大零售如何讓實體走出衰落？萬字長文能否幫你打開腦洞？

戲言戲語：

如果零售是一場數(shù)據(jù)的匹配，那要人干嘛？

歷時三四個月的研究觀察，我們慎重的推出了大零售理念，無論電商也好，實體零售也好，O2O也好，均可適用。我們在模式的爭議上停留太久，但模式越來越模糊，模式之爭已經(jīng)毫無意義，我們需要的是觸碰商業(yè)本質(zhì)之后的方法論。

文丨馮華魁

調(diào)戲電商認(rèn)為，未來泛零售領(lǐng)域的大趨勢，應(yīng)該是大零售。大零售思維是想讓大家站在全局的角度看待這個變革時代，而不是技術(shù)崇拜、互聯(lián)網(wǎng)崇拜。

大零售包含四個層面：跨行業(yè)跨業(yè)態(tài)的融合；業(yè)態(tài)融合的指導(dǎo)思想是創(chuàng)造更多的情境想象力；最后，通過分解和滲透，完成業(yè)態(tài)融合與情境創(chuàng)造。

大零售之一：融合，打敗你的不是同行

已經(jīng)沒有純種零售了，都在融合

如果我們把眼界放開，就會發(fā)現(xiàn)中國的泛零售生態(tài)，尤其是線下，異乎尋常的更加活躍。

這種活躍就是打破界限的業(yè)態(tài)融合。

這種融合，有兩個層面的意思：

一個是多業(yè)融合，制造業(yè)、零售業(yè)、流通業(yè)、媒體業(yè)等等，多業(yè)融合，你中有我我中有你。制造業(yè)去做零售業(yè)的事情，零售業(yè)做自有品牌，這些年，越來越流行，就連亞馬遜都在做自有品牌的服裝，還有內(nèi)容電商的一波波熱潮。

多業(yè)融合雖然是老趨勢，但未來依然很有用，比如很多餐飲企業(yè)開發(fā)一些成品半成品，利用自己的渠道去銷售，當(dāng)然，銷售結(jié)果差異很大，但是未來一定會越來越盛行，只不過需要變換一下手法，具體細(xì)節(jié)，我們另文詳述。

你這不是寫泛零售的話題嗎？怎么寫到餐飲行業(yè)去了？

對，這就是第二個融合，超越界限的跨業(yè)態(tài)融合，不同的行業(yè)在利用零售這根線串在了一起。北京一家企業(yè)也在做一個嘗試，在社區(qū)店里面，加入了餐飲元素，量很小，只有三張餐桌，但是，卻借此組了一個社群，業(yè)績與人數(shù)多少且不多論，這種靈活的經(jīng)營模式，就增加了很多頻次的消費(fèi)接觸。

還有某電商平臺，與酒店合作，把自己的藝術(shù)作品放到高檔酒店里，客人要是看中這個作品，可以直接下單。酒店里還有各種各樣的床墊、床上用品等展示銷售，還有各種快閃店鋪的流行，在客流集中的某些場地、某些時間段，快閃店鋪越來越多，商家與場地之間，不再追求天長地久，而是充分協(xié)作。

此類跨界合作，還有一個“寶馬撞死魚”的段子，話說一輛寶馬車沖進(jìn)西湖，撞死一條魚。這條魚做夢也沒想到，它會在水里被車撞死。

所以說，干掉你的不一定是同行，有可能是跨界！

餐飲與便利店的爭奪

目前，跨界最明顯的，可能是便利店與餐飲業(yè)的競爭。調(diào)戲電商曾發(fā)布一篇文章《干掉肯德基的，不一定是麥當(dāng)勞，而是便利店》，談的就是這種融合的現(xiàn)狀。

總部位于費(fèi)城的連鎖便利店Wawa提供的商品幾乎可以解決顧客一天的飲食需求，從營養(yǎng)豐富的早餐套餐、到中午的漢堡、三明治、湯、面食，下午的沙拉、水果，晚上的夜宵，還有各種零食。在中國，為了迎合中國消費(fèi)者的口味，便利店甚至推出了真正的中式快餐。

美國行業(yè)研究機(jī)構(gòu)NPD Group統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，便利店已經(jīng)贏得了10%的美國快餐市場份額。

用一個極致的案例，可以更清楚地還原便利店的截流效果。臺灣是便利店密度全球最高的地區(qū)，2300萬人口，便利店數(shù)量已突破10000家，每2500個臺灣人就能分配到一家便利店，平均每3個臺灣人，就有1個每天到便利店報到。臺灣人的日常消費(fèi)基本都能在便利店完成。

