第一個(gè)為百萬(wàn)家便利店服務(wù)的居然是他，而不是京東？

大型商超、傳統(tǒng)綜合賣場(chǎng)持續(xù)關(guān)店，靈活便捷的社區(qū)便利店將迎來(lái)新的機(jī)會(huì)。這種判斷，在整個(gè)大零售圈已經(jīng)形成共識(shí)。

所以，不久前京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東公布了“百萬(wàn)京東便利店”計(jì)劃，其目的就是要在社區(qū)便利店的“產(chǎn)業(yè)升級(jí)”之中拿下線下渠道的消費(fèi)者流量入口。

但其實(shí)，“百萬(wàn)便利店”這件事，有一家企業(yè)居然已經(jīng)做到了，它就是早在2015年就切入快消B2B領(lǐng)域的掌合天下。而在獲得供銷大集戰(zhàn)略投資并融合“酷鋪”業(yè)務(wù)后，“酷鋪+掌合天下”更是快速發(fā)展，服務(wù)門店已超過(guò)百萬(wàn)。

那么問(wèn)題來(lái)了，為什么“酷鋪+掌合天下”可以第一個(gè)實(shí)現(xiàn)為百萬(wàn)家便利店服務(wù)？它與京東等電商企業(yè)的便利店“產(chǎn)業(yè)升級(jí)”的邏輯有何不同？

01

為什么“酷鋪+掌合天下”能做到領(lǐng)先一步？

在調(diào)戲電商看來(lái)，“酷鋪+掌合天下”的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅在于其先發(fā)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而是其著力于便利店業(yè)態(tài)的“新型服務(wù)商”模式，這與京東等電商企業(yè)還在進(jìn)行渠道下沉戰(zhàn)略的邏輯有所不同。

2016年10月，掌合天下?tīng)渴趾：较倒╀N大集，掌合便利與供銷大集旗下核心品牌酷鋪強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，打造了“酷鋪+掌合天下”的便利店服務(wù)體系。

那么，1+1是否大于2呢？

首先，從資本實(shí)力來(lái)看，“酷鋪+掌合天下”與京東等電商巨頭處于同于體量。

“酷鋪+掌合天下”是供銷大集的線上線下核心產(chǎn)品品牌，供銷大集作為A股唯一服務(wù)城鄉(xiāng)商品流通貿(mào)易企業(yè)，市值超500億元，有強(qiáng)大資本市場(chǎng)影響力。

其次，“酷鋪+掌合天下”擁有電商企業(yè)夢(mèng)寐以求的線下商業(yè)通路體系。

供銷大集本身具有中華全國(guó)供銷合作總社的背書，有一定的官方背景。因此，在農(nóng)民的認(rèn)可度和影響力方面會(huì)高于其他電商平臺(tái)，擁有城鄉(xiāng)商品貿(mào)易流通最強(qiáng)能力。

最后，“酷鋪+掌合天下”從一開(kāi)始就意在打造快消品貿(mào)易新生態(tài)，創(chuàng)造供應(yīng)鏈價(jià)值，而不是為了“渠道下沉”。

從整個(gè)農(nóng)村電商的發(fā)展上看，早在2014年年底，包括阿里、京東、蘇寧等都提出了渠道下沉的戰(zhàn)略開(kāi)拓農(nóng)村電商市場(chǎng)，實(shí)際上，這種方式是一種由上至下的方式，缺乏廣泛的群眾基礎(chǔ)。

雖然掌合天下是B2B電商，為中小超市提供網(wǎng)上訂貨服務(wù)，但是與其他自營(yíng)類快消品電商以進(jìn)銷差價(jià)為主要盈利點(diǎn)不同，掌合天下主要是平臺(tái)模式。而“酷鋪+掌合天下”將自己定位為快消品供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)，其核心目標(biāo)是進(jìn)行本地化運(yùn)營(yíng)、分站聯(lián)營(yíng)的方式突破盈虧平衡點(diǎn)過(guò)高的瓶頸。

并且，“酷鋪+掌合天下”并不是像其他自營(yíng)平臺(tái)一樣將二批商、經(jīng)銷商直接替代，而是與他們更加緊密的合作，將經(jīng)銷商與二批承載的渠道職能承載下來(lái)，配合“酷鋪+掌合天下”的倉(cāng)儲(chǔ)物流、供應(yīng)鏈金融、營(yíng)銷管理、品牌推廣等服務(wù)提高供應(yīng)鏈條的效率。

02

掌合天下的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

電商圈的人都知道一句話：只有生態(tài)模式才能有競(jìng)爭(zhēng)力。

那么，“酷鋪+掌合天下”這個(gè)快消品B2B平臺(tái)是如何來(lái)打造未來(lái)便利店業(yè)態(tài)的生態(tài)圈？

第一，借助供銷大集、酷鋪的資源優(yōu)勢(shì)，結(jié)合掌合便利店的獨(dú)特模式快速布局終端，致力于把夫妻便利店打造成社區(qū)生活服務(wù)中心。

第二，有了終端，最大的價(jià)值就是通過(guò)信息的數(shù)字化實(shí)現(xiàn)更有效率的服務(wù)。

為此，“酷鋪+掌合天下”正在利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，結(jié)合掌合商城供需兩端信息流的資源，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析的手段、結(jié)合人群畫像等手段更科學(xué)的分析用戶，為供貨商提供產(chǎn)品布局方案，為終端用戶提供定制化、可視化的優(yōu)質(zhì)商品。

