現(xiàn)在,如果一個大型商超的老板問你:
給你10個億,能不能幫我們完成商超的轉(zhuǎn)型升級,擺脫目前被動挨打的局面?
如果你說能,業(yè)內(nèi)人士基本會認為你瞎扯淡,目前全球范圍內(nèi)都沒人能完全解決這個問題呢。
你看看沃爾瑪,投資何止10個億,也并沒有摸索出沃爾瑪模式;大潤發(fā)的飛牛網(wǎng),投資也不少了吧,還遠遠稱不上成功。
阿里投資的盒馬模式看起來還不錯,但那是完全做了一個新業(yè)態(tài),而且投資之重,只怕不好擴張;而一些閃送模式又只是解決了商超的電商問題(線上下單),不可能解決整個商超的升級迭代(全面數(shù)字化)。
上萬億的傳統(tǒng)商超,看起來還是只能被動挨打,等著一輪又一輪的新業(yè)態(tài)瓜分他們。
燒了10個億的多點Dmall是什么模式?
不過,最近,易觀的一個數(shù)據(jù)卻讓人眼前一亮,2017年9月份新零售O2O排行榜,多點Dmall以月活424.43排名第一,遠超盒馬。
而多點Dmall合伙人劉桂海說,其實我們目前的月活已經(jīng)達到460多萬了,注冊用戶近3000萬。
我們以前討論新零售都是盒馬永輝京東到家,但沒想到的是與物美攜手的多點Dmall居然不聲不響的成了行業(yè)冠軍。
雖然是不聲不響,但多點Dmall燒錢燒的可不少,兩年多,燒了10個億!
燒了10個億的新零售項目長啥樣???調(diào)戲電商昨天就去參觀了多點Dmall和物美合作的標桿店——物美聯(lián)想橋店。
我本以為他們的新零售肯定也是上了各種新設(shè)備、新玩法,還有什么神秘的地方誰都進不去,結(jié)果進去一看,除了電子價簽,好像也沒啥啊,就是進出口的地方,多了一個掃碼設(shè)備,出門的時候掃個碼就出去了,省去了收銀臺排隊的時間。
就這點東西,多點Dmall就幫助物美就完成了新零售轉(zhuǎn)型?
是的,這兩個恰恰是最關(guān)鍵的,一個是價格,一個是收銀。電子價簽是很重要,這樣可以做到線上線下同價,隨時改動;而這個掃碼設(shè)備,就更重要了,這是多點Dmall做自由購和秒付的關(guān)鍵設(shè)備。
自由購為何是關(guān)鍵創(chuàng)新?
就是顧客到了店里,看中了商品,自己用多點DmallAPP掃描,自己結(jié)算,出門的時候,掃一下就可以走了,基本不存在排隊的問題了。
可別小瞧了這一點,這一點對傳統(tǒng)商超的改變特別大。
傳統(tǒng)商超的出入口都是分開的,所以顧客進店之后,要想出來,需要繞很遠,而且,生鮮區(qū)往往很靠里面,因為這是剛需啊,出入口和生鮮區(qū)的搭配,可以誘導用戶在商場里多走一段路,多買點東西,這就是動線管理了,沒有一家商超不做動線管理的。
但是,這是反人性的,這是不符合用戶習慣的,為什么顧客不能像進了便利店一樣拿了就走?很多人為什么不愿意到商超來了?就是因為逛商超太繞了。
現(xiàn)在,多點Dmall把物美的動線徹底打亂了,甚至就沒有動線了,因為出入口在一個地方,生鮮區(qū)就在入口位置,所以,顧客進店就跟進便利店一樣,拿了東西,順手一掃,走人!
那這樣一來,坪效豈不是會下降很多?關(guān)聯(lián)購買少了??!用戶在店時間又短了很多!
結(jié)果,坪效非但沒有下降,還上漲了一些。目前只開業(yè)了三分之二,還有一部分正在改造中,如果這一層的餐飲都開業(yè)了,客流會更高,坪效還會有更大提升。
商場具備了便利店的吸引力,客單價雖然降低,但到店人次提高了。
同時,選品自然也會做一些改善,比如很多生鮮都是包裝好的小份裝,拿了就走,不用稱重;比如更多的熟食選擇。
更重要的是年輕人多了,90后居然占據(jù)了40%!這代表著物美重新成為年輕人的選擇。這是零售商最喜歡的,代表了自己正在重回舞臺中央。
這個可喜的變化,多虧了自由購這種購物形式,這是年輕人喜歡的,不用排隊了,還能買到自己需要的東西,順了年輕人的心意。
改造舊世界比創(chuàng)造新世界更好
劉桂海說,當初之所以要做自由購,就是要選擇一個核心點來切入,商超發(fā)展到今天,一個核心體驗痛點,就在收銀。
平時,收銀員沒事干,因為顧客不多,但是,早晚市和中午,客流量一下子就會增加很多,顧客排隊,收銀手忙腳亂。人力不平衡,顧客還不滿意。
很多商場的新零售改造,就是設(shè)置自動收銀機,其實沒解決用戶隨心所欲的購物體驗問題,投入成本還很高,每臺至少十二萬。
而現(xiàn)在的解決方案,投入很小,用戶卻很接受,手機就是收銀機了,何必再增加設(shè)備呢?