事實上，便利店之所以能如此搶餐飲店的生意，一個很重要的原因是它們能吸引到更廣泛年齡層的消費(fèi)者。

而且，便利店可以在加油站等各種地方，不像很多連鎖餐飲店等一樣必須選址在繁華的商業(yè)區(qū)。

之所以在餐飲與便利店這個環(huán)節(jié)多說幾句，是因為，幾乎很多實體業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變，都靠餐飲業(yè)，比如購物中心，連續(xù)四層都是餐飲，這真的是一個神奇的事情，餐飲拯救實體零售業(yè)。

調(diào)戲電商需要在這里義正言辭的插播幾句，請不要再說擁有門店的業(yè)態(tài)就是傳統(tǒng)零售，這是一種歧視性表達(dá)，而且這種表達(dá)已經(jīng)不具備任何價值了，除了顯示你缺少準(zhǔn)確的認(rèn)知能力。只有傳統(tǒng)的思想，沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，更何況，傳統(tǒng)一詞到底代表什么？有門店就是傳統(tǒng)？跟互聯(lián)網(wǎng)搭邊就不傳統(tǒng)了？這么武斷不科學(xué)吧！

書回正題，餐飲拯救實體的原因，不用多說了，已經(jīng)是常識，而我們卻從這個常識中看到了業(yè)態(tài)融合趨勢，這跟電商無關(guān)，這跟線上線下無關(guān)，這跟新零售無關(guān)，這是經(jīng)營效率最大化的考量，這是滿足用戶需求和體驗的考量。

需要特別注意，融合，不是線上線下結(jié)合的問題，O2O為什么不是趨勢了？很簡單，線上有線上的場景需求，線下有線下的場景需求，線上線下結(jié)合有自己的場景需求，他們之間不是互相取代，而是共同構(gòu)成了一個泛零售的整體，而且，O2O的份額是最小的，你想啊，誰沒事干總是線上瀏覽線下試穿？那些都是少數(shù)需求（線上營銷除外，那不是O2O。）

所以，線上線下互相引流的效果雖然有，但很有限，我們必須忘掉線上線下結(jié)合，忘掉O2O的邏輯，忘掉引流思維，才能走出一個新境地，否則，就會出現(xiàn)很多誤解。比如，大家就總是會覺得阿里有流量，幾億用戶，給你這個小店引個流，你的生意還不得火爆死？這些虛妄的結(jié)合，既不持久，也不創(chuàng)造價值，只不過是有其他目的的定點(diǎn)灌溉而已，不能夠再造一個零售企業(yè)的競爭力。

有時候想想覺得中國人好可笑，為了一個最小的份額，卻幾乎全民皆兵，大家為什么總是那么容易喪失了對商業(yè)的基本判斷？

必然是有心魔！

而這個心魔，就是我們在序言提到的技術(shù)心魔，有此心魔的人思想里有一個固有認(rèn)知，我技術(shù)牛逼后可以干掉你，我能發(fā)大財，我是未來的主宰。只要你心里有這種技術(shù)心魔，未來還有無數(shù)個新商業(yè)模式等著你去“探索”（掉坑）。

當(dāng)我們用大零售的視角看待商業(yè)變革的時候，我們看到的趨勢是融合。

這些融合代表了一個最根本的趨勢，那就是業(yè)態(tài)界限模糊，業(yè)態(tài)不是細(xì)分了，而是融合成了新物種，原來的業(yè)態(tài)界限模糊了，敵我區(qū)分不再明確了。

當(dāng)然，也不是敵我區(qū)分一點(diǎn)都不明確，只是不再按行業(yè)劃分?jǐn)澄?，而是按場景劃分，融合帶來的競爭手段發(fā)生了變化，由競品爭奪變成了情境爭奪，不同的產(chǎn)品不同的業(yè)態(tài)，爭奪的，卻是顧客的同一個消費(fèi)情境。

大零售之二：

情境創(chuàng)造力，商業(yè)變革的核心驅(qū)動力

為什么技術(shù)不能拯救KTV的失落？

所謂情境，就是顧客消費(fèi)某個產(chǎn)品的需求環(huán)境和行為狀態(tài)，情境有四個要素：時間地點(diǎn)人物故事。在便利店與餐飲店的競爭中，情境爭奪的時間地點(diǎn)很明顯：臺灣便利店的食品品類齊全，便當(dāng)或中式快餐在口味、健康、價格、衛(wèi)生上，對不方便做飯的人特別是上班族來說都比較好的折中選擇，遠(yuǎn)比漢堡等適合，而且便利店離自己家或公司更近。很多上班族選擇在公司樓下的便利店解決一日三餐還有宵夜。所以，便利店和快餐店成了強(qiáng)大的情境爭奪關(guān)系。