第三，“酷鋪+掌合天下”致力于優(yōu)化供應(yīng)鏈為供需兩端提供金融支持和升級(jí)服務(wù)。

在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)優(yōu)化供需效率應(yīng)該屬于B2B的第一階段，實(shí)際上只是利用互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式進(jìn)行升級(jí)。要想在夫妻便利店與品牌商之間形成緊密黏合，就要利用門店終端建立大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，從而衍生出供應(yīng)鏈金融、商品研發(fā)支持等服務(wù)型業(yè)務(wù)。

掌合天下最主要的優(yōu)勢(shì)在于基于供應(yīng)商和中小超市背后的整個(gè)后臺(tái)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，而“酷鋪+掌合天下”的新模式將掌合天下的B2B系統(tǒng)嵌入到供銷大集原有的流通體系當(dāng)中，相當(dāng)于將傳統(tǒng)的線下交易數(shù)據(jù)完全整合到線上。一方面改變了供銷大集以往分散的供應(yīng)鏈管理體系，另一方面，基于平臺(tái)的交易數(shù)據(jù)分析可以提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，從而打開(kāi)盈利空間。

第四，隨著線下酷鋪加盟店的全面鋪開(kāi)，能夠很好的解決便利店配送最后一公里的問(wèn)題。

為了加強(qiáng)物流配送的服務(wù)體系，掌合天下的同城配送為品牌商、經(jīng)銷商節(jié)省了很大一部分物流成本，為終端用戶節(jié)省了缺貨等待的時(shí)間。未來(lái)，掌合物流將會(huì)實(shí)現(xiàn)終端在商城交易后可自由選擇配送形式，終端可選擇供貨商配送或者掌合物流配送，掌合物流將作為主要物流為超市進(jìn)行配送，形成與京東相似的一日兩配，增加超市配送用戶的粘性及依賴。

第五，不僅在供應(yīng)鏈上下功夫，“酷鋪+掌合天下”還要幫助品牌商進(jìn)行線上+線下的產(chǎn)品精準(zhǔn)營(yíng)銷。結(jié)合掌合云工廠為品牌廠商、供貨商的產(chǎn)品分銷、新品上市提供科學(xué)的指導(dǎo)，同時(shí)，幫助地方品牌、中小品牌廠商快速步入市場(chǎng)，更密切的接觸互聯(lián)網(wǎng)。

03

便利店不需要貼牌，而急需一套整體解決方案

我們知道，快消B2B的出現(xiàn)是以提升效率、降低成本為根本宗旨的，不僅如此，快消品B2B電商不能只是提升供銷渠道某一個(gè)環(huán)節(jié)的效率，而是基于快消品整個(gè)行業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”解決方案。

而在“酷鋪+掌合天下”看來(lái)，這個(gè)解決方案要從解決供需兩端的困難到深入的切入倉(cāng)儲(chǔ)、物流、金融等布局，形成全供應(yīng)鏈的服務(wù)，并且逐步的將服務(wù)細(xì)化，在服務(wù)深度上深耕。

換言之，就是為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供平臺(tái)交易、物流配送、分銷、科學(xué)運(yùn)營(yíng)等全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)。

這種模式既不同于目前電商巨頭貼牌式的“渠道下沉”戰(zhàn)略，也避免了自營(yíng)B2B的模式局限。

在戲哥看來(lái)，自營(yíng)B2B平臺(tái)主要有三個(gè)問(wèn)題：

一是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈條的優(yōu)化，將原有的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)鏈條變短，可以節(jié)約很高的中間成本，但傳統(tǒng)快消品的供應(yīng)鏈條中供應(yīng)關(guān)系比較穩(wěn)固，自營(yíng)B2B平臺(tái)需要打破這一困境需要一定時(shí)間、用戶使用習(xí)慣、粘性的支撐。

二是傳統(tǒng)快消品的供貨中會(huì)存在龐大的SKU，自營(yíng)B2B平臺(tái)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但其龐大的SKU數(shù)量也同樣帶來(lái)困難，一個(gè)自營(yíng)的B2B平臺(tái)想獲得更多的市場(chǎng)份額就需要更多的SKU，導(dǎo)致自營(yíng)平臺(tái)的投入加大，運(yùn)營(yíng)成本相比較傳統(tǒng)快消模式而言前期盈虧平衡點(diǎn)太高。

更為關(guān)鍵的是，自營(yíng)B2B模式并不能給現(xiàn)有供需兩端帶來(lái)真正的商業(yè)價(jià)值，無(wú)法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的賦能，只是對(duì)于自我渠道價(jià)值的一種重構(gòu)，注定無(wú)法長(zhǎng)久，或陷入巨大投資的大坑，或淪為不疼不癢的雞肋服務(wù)。

實(shí)際上，B2B的變革目前仍然在盲人摸象階段，雖然已經(jīng)火了一年多了，但在盲區(qū)中的B2B不在少數(shù)，想要玩轉(zhuǎn)夫妻便利店的“產(chǎn)業(yè)升級(jí)”，還真得好好琢磨下“酷鋪+掌合天下”的模式。

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