對設(shè)備的迷戀是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的誤區(qū),當初多點Dmall團隊去和物美接觸,他們的收銀線用的設(shè)備很古老了,他們的技術(shù)人員看著就哭了,“抱著它叫爺爺”!
如果別的新零售服務(wù)商,直接就是換設(shè)備,但多點Dmall先從用戶體驗入手,別人的客戶關(guān)系管理都叫CRM,他們叫CEM,用戶體驗系統(tǒng),然后打通物美的IT、財務(wù)、商品等多個系統(tǒng)。
曾有一個投資界的大佬跟劉桂海溝通,特別看好多點Dmall的模式,與盒馬相比,多點Dmall是改造舊世界,盒馬是創(chuàng)造新世界,他說很多人不愿意改造舊世界,原因很簡單,因為舊世界太麻煩了,全世界那么多商超,之所以沒有一個很好的完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,證明大家的思維模式不同,改造起來太麻煩。
但是,劉桂海認為,改造舊世界雖然麻煩,但是傳統(tǒng)商超的客群是多樣化的,如果我們創(chuàng)造了一個應(yīng)用能夠讓這么多人都可以輕松使用,就像喬布斯的用戶體驗理念一樣,三歲小孩也能用,那就證明我們的體驗創(chuàng)新比較成功。
現(xiàn)在,多點Dmall在北京排名前十的店,80%的進店客流都用多點APP,這就表明用戶的接受度是很高的,對舊世界的改造是成功的。
除了店內(nèi)體驗,用戶還可以在家通過多點Dmall下單,線上線下是同價的,因為系統(tǒng)是打通的,而且價簽都是電子的,多點Dmall的快送可以一小時送貨到家,目前,每天僅僅是全球精選的訂單量在六七千單,整體日均配送訂單已經(jīng)達到每天3到4萬單,大促的時候更多,要再乘以5或者10。每個快遞員每天可以做到60單!這是目前業(yè)內(nèi)的峰值了,再多,就會延時,少了,配送效率就低了。
為了做好外送,物美店內(nèi)的陳列和倉庫,也需要做出相應(yīng)的調(diào)整,要方便撿貨,提高撿單的效率,這又涉及到店內(nèi)動線的管理問題和供應(yīng)鏈改造,不過,物美都盡力配合多點Dmall完成改造,老思想要服務(wù)于新需求嘛。
目前,外送訂單,占到單店總單量的12%到25%,增長趨勢還是很明顯。
所以,在多點的幫助下,一個傳統(tǒng)商超,也可以擁有完整的線上線下數(shù)據(jù),這是很寶貴的。
可口可樂為什么也能跟多點對接?
當這些用戶體驗的數(shù)據(jù)被不斷匯集之后,就會產(chǎn)生新的、意想不到的價值。
舉個例子,在北京,是不是可口可樂比百事可樂銷量更大?
對,可口可樂是第一名,但是,在多點Dmall的后臺,居然有17家門店,百事可樂的銷量高于可口可樂。
這在以前,可口可樂是不可能知道這些情況的,就算知道了,也不知道什么原因?qū)е碌模惲校亢??動線?還是周圍的用戶群體特性?
以前都不知道,但是,現(xiàn)在多點Dmall掌握這些消費數(shù)據(jù)之后,就能搞明白了,而且是商超線上線下的數(shù)據(jù)都有,可以給他們打標簽,比如這個人經(jīng)常買依云水,那就是高端的了,類似這樣,多點Dmall后臺現(xiàn)在有上千個標簽。
這些標簽主要分為三類:用戶基礎(chǔ)信息,消費情況,行為情況,每個類別下有可能有十幾二十個小類別,這一套會員系統(tǒng),被多點Dmall稱為美杜莎。
美杜莎系統(tǒng)特別有意思,對品牌商很有幫助。他們以分鐘級的速度一直做提取和分類,只要顧客滿足某個條件,他就會自動分到某個數(shù)據(jù)庫里面。
比如,如果這個用戶是農(nóng)夫山泉的忠實用戶,他達到了我們想要設(shè)定的條件(比如每月購買了三次農(nóng)夫山泉),他就會進到某個數(shù)據(jù)庫,這個數(shù)據(jù)做完之后多點Dmall還可以做一個引導,這個引導系統(tǒng)叫潘多拉,潘多拉解決的問題就是滿足條件的人,你想對他做什么?