當(dāng)然，在這個案例中，你也可以說是場景爭奪，因為實體店通常都會有空間存在，所以習(xí)慣用場景這個詞來表達(dá)，但對于線上和營銷來說，情境更能涵蓋心理和精神層面的意思，場景很容易讓人只思考物理空間，但其實真正的爭奪樞紐是顧客的心理空間，我們在后續(xù)文章會繼續(xù)解剖情境創(chuàng)造力的四個要素：時間地點(diǎn)人物故事，你會更理解這一點(diǎn)。

再比如，過去幾年KTV的萎縮，因為手機(jī)娛樂更多了，電影院更流行了，KTV的娛樂、社交需求被取代了。

類似的還有百貨業(yè)，不是靠技術(shù)能拯救的，不是靠線上線下結(jié)合能夠拯救的，它要有創(chuàng)造社交、娛樂、學(xué)習(xí)等情境的能力，或者能夠解決部分人特別的痛點(diǎn)，比如男人的穿衣搭配問題。

大家爭奪的都是顧客的娛樂情境、社交場景，而不只是K歌這件事，這時候，你再去革新技術(shù)，改變店鋪環(huán)境，也未必能夠吸引更多的用戶。

就好像KTV推出了新型K歌手段，去包房之前就可以在自己手機(jī)里點(diǎn)好歌曲，還有社交分享功能，但是，你用過嗎？線上線下結(jié)合的挺好啊，但顯然這種技術(shù)創(chuàng)新并沒有挽救KTV，就是因為只有新技術(shù)，而沒有建立情境爭奪。

聰明的人，這時候會提出一個問題，KTV的技術(shù)創(chuàng)新是圍繞功能的，新零售的技術(shù)思路是用大數(shù)據(jù)挖掘出用戶需求。

的確，大數(shù)據(jù)挖掘用戶需求，滿足需求，真的是一個偉大光榮正確的口號，可惜，這個思路有一個前提，那就是用戶有明確需求的情況下，你去挖掘，當(dāng)然有的挖，比如，買房之后，你肯定需要裝修以及一系列家具家居需求，但在情境爭奪的環(huán)境里，人的需求是被情境激發(fā)的，而不是提前有明確的需求，或者只是有很小的特定需求，你去超市之后，總會多買一些東西，就是這個道理。

這也是為什么調(diào)戲電商堅持認(rèn)為，新零售是一個非常狹窄的方向，線上線下結(jié)合與技術(shù)，都不是決定零售成敗的關(guān)鍵，何況他們門檻太高。

而大零售則不會有太高的門檻，只要有用戶的地方，就有情境，無論線上還是線下。你只需要想清楚你的產(chǎn)品在什么情境下讓用戶看到的，做好相應(yīng)的引導(dǎo)，就可以了。

在社區(qū)里，在商場里，在街邊；在微信上，在淘寶上，在電腦里，不同的情境展現(xiàn)時，你要如何爭奪在顧客眼里展現(xiàn)的那一秒鐘，真的只是一秒，過去是秒懂來形容一個人聰明；現(xiàn)在要用秒勾，一秒鐘能夠勾引人吸引住顧客，來形容你聰明，會設(shè)計情境。

真正懂行的營銷人在做推廣的時候，也都有一個原則，先渠道后品牌，也就是說先明確在什么渠道對什么人他們在做什么事情，然后再確定品牌訴求，這樣才會點(diǎn)燃火花。

說到這里，還可以舉一個例子，那就是百度的人工智能的發(fā)展，因為缺少情境爭奪能力，恐怕越來越喪失存在感。

百度發(fā)展人工智能比較早，投入也很大，也具備搜索的技術(shù)優(yōu)勢，但最可惜的是，搜索在移動端的應(yīng)用情境被瓜分了，購物有京東蘇寧淘寶，知識有各種公眾號或者知乎，社區(qū)有微博和朋友圈，生活服務(wù)有美團(tuán)大眾點(diǎn)評，當(dāng)然，百度還有糯米和百度外賣，但這兩個也不被李彥宏重視了，所以，百度的人工智能投入雖然很大，但基本是空中樓閣，沒有地基，無人駕駛最強(qiáng)大腦啥的，都不接地氣，離應(yīng)用情境太遠(yuǎn)。

所以，雖然百度的人工智能技術(shù)很好，但是在應(yīng)用層面，不解決用戶的現(xiàn)實問題，沒有情境爭奪能力，也是白瞎。

用服務(wù)能力做情境爭奪

不過，吸引人只是第一步，還不是情境爭奪的全部，大零售更講究服務(wù)能力，什么是服務(wù)能力呢？

很多人都知道，產(chǎn)品要與服務(wù)結(jié)合，用戶要的不是化妝品，而是美；用戶吃的不一定是飯喝的不一定是飲料，而是好友相聚的地方，吃喝只是順帶的。

