道這樣做很正常，可這樣就會造成很多問題，比如說京東退給良品鋪子的產(chǎn)品可能已經(jīng)過期了，或者促銷旺季過了，商家本來有自己的銷售計劃，被這些積壓的庫存給打亂了。站在商家的角度考慮，假如它在天貓平臺的貨賣完了，而京東這邊還有庫存，作為商家它當然是希望能用京東的倉補上。

或者，這個平臺沒有了，假如商家知道京東的庫存有，就可以把一部分轉移過去。

總之，沒有庫存共享之前，商家經(jīng)常會因為庫存問題造成成本浪費、品質(zhì)退化、資金周轉困難等等問題。

實現(xiàn)庫存共享，為精準化供應提供了很大的保障。

當然，要實現(xiàn)融合時代的物流服務，還有很長的路要走，即使是京東這樣的平臺型物流，也只能說剛剛開始。但是對物流行業(yè)，乃至整個中國的零售渠道都應該有一些借鑒意義。

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