才成立1年就紅遍美國電商圈，這家公司到底有什么秘訣？

現(xiàn)在很多年輕女性都喜歡逛名創(chuàng)優(yōu)品。它有種魔性：你可能本來是去買襪子的，一進去就會逛上幾十分鐘，出來的時候還順便買了香水、帽子，靠枕……反正便宜嘛，而且還算好用啊。很大程度上，就是這種消費心理，讓名創(chuàng)優(yōu)品去年的營收已經(jīng)接近百億，在全球擁有上千家門店，并且這個數(shù)量仍在保持高速增長。目前，它已成為全球發(fā)展速度最快的零售品牌。

如果在線上開一家名創(chuàng)優(yōu)品，是不是也能這么火爆？葉國富是實體零售店“專家”，一向?qū)€上不感興趣，甚至在去年年底表示“看不起阿里巴巴”，斷言“未來3-5年，電商會死掉一大片”。所以，對這個問題，葉國富給出的答案應(yīng)該也是否定的。但戲哥卻認為，在線上開一家名創(chuàng)優(yōu)品未必就沒得做，先來看下美國“一美元店”的Hollar案例吧。

01

Hollar是誰？

除了一些捆綁銷售的商品價格會高達20美元，Hollar網(wǎng)站上大多數(shù)東西價格在2美元到5美元之間。Hollar的商品并沒有實體店那么多，但也有2萬多種。和傳統(tǒng)的十元店不同的是，他想要吸引的是年輕消費者，具體而言，是千禧一代的年輕女性，特別是媽媽。Hollar將這群人設(shè)定為自己的目標消費者，是因為他們發(fā)現(xiàn)，美國著名的線下“一美元”連鎖店Dollar General 24%的銷售額是由二十幾歲的女性帶來的。

曾經(jīng)出演《神奇四俠》的知名美國女星Jessica Alba做了一個母嬰電商平臺Honest Company，而Hollar的創(chuàng)始人之一、40歲的David Yeom就是這家電商的前營銷副總裁。在Honest Company的經(jīng)驗也告訴了Yeom千禧一代的年輕媽媽們的購買力是多么驚人。

現(xiàn)在，Hollar每月的訪問人數(shù)是100萬左右，80%都是女性，而且大部分是千禧一代的媽媽。80%以上的客戶都來自有錢的紐約和加利福尼亞之外的地方。每月銷售額超過100萬美元，這個數(shù)字還在以50%的速度增長。在去年年底，Hollar吸引了亞馬遜的一個早期投資者的眼球：硅谷風投公司的Kleiner Perkins，Kleiner向Hollar投資了3000萬美元。

02

把圍剿沃爾瑪?shù)摹耙幻涝辍卑岬骄€上要歷哪些劫？

在我們印象當中，美國人民是不差錢的。但實際上，最近幾年，在美國，線下“一美元店”的受歡迎程度遠遠超過了大家的想象。2016年6月，“一美元”連鎖店Dollar Tree和Dollar General的銷量雙雙創(chuàng)下歷史新高，它們已經(jīng)成功地從零售巨頭沃爾瑪和其他零售商那里搶到了相當可觀的市場份額。Dollar Tree 凈收入增長超過一倍，至1.716億美元；Dollar General開店13000家，年銷超千億。沃爾瑪從2011年開始陸續(xù)開了102家社區(qū)門店Walmart Express，但在2016年宣布關(guān)閉這些門店，最終Dollar General還買下了41家關(guān)閉的Walmart Express門店。有人評價“是Dollar General圍剿了Walmart Express”。

但在Hollar 出現(xiàn)之前，在美國，線上并沒有出現(xiàn)真正的“一美元店”。2015年被Dollar Tree收購的Family Dollar也只是在把它實體店里面極少部分的商品偶爾拿到它的網(wǎng)站上賣，并不是真正的“一美元店”。Dollar General在網(wǎng)上有店，但它對Dollar General的意義僅僅是幫助他們在還沒有開設(shè)門店的地區(qū)做宣傳，以及服務(wù)有需求的消費者，公司并沒有為它的線上銷售設(shè)立財務(wù)目標。