產(chǎn)品要與服務(wù)結(jié)合，我還聽過一個新故事，有一個顧客去蘇寧買洗衣機(jī)，導(dǎo)購介紹了幾款后，顧客說，買個便宜點(diǎn)的就行，什么烘干功能，在北京用不到啊，北京太干燥了，南方有梅雨季節(jié)才需要吧。

但是導(dǎo)購說了一段話，最終讓這個顧客很痛快的買了帶烘干功能的洗衣機(jī)。他說啥呢？

其實，北京也需要烘干功能的洗衣機(jī)，烘干之后（還可以消毒），可以把衣服直接放到衣柜里了，這樣可以把陽臺的空間空出來，陽臺也好幾平米呢，可以做成書房啥的，你想北京房價多貴，一平米七八萬，但是烘干功能的洗衣機(jī)，也就貴了三四千而已，你說這個置換劃算不劃算？

洗衣機(jī)跟晾衣架居然是競爭對手，也是醉了，但這就是典型的“寶馬干死魚”。

有人說，這是導(dǎo)購話術(shù)啊，跟服務(wù)沒關(guān)系。其實，這才是服務(wù)，量身定制的服務(wù)，深度挖掘需求的服務(wù)，很多高端家電，在線上賣不動，但是在線下，走的很快，這就是實體門店的服務(wù)價值——人工為商品創(chuàng)造更多情境想象力。

這種價值表現(xiàn)之一，就是專業(yè)導(dǎo)購帶來的教育意義。

再舉一個例子，外行人去買空氣凈化器的時候，考慮的都是各種參數(shù)、品牌、價格啥的，但是其實這個產(chǎn)品是要分使用場景的，專業(yè)的導(dǎo)購會問你在什么情況下使用？在臥室，就需要靜音的，晚上噪音大會影響睡眠；在客廳，那就要考慮凈化效率高的，客廳比較大，是主要活動空間。

這些做法不是話術(shù)層面的培訓(xùn)，而是專業(yè)零售的價值，會教育、引導(dǎo)用戶更合適的消費(fèi)，把產(chǎn)品做出更細(xì)分的場景引導(dǎo)。

在實體店里，做一些母嬰課堂，攝影課堂，美味課堂，往往也是期期滿座，這服務(wù)增加值帶來的用戶粘性，也是特別高。所以，實體店也能做內(nèi)容電商的事兒，內(nèi)容不是電商的專屬，不是互聯(lián)網(wǎng)的專屬，不是新媒體的專屬，大零售思維就是一定要打破業(yè)態(tài)界限，實體店完全可以做好內(nèi)容，而且更有優(yōu)勢。

對于線上的服務(wù)能力來說，最近兩年興起的內(nèi)容電商、網(wǎng)紅直播電商，也都是專業(yè)導(dǎo)購方向的趨勢，所以，線上企業(yè)有非常強(qiáng)的情境爭奪能力。

此外，廣泛討論的消費(fèi)升級這件事，也都是情境爭奪的事兒，一個消費(fèi)者用的是iPhone，難道吃的菜就一定是有機(jī)的？水果也要有機(jī)的？干果也要有特定文化包裝的？

未必吧？！

消費(fèi)者不是都需要高端或者精神滿足的消費(fèi)升級，在情境爭奪中，能滿足或者刺激他的購買欲就行了，有些顧客可能就為了某個生鮮店的西瓜，三天兩頭去那個店里，然后莫名其妙買一堆東西。

說到這里，想想看這兩年餐飲業(yè)流行的大單品策略，臭鱖魚、功夫魚、潮汕粥等等，其實也是在用一個具象的東西讓用戶記住此類消費(fèi)的情境，從而起到不時喚起這種情境的作用，吸引回頭客。

所以，我們覺得，在用戶層面看待的消費(fèi)升級，很容易給經(jīng)營者一種誤區(qū)，要從各個層面拔高，但，在經(jīng)營層面，調(diào)戲電商認(rèn)為只要做好情境爭奪就好了，需求是被刺激出來的，不是被滿足的。

把商業(yè)綜合體做成旅游景點(diǎn)

我們在序言中說過，大零售的反義詞是純零售，開店就是賣貨的，這個店無論是線上還是線下，都是一樣的純零售。我們沒有必要把實體與虛擬對立，而應(yīng)該把大零售與純零售對立，把用心經(jīng)營與無心經(jīng)營對立起來。

