戲言戲語：
從公布的數(shù)據(jù)看，京東到家這一年有兩個顯著變化：平臺規(guī)模擴(kuò)大（用戶商戶數(shù)齊齊猛增，平臺收入增4倍），配送效率提升（3公里配送從2小時縮短到1小時）。近日，他們又提出“零售賦能”的口號，說到底，他們是想把零售O2O這塊蛋糕做大。
近日，在京東到家兩周年之際，達(dá)達(dá)-京東到家CEO蒯佳祺提出了“零售賦能”的新戰(zhàn)略，拋出了一個零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化升級的新思路。這個高大上的大戰(zhàn)略號稱能從不同的方面為傳統(tǒng)零售業(yè)賦能，那他到底想做啥？其實(shí)說到底，就是想基于傳統(tǒng)超市、零售業(yè)的各項(xiàng)優(yōu)勢，補(bǔ)齊它們的短板，然后把零售O2O這塊蛋糕一起做大，而不是去分現(xiàn)有的蛋糕。
01
過去一年京東到家“長”得挺猛
數(shù)據(jù)顯示，一年內(nèi)，京東到家商戶數(shù)猛增至超過4萬家，除了沃爾瑪、永輝、歐尚等戰(zhàn)略合作商超，大量醫(yī)藥門店、便利店、連鎖品牌門店，也加入了京東到家的O2O服務(wù)體系。
伴隨商戶和品類的拓展，京東到家APP注冊用戶數(shù)從合并前的300萬增長了10倍，達(dá)到3000萬，日活百萬級，收入對比去年同期增長了4倍。
另一個“生長”的證據(jù)是配送效率的提升（包括成本的下降）。
與達(dá)達(dá)合并前，京東到家自配了50萬人的眾包物流平臺，3公里配送時效是2小時（妥投率在90%以上）。合并后，京東到家將配送環(huán)節(jié)交給達(dá)達(dá)，不僅將3公里配送時效提升至1小時（妥投率98%），7*24實(shí)時響應(yīng)，而且據(jù)蒯佳祺介紹，同樣的配送效率，京東到家的成本做到了業(yè)內(nèi)最低。
02
平臺商戶5%-20%的銷售增長
“京東到家跟線下不是競爭關(guān)系，是合作關(guān)系，這是我們跟競爭對手最大的不同。” 蒯佳祺透露，數(shù)據(jù)顯示，加入京東到家平臺的商戶，普遍可以實(shí)現(xiàn)5%-20%的銷售增長。
以永輝這種大規(guī)模商超為例，京東到家已經(jīng)可以為其門店帶來5到10個點(diǎn)的銷量增長。一些小規(guī)模地區(qū)性的商超，因?yàn)榛鶖?shù)小，京東到家甚至可以為其帶來10個點(diǎn)到20個點(diǎn)的增長。在目前商超行業(yè)平均增長率僅有幾個點(diǎn)的背景下，這樣的增量是十分可觀的。
既然不是通過“搶”線下的生意，得到O2O業(yè)務(wù)的增長，那這5%-20%的增量是從哪來的呢？
蒯佳祺表示，京東到家是通過三個“賦能”，為線下商超捕獲了新的需求。
首先是流量賦能。
京東到家不僅有3000萬高活躍用戶，更背靠京東商城1.5億用戶流量。蒯佳祺介紹，除了在京東首頁有獨(dú)家流量入口，京東到家還與京東搜索實(shí)現(xiàn)打通。用戶在京東搜索生鮮類商品，搜索結(jié)果的第四條固定就是京東到家的商品鏈接。比如A小區(qū)的用戶，搜索牛奶，第四條就會顯示A小區(qū)附近商超的牛奶商品，用戶點(diǎn)擊鏈接即可進(jìn)入該商超的京東到家店鋪。
光有流量還不行，能不能最終轉(zhuǎn)化為銷售，與選品定價、訂單庫存管理、揀貨配送、售后服務(wù)等運(yùn)營效率密切關(guān)系。京東又通過提供一整套的O2O解決方案，為商戶實(shí)現(xiàn)效率賦能。
這里面涉及到很多具體問題。蒯佳祺舉了兩個典型例子。
一是選品。生鮮是非常本地化的生意，各地消費(fèi)差異非常大。京東通過消費(fèi)大數(shù)據(jù)，為門店提供本城市各品類銷售情況、近期暢銷品，給予商品備貨建議；將過去極度依靠人工經(jīng)驗(yàn)的商品管理透明化、數(shù)據(jù)化。
二是揀貨。蒯佳祺透露，最早線上訂單要靠員工在超市里“滿場飛”地揀選，平均每單揀貨時間長達(dá)30多分鐘。如果永輝某個門店一天接了200單，店長都要赤膊上陣。人工成本根本支持不了這么做。如今通過使用京東到家的揀貨APP，配合建立店內(nèi)倉，并設(shè)置專職揀貨員，每單揀貨時間降低到6分鐘。“現(xiàn)在永輝一個門店一天接一千單都很輕松?！?/strong>
最后是對用戶管理的賦能。
商超對線下顧客是很難管理的，他們沒有連接載體，即使對會員，也僅有交易記錄，沒有行為記錄。通過線上店鋪，商超可以記錄下更豐富的用戶行為數(shù)據(jù)，還可以通過分析行為，對用戶進(jìn)行精準(zhǔn)營銷——對商超來說，他們可以從真正意義上運(yùn)營自己的用戶。
03
通過賦能，線下會變得更強(qiáng)
很多人會把線下的失落，歸結(jié)為受電商沖擊。一些電商也在資本的支持下，以“收編”、“拯救”線下的姿態(tài)，殺入商超零售領(lǐng)域。
蒯佳祺卻有不同的看法，他認(rèn)為，“線下不需要被顛覆或取代，供應(yīng)鏈、門店資源、人才管理包括資金實(shí)力，線下商超都有強(qiáng)大的門檻壁壘和核心競爭力。他們的弱點(diǎn)只是在新環(huán)境下，缺乏某些解決問題的能力，比如流量、配送、效率還有技術(shù)。所以我們（京東到家）提出‘零售賦能’戰(zhàn)略，要從服務(wù)商的角度，幫助他們成功。”
對于商超是否會被平臺“綁架”的擔(dān)憂，蒯佳祺也指出，不同于外賣平臺與餐館的不對等關(guān)系，商超的規(guī)模很大，很多甚至有自己獨(dú)立開發(fā)的線上銷售平臺，實(shí)力不可與餐館同日而語，這就決定了京東到家作為平臺，與商戶是平等合作、互惠互利的關(guān)系。所以，在整個被賦能的過程中，超市會變得更強(qiáng)，而不是被平臺綁架。
“從合作關(guān)系看，我們賦能給商超，同時商超有自己的核心競爭力，這才叫強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，也是我們追求的狀態(tài)?！?/p>
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