雖然線上“一美元店”最大的優(yōu)勢是不用交門店租金，比如一個18萬平方英尺的倉庫就讓Hollar足以應(yīng)付現(xiàn)有業(yè)務(wù)；還有網(wǎng)絡(luò)營銷能帶來的實體店無法比擬的流量等。但在Hollar之前未能出現(xiàn)這樣的店也不是沒有原因的?！耙幻涝辍北緛淼睦麧櫩臻g就比較小，指望的是薄利多銷，如果走線上，包裝、運輸和倉儲等環(huán)節(jié)會削減利潤，導(dǎo)致盈利困難。同時“一美元店”賣的東西因為便宜，難免會被消費者擔心質(zhì)量問題，在實體店可以親眼看到、親手摸到商品，一定程度上可以降低對質(zhì)量的擔憂，更有可能促成購買。所以Hollar的成長過程基本上就是圍繞著如何解決這幾個問題而展開的。

為了盡量補償包裝、運輸和倉儲等環(huán)節(jié)對利潤造成的“損傷”，Hollar要求消費者購滿10美元，如果購滿25美元，Hollar會提供免費送貨，這些商品的送貨費用一般通常是4.95美元左右。Hollar也承認設(shè)立這樣的額門檻會讓消費者稍感不適，但據(jù)統(tǒng)計，大多數(shù)進“一美元店”的人的消費金額都會超過25美元。Hollar的平均訂單規(guī)模是30美元，顧客一次性購買的商品種類會超過10種，消費者會發(fā)現(xiàn)其實這種要求最終不會成為影響他們消費的障礙。Hollar迄今為止最大的訂單涉及了300個商品，總共花費金額達到960美元。

降低采購成本是Hollar需要重點解決的問題，事實證明Hollar在這方面做的很成功。很多消費者發(fā)現(xiàn)，同樣品牌的同款商品Hollar總是能拿到比其他商家低的價格，比如露華濃、歐萊雅、佳潔士、多芬等品牌等。這對于一個年輕的小公司來說，能做到這樣非常不容易。

根據(jù)Yeom的說法，這都是首席運營官Um的功勞。在加入Yeom之前，Um曾經(jīng)擔任平價商店99 Cents Stores的策略經(jīng)理，他非常擅長挑選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，與之形成良好的合作關(guān)系，拿到低于市面的采購價。這也成為Hollar的制勝法寶。

找到適合線上“一美元店”的品類，打造 “超級爆款”是很重要的手段。目前，玩具是Hollar最暢銷的類別，緊跟其后的是2美元的枕頭，已經(jīng)售出的數(shù)量超過10萬。Yeom預(yù)測，美妝和服裝會是下一個最好賣的品類，公司也一直增加這些領(lǐng)域的產(chǎn)品供給。

在大多數(shù)的美國實體“一美元店”，消費者通?？梢哉业奖阋说拿缞y品牌，比如LA Colors、Wet-n-Wild等。Hollar也開發(fā)了類似的品牌，比如NYC New York Color、LA Girl，但它同時也開始提供一些稍稍“高檔”一點的品牌，比如Essie, OPI, Revlon, Goody, 歐萊雅等。許多這類品牌的產(chǎn)品可能是被積壓下來的或前是上季流行的，或者是當季產(chǎn)品中顏色并不那么時髦、偏中性或經(jīng)典的顏色。

Yeom非常看好美妝這個增長點。只要找到對消費者胃口的品牌，拿到貨源，然后把價格定得比較低，基本上Hollar就能吸引不少的消費者。

去年下半年， Yeom等人專程到中國和韓國做了一些美妝方面的市場調(diào)研和趨勢分析，還接觸了一些品牌。那次的亞洲之行，讓他們找到了韓國美女特別喜愛的品牌TonyMoly，并和這個品牌建立和合作關(guān)系，Hollar基本把價格定到了市場最低價。這個牌子的面膜在Hollar只賣2美元，而在絲芙蘭賣7.5美元兩個，Ulta的售價是3.75美元。護手霜和潤唇膏的情況也類似如此。