大零售的出發(fā)點(diǎn)不會是用技術(shù)手段給用戶匹配商品，因為匹配商品這件事還是賣貨思維，大零售會從時間地點(diǎn)人物和故事角度，創(chuàng)造情境。

比如，把商業(yè)綜合體按照旅游的思路來做，旅游講究游、玩、購物、娛樂、吃喝，購物中心，或者特色小鎮(zhèn)，應(yīng)該都是這個思路。

塑造景點(diǎn)，滿足游的需求，設(shè)計游戲，滿足玩的需求，……，這些設(shè)計還不能一成不變，需要不斷更迭，不能更迭店鋪，就更迭陳列；不能更迭陳列，就更迭促銷；促銷沒有新意，就更新活動（比賽、見面會、IP落地、快閃店），總之，豐富度，更新度，要成為此類業(yè)態(tài)的指標(biāo)。

說道這里，我又想嘮幾句，有些觀點(diǎn)認(rèn)為，實體零售尤其是百貨業(yè)購物中心的最大難題是租賃地產(chǎn)模式，不經(jīng)營商品，所以零售做不好。

這真是一個天大的誤解，阿里也是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)地產(chǎn)啊，人家也不賣貨啊，還不是照樣做的好？

零售商與零售服務(wù)商，是不一樣的，但是又都有自己特定的價值，地產(chǎn)運(yùn)營商憑什么就一定要去經(jīng)營商品？他們本身就是零售服務(wù)商啊，沒有零售服務(wù)商（包括渠道、系統(tǒng)、營銷），只有零售商，是做不了大規(guī)模綜合體的。

零售商的互聯(lián)網(wǎng)化與零售服務(wù)商的互聯(lián)網(wǎng)化是不同的概念，未來將會越來越差異化，只不過兩者的關(guān)系，將會越來越深化，而不只是收租和分成的關(guān)系。

而是要深度協(xié)作的流量與品類運(yùn)營關(guān)系。

最該學(xué)習(xí)的是品類運(yùn)營能力

很多人覺得阿里零售之所以做的好，是因為有大數(shù)據(jù)驅(qū)動，馬云也提出了技術(shù)推動的新零售，但是實體企業(yè)其實真正應(yīng)該學(xué)習(xí)的是阿里的運(yùn)營能力，而不是人工智能大數(shù)據(jù)。

這種運(yùn)營能力包括，類目運(yùn)營，推廣運(yùn)營，數(shù)據(jù)運(yùn)營，理念運(yùn)營。

而歸結(jié)起來，其實就是品類運(yùn)營產(chǎn)品化。

其實，這些年，唱衰阿里流量枯竭的聲音很多，但是你總會發(fā)現(xiàn)他們在不斷調(diào)整，不斷變換運(yùn)營手法，如果經(jīng)常去淘寶，你可能不會感覺他們的運(yùn)營手段的變化，但是，隔一段時間不去，你就會發(fā)現(xiàn)他們又推出了什么新頻道，這個頻道，其實就是一個產(chǎn)品，是為了推薦某一類商品，不只是某一個類目哦，可能是好多個類目，但是是為了解決某一個場景的問題，最簡單的，結(jié)婚一條龍服務(wù)，裝修一條龍推薦，再升級一點(diǎn)的，什么生活研究所；更高級的可能就是達(dá)人體系的建立與運(yùn)作，也就是內(nèi)容電商，這些運(yùn)營手法的意義在于，給用戶提供解決方案，而不是粗暴的賣東西。

這些運(yùn)營手段才是實體店應(yīng)該學(xué)習(xí)的，而不是恐慌他們的新技術(shù)，如果說，沃爾瑪時代，是促銷決定勝負(fù)，后來是品類戰(zhàn)爭，再后來是選址位置之爭，到了線上是價格戰(zhàn)，再后來是物流服務(wù)站，那么今天，一定是品類運(yùn)營戰(zhàn)了。

當(dāng)然，選品的指導(dǎo)思想，一定是要深挖消費(fèi)需求，用技術(shù)和大數(shù)據(jù)做輔助，準(zhǔn)確性會更高一些。不過，大零售本身就是對消費(fèi)需求的尊重，融合業(yè)態(tài)就是為了應(yīng)對需求的變化，情境爭奪，也是刺激需求的方法。如果都不了解需求，那還有什么可爭奪的。

需要特別注意的是，多年來，C2B一直被認(rèn)為是未來的方向，從需求出發(fā)，反向指導(dǎo)生產(chǎn)，這的確聽起來效率很高，但個性化這件事，絕對比工業(yè)化效率更低，這本身就是一件低效率的事情，不可能成為主流。

尤其是馬云說，未來通過大數(shù)據(jù)可以做到計劃經(jīng)濟(jì)，按需生產(chǎn)，這些口號太蠱惑人心了，忽略了經(jīng)濟(jì)是靠競爭推進(jìn)的，企業(yè)是靠競爭強(qiáng)大的，人是靠競爭才有存在感的，有競爭，就不會有計劃經(jīng)濟(jì)。

數(shù)據(jù)和技術(shù)都很重要，但未必適合你。就好像拳王阿里說吃蛋白粉對增強(qiáng)體力很有用，幫助他在比賽中獲勝了，那你是不是也以為吃蛋白粉會幫助你在比賽中獲勝呢？不是，是因為阿里首先是拳王，吃蛋白粉對他贏比賽才有用。同樣，新零售只對阿里巴巴有用，因為阿里巴巴首先已經(jīng)有條件去做這件事情。

所以，阿里的大數(shù)據(jù)新技術(shù)雖然好，但那是人家的“肌肉”，不是你的榜樣，也希望媒體不要動不動就說不做新零售必死，作輿論何必一天到晚在引導(dǎo)恐慌？

沒有創(chuàng)造情境的能力，只是在賣產(chǎn)品而已

當(dāng)然，技術(shù)一定是很好的，但是，想想看，沃爾瑪?shù)牧闶奂夹g(shù)夠不夠先進(jìn)？衛(wèi)星、物流、供應(yīng)鏈，樣樣在行，但為什么還是不行呢？在全球都在節(jié)節(jié)敗退。

技術(shù)能提高效率，這是共識，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)帶來了很大的效率提升，阿里看似是技術(shù)厲害，其實背后的運(yùn)營能力才是根本。所以，沒有人文的技術(shù)，效率走不遠(yuǎn)，人文是什么？就是情境爭奪，是去研究人的心理和精神，而不是技術(shù)。

沒有創(chuàng)造情境的能力，只是在賣產(chǎn)品而已，是純零售，而不是大零售。他們的店鋪還是很多，各種業(yè)態(tài)都有，技術(shù)很先進(jìn)，供應(yīng)鏈很有優(yōu)勢，但是你不會覺得這是一個有生機(jī)的零售企業(yè)，業(yè)態(tài)雖然豐富，卻不融合，這就是根本原因。

如果我們再從業(yè)態(tài)進(jìn)化的角度去看，就更明顯了，購物中心、百貨、大賣場、便利店、專賣店、專營店；線上B2C，C2C，B2B2C，B2B，微店微商，導(dǎo)購站等等，再加上O2O，以及最近兩年興起的小業(yè)態(tài)，沒有上百種，也有幾十種，還要再怎么演化下去呢？

所以，從純粹零售的角度去看待業(yè)態(tài)的細(xì)分，已經(jīng)到盡頭，必須從消費(fèi)需求出發(fā)，混搭業(yè)態(tài)，打破界限，在所有能攔截到顧客的地方，展開情境爭奪。

大零售之三：分解與滲透

大零售不是大而全，而是分解

為了爭奪消費(fèi)情境，各種業(yè)態(tài)大規(guī)模的開始了跨越界限的融合，但是，融合不是整合，不是并購，阿里收購了三江購物，并非是大零售行為，只是并購行為，就算打通會員給予被并購企業(yè)大數(shù)據(jù)的指導(dǎo)，依然不是大零售。

要想融合業(yè)態(tài)，爭奪更多的細(xì)分情境，不是要把業(yè)務(wù)拼湊的很大，而是要把業(yè)務(wù)分解到很小。

看起來的確有點(diǎn)不匹配，大零售居然不是說要往大了做，而是要往小了做。

零售行業(yè)都知道的一個事實，便利店社區(qū)業(yè)態(tài)，增速非?？欤筚u場卻不行了，這就是往小了做的趨勢。

如何分解到小呢？

分解產(chǎn)品、分解渠道、分解價格、分解推廣、分解服務(wù)、分解時間地點(diǎn)人物故事。

你可能會說，這不就是4P嗎？4P是分析品牌制造方的理論體系，怎么也用到泛零售領(lǐng)域了？零售講究的是選址、坪效、陳列啊。

其實，你有沒有覺得？零售也越來越注重品牌塑造了，他們和制造型品牌，越來越面臨同樣的問題，開頭不是說了嘛，多業(yè)融合，最后要殊途同歸的。

分解產(chǎn)品，讓商品MINI化，正變得越來越流行，明明是消費(fèi)升級，在產(chǎn)品層面，卻是在做減法，這種減法無處不在：

以前大家都是買一顆白菜，但現(xiàn)在，可能是搭配之后的半成品更受歡迎；

以前視頻長度大多是在十幾分鐘，這樣才能是一個完整的故事，但是現(xiàn)在，往往就是一分鐘，甚至十幾秒；

調(diào)戲電商曾有專門的文章，探討過這個話題，為什么mini化會流行？大家可以去看看。

分解理論對于品牌商和零售商的運(yùn)作手法不一樣，但思路是一樣的。對于品牌方來說，分解產(chǎn)品可能是思考產(chǎn)品做大還是做小，但對零售商來說，分解的可能是需求與空間的匹配，提供的是品類解決方案。