但服裝做起來就不像美妝那么容易了，低價服裝的質(zhì)量會是消費者在購買時猶豫不決的主要原因之一。但這并不能阻礙Hollar拿下這個品類的決心，畢竟服裝的高毛利實在誘人。運動服裝、童裝在Hollar一直很暢銷。5美元的裙裝、2美元的比基尼上衣銷量也不錯。

做自有品牌是Hollar解決質(zhì)量問題的方法之一，特別是一些基礎(chǔ)產(chǎn)品。現(xiàn)在已經(jīng)有Hollar品牌的手機殼在上面賣了。自有品牌一旦做起來，也意味著信任成本的降低，消費者只要知道這個商品是Hollar牌的，就會在購買之前就大概知道，拿到手的時候，商品大概會是什么質(zhì)量，這可以幫消費者省掉很多擔心以及猶豫不決的時間。當然，自有品牌另外一個顯而易見的好處是提升利潤率。

在自有品牌全面做起來之前，Hollar正在用質(zhì)檢和盡量令人滿意的售后解決質(zhì)量問題。比如，最近一位顧客買了一套吸盤鉤，收到貨之后發(fā)現(xiàn)有些已經(jīng)生銹，于是Hollar給她跟換了一套全新的，并且補償了她價值2美元的積分。

引流也是Hollar非常重視的一個方面。Hollar有一個獎勵措施，如果你推薦一位朋友過來，朋友的首次購物會獲得價值2美元的積分。你分享鏈接出去也會獲得2美元的積分。從YouTube上的博客主那里使用鏈接進入Hollar購物的，也會獲得積分。Hollar非常擅長和各社交媒體上的博客主合作，推廣自己的網(wǎng)站。在YouTube上搜索“Hollar”可以搜索到4萬多個結(jié)果，這個數(shù)字一直在增長，在Facebook 上Hollar也已經(jīng)有近10萬粉絲。

03

回到文章開頭的問題

網(wǎng)上“十元店”在國內(nèi)并不是什么新鮮的形式。除了淘寶上“9塊9包郵”的小店，也有專做“十元店”的網(wǎng)站，比如做得比較早、到現(xiàn)在發(fā)展得還不錯的的九塊郵，也就是卷皮網(wǎng)，它在成立的當年（2012年）年底便創(chuàng)下了每月超2000萬元的交易額，現(xiàn)在儼然已經(jīng)躍升一線電商。卷皮的模式更偏向于導(dǎo)購式平臺，沒有自營商品。

做自有品牌的Hollar，無疑就是“線上名創(chuàng)優(yōu)品”。而這種模式是Hollar在經(jīng)過1年多的摸索之后，找到的可以解決線上低價商品的質(zhì)量問題，同時提升利潤率的方法。這說明什么？說明如果名創(chuàng)優(yōu)品如果搬到線上做也是行得通的。

網(wǎng)購對人最大的吸引力之一是低價。除了像日本那樣有行業(yè)協(xié)會嚴格統(tǒng)一線上線下價格的國家外，不管是在中國、美國還是歐洲，電商最終能從線下?lián)屪呦M者的有力武器之一必然是比線下更低的價格。而網(wǎng)上“十元店”是把這種優(yōu)勢發(fā)揮到極致的一種形式，這也就意味著，只要把好質(zhì)量關(guān)，同類的東西，網(wǎng)上“十元店”里面的商品天然具有讓網(wǎng)購者為之瘋狂的魔力。從這個邏輯上看，名創(chuàng)優(yōu)品拒絕線上的理由，很大程度上只是因為受代理商制度的限制，畢竟每個門店每年高額的代理費、管理費對名創(chuàng)優(yōu)品來說是相當可觀的收入。

但如果一個新的電商，一上線就直接開始像Hollar一樣做自有品牌，行不行？難度比較大，沒有前期的用戶積累，自有品牌很難在短時間內(nèi)被消費者接受。

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