比如分解出嬰童經(jīng)濟(jì)、快樂經(jīng)濟(jì)、美麗經(jīng)濟(jì)、潮品經(jīng)濟(jì)等等主題性需求，讓用戶有哪一類需求的時候，就想到你。

這樣分解的目的，其實是讓你的運(yùn)營更有靈魂，越細(xì)分你越會發(fā)現(xiàn)需求更明確，服務(wù)更無止境，可以做的話題越多。

分解不僅僅是因為碎片化需求，更多的是情境細(xì)分的需要，同時，也在降低顧客的體驗門檻。

當(dāng)然，分解也不全是往小了做，分解的是產(chǎn)品的應(yīng)用場景，有的應(yīng)用場景可能需要更大的產(chǎn)品。

很多做內(nèi)容電商的，之所以做失敗，就是因為想把全鏈條搞定，沒有分解出自己的優(yōu)勢。

行業(yè)不同，產(chǎn)品不同，應(yīng)用場景不同，分解方法也不一樣，如果再配合分解渠道、分解價格、分解推廣、分解服務(wù)，那簡直是一部《大零售字典》了，限于篇幅，就不多說了。

一切皆零售，到處去滲透

分解的意義，不僅僅要滿足需求，更在于滲透：一切皆零售，到處去滲透，對用戶需求的靈敏感應(yīng)與反饋，是終極思路。

大零售就是要講究滲透度，未來不是電商將消失，而是電商將無處不在，就跟空氣水一樣，是基礎(chǔ)設(shè)施。

只不過，不是純電商的存在形態(tài)，而是大零售的存在形態(tài)，現(xiàn)在，只要有流量有入口有資源，無不想著變現(xiàn)，變現(xiàn)的途徑，就是賣東西，就算微信上有10個好友，都會去做微商，一切皆零售，到處去滲透，不只是一句口號，是人性的需求。

過去的滲透是渠道滲透，開門店開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)村，講究的是渠道服務(wù)能力，比如可口可樂的渠道管理，影響了中國一代營銷人。

現(xiàn)在的滲透，光靠開小店還不行，現(xiàn)在的滲透講究圈層滲透，快手都四億用戶了，但一線大城市幾乎沒聽說過，這代表了中國城鄉(xiāng)兩級分化；還有年齡分化，興趣分化，性別分化，追星分化，收入分化，中國14億人口，能被分化成幾億個部落，這種精神文化層面的圈層，靠開實體店是不可能影響到的，所以，必須講究滲透能力了。

調(diào)戲電商為什么要分解出“大零售、品牌家、消費(fèi)家、電商診斷”等欄目，我們也是在分解自己的內(nèi)容，形成產(chǎn)品化運(yùn)作。

需要說明的是，分解考驗的是洞察力，滲透考驗的是執(zhí)行力，洞察力解決賣什么，執(zhí)行力解決在哪里賣。

最后的話

之所以要總結(jié)出大零售戰(zhàn)略，一方面是因為新一次零售革命正在推進(jìn)，另一方面是看到大家對新零售的濫用，爭議太多了。

先說新零售革命，有的人說是第三次零售革命，第一次是商超購物中心等標(biāo)準(zhǔn)業(yè)態(tài)的發(fā)展；第二次亞馬遜等電商引起的業(yè)態(tài)沖擊；這一次是消費(fèi)主權(quán)觸發(fā)的。

也有人認(rèn)為這是以快樂消費(fèi)為主導(dǎo)的第四次消費(fèi)革命，國內(nèi)普遍的提法是消費(fèi)升級，如此看來，全球都達(dá)成了共識，這一波的零售革命，是從消費(fèi)需求開始的，而不是技術(shù)驅(qū)動，也不是渠道革命，更不是供給側(cè)改革。

這三者的紅利已經(jīng)快消失殆盡了，你很少會因為網(wǎng)上的便宜，就會多下單了，也很少因為某種更先進(jìn)的展示手段而下單，你下單的真正原因更多就是，哎呀，原來還有這個東西能讓我更快樂。

對于第二種，濫用新零售，那些只要做線上線下的，都叫新零售，而線上零售，則處在輿論下方，哪怕人家做的挺好的；還有一些實體企業(yè)，在奔赴新零售方向的時候，更多的向技術(shù)去靠近，陷在工具里無法自拔；很多巨頭也提出了智慧零售的概念，可惜也是技術(shù)派，技術(shù)神話論，是互聯(lián)網(wǎng)神話論的變異體。

很多企業(yè)在新零售里走火入魔，就是因為舍本逐末，太在意形式的東西，新設(shè)備新系統(tǒng)新平臺到底要用來干嘛？滿足用戶什么需求？是否具備商業(yè)價值？未必很清晰。

只是外界都在說，未來是技術(shù)的天下，最牛B的企業(yè)，都是有核心技術(shù)的，技術(shù)是未來的決勝關(guān)鍵，人工智能才是未來，還有馬云經(jīng)常說，沒有新技術(shù)支撐的零售業(yè)，必死！

技術(shù)是拿來用的，不是來嚇唬人的；互聯(lián)網(wǎng)是拿來用的，不是來忽悠人的。

但是，發(fā)展的恐慌，轉(zhuǎn)型的陣痛，還是讓人很快陷入工具迷信論，中國的電商長期在非左即右你死我活的輿論環(huán)境下，帶來的是整個社會的資源浪費(fèi)。

我們期待通過大零售思維，能夠打破這種迷信，找到自己的業(yè)務(wù)自信：實體店，沒有大數(shù)據(jù)，只要有好的選品和服務(wù)能力，只需要有簡單的技術(shù)支撐，照樣活得好；純電商要是有服務(wù)能力，有場景爭奪能力，照樣不會死，只要你是大零售思維去經(jīng)營自己的企業(yè)，有沒有技術(shù)，有沒有線上線下結(jié)合，有沒有物流，都可以過得好，當(dāng)然，如果能有技術(shù)研發(fā)，有線上線下融合，有非常好的物流倉儲系統(tǒng)支撐，可以過得更好。

但是，如果你要是想做行業(yè)巨頭，那另當(dāng)別論，技術(shù)一定是一個巨大的推動力，前端、后端、中端，都需要強(qiáng)大的技術(shù)支撐，但是，前提，一定是在大零售思維下，技術(shù)才有威力，否則必入誤區(qū)。

本文并沒有談更多供應(yīng)鏈的問題，因為這個問題不是文章能談明白的，這是真刀真槍做起來的，何況行業(yè)不同，做法不同，可能需要人脈，可能需要資本，可能需要一個一個流程摳細(xì)節(jié)，這個就需要時間，有的需要整合資源，很多導(dǎo)購站整合資源也是供應(yīng)鏈能力。

沒有供應(yīng)鏈，談零售，就好像小學(xué)還沒畢業(yè)，就要寫調(diào)戲電商的文章——那得多大天分??！

融合、情境、分解、滲透，是大零售八字方針，也是泛零售企業(yè)們懟巨頭、迎風(fēng)口、安身立命必備良方，望各位聽之，用之，必立于不敗之地。

后記

具備了大零售視野，再去看世界上所有的零售以及零售服務(wù)企業(yè)，都可以看得更清晰，比如阿里的業(yè)態(tài)融合，做的就不好；蘇寧的融合做的很好了，但滲透率就差一點(diǎn)；萬達(dá)電商偏重于流量運(yùn)營而不是品類運(yùn)營的情境爭奪。

那么大零售視野下如何看待內(nèi)容電商？如何看待網(wǎng)紅直播？如何看待微商？如何看待便利店等小業(yè)態(tài)的發(fā)展？

從品牌方的角度，如何用好大零售？如何避開轉(zhuǎn)型陷阱？如何把大零售與B2B更好的集合？各個行業(yè)又要如何用大零售戰(zhàn)略？

情境爭奪中，如何用好時間地點(diǎn)人物故事四個要素？如何分解如何滲透？

為了更好的交流大零售思維，也為了防止大家在大零售里走火入魔，我們決定建立調(diào)戲電商的讀者群——躲坑聯(lián)盟，此聯(lián)盟將共同分享、誡勉那些在大零售里趟過的坑。

此外，做讀者群的目的還有兩個：

第一，我們在收集大零售案例，將來出一本《大零售思維》的書，你有可能是其中的主角之一；

第二，我們期待找到有共同理念的人，無論你是投資人、泛零售從業(yè)者、技術(shù)大拿，我們都?xì)g迎，說不定將來能干點(diǎn)啥大事；

掃描群二維碼，先入群再篩選，若不能掃描進(jìn)群，請加微信號：tiaoxids。

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