例如品牌商可以對每月買三次農(nóng)夫山泉的人送優(yōu)惠券或者告訴他門店有什么活動,或者告訴他關(guān)聯(lián)商品有什么東西,或者讓他APP看到的商品和其他人完全不一樣,這都可以做到。
這就是數(shù)據(jù)的價值了,精準維護,若在以前,品牌商去哪里找自己的用戶去?零售商都不知道用戶在那兒。就算能找到,也沒辦法低成本的針對性互動。
所以,為什么我們開頭說,對商超的轉(zhuǎn)型升級,還沒有一個整體性的解決方案,其他方案解決了某一個局部的問題,而多點Dmall,算是一個整體性的解決方案了,用戶到店也好,不到店也好,想先瀏覽再到店也好,都行;想集中式購物也好,想臨時買一件東西也好,都能方便的滿足,而且,商超一定比便利店更便宜,卻并不會再浪費用戶時間。
這樣一個全方位的整體方案,是一條真正的轉(zhuǎn)型方向,要比盒馬那種重新創(chuàng)造一個新世界的成本低太多,更何況,大多數(shù)傳統(tǒng)商超,也并不愿意創(chuàng)造一個新世界。
不平坦的多點Dmall
不過,這個真正的轉(zhuǎn)型之路,并不順暢,走了很多彎路,董事長,CEO都先后離開,并且一開始擴張到27個城市,后來又專門服務(wù)物美一家,以至于很多人都以為,物美是多點Dmall的股東,實際情況又是怎么樣呢?
記者專訪劉桂海時,提到了這些敏感問題,不過劉桂海卻說,這一點都不敏感,并告訴了記者當時實際的情況:
記者:物美在多點Dmall是否有股權(quán)占比?現(xiàn)在外界有一種說法,多點Dmall是物美的電商部門,其他零售商和多點Dmall進行合作,是否會介意這樣一種競品關(guān)系。不知道您這么看?
劉桂海:這個問題公司沒有對外回應(yīng)過,今天是第一次回應(yīng)。首先我可以明確的說多點Dmall肯定不是物美的電商部,多點Dmall到今天已經(jīng)燒了十億人民幣了,我不相信一個零售企業(yè)會燒這么多錢來去做一個電商。其次,物美在我們這兒沒有股權(quán),但是張文中(物美董事長)在我們這兒有股權(quán),但,是個人的投資行為。
多點Dmall本身出發(fā)點就是要做一個為傳統(tǒng)零售賦能的大平臺,不是為了給物美用的,要想真正把這條路走通,不能和一家綁的太密切。如果是一家物美的話,我們(的營收)永遠都打不平,無論是規(guī)模還是我們現(xiàn)在技術(shù)的迭代需要的這種投入成本,我們可能很長時間會有虧損,只有接入五到六家甚至更多的,我們的交易規(guī)模達到幾百億甚至是千億級規(guī)模的時候,我們未來要做一個萬億級的平臺。所以,不可能只跟物美合作。我們現(xiàn)在也在和杭州、銀川的當?shù)亓闶凵毯献?,可以有多種方式實現(xiàn)合作伙伴的數(shù)據(jù)絕對安全。
實際上,最開始我們是28家超市在合作的,包括華潤、聯(lián)華……后來我們收縮的原因是,那個時候其實我們每個月要凈虧損7000萬,即便我們?nèi)谫Y規(guī)模很大也承受不住這么大的一個虧損,所以我們在想是不是我們的模式有問題,是不是我們走錯了方向。
記者:后來董事長劉江峰和CEO林捷都離開了,是因為走錯了方向嗎?
劉桂海:我可以負責任的說江峰沒有走,江峰昨天還回公司看,他現(xiàn)在依然是名義上的董事長,我們開周年慶的時候他還會回來給我們鼓勁,既然他在多點Dmall以外的事情,我們不評價,他有他的選擇。
至于說后面林捷的這個變化,其實林捷是因為個人原因離開,但如果這樣說,大家肯定不信,……但真的是個人原因。他其實是上海人,這兩年一直是異地的,……兩年多其實對他的挑戰(zhàn)是很大的,他的家庭確實有一些困難,有一些特別的情況出現(xiàn),他需要回上海。
但是我們這樣的一個創(chuàng)業(yè)公司,一個星期有兩天在北京,其他五天在上海,我們在上海又沒有分公司,CEO如果整天不在公司,也不太合適。他自己也覺得不合適,所以他就離開了?!娴氖且驗閭€人原因需要回上海,他回上海,因為我們這邊做的還算可以,說實話現(xiàn)在很多風投在跟,正好有個投資人就會跟到上海去,你回上海了,你在上??偰茏鳇c事吧,所以就在上海做。
記者:你們在每一個城市就只能選擇一個?
劉桂海:不是每個城市選擇一個,而是說每個店的圍欄范圍內(nèi)只會有一個商家,因為我們是分布式電商,是基于門店合作雙打,有門店的地方才有我的業(yè)務(wù),電子圍欄覆蓋范圍之內(nèi)的,屬于這個店;區(qū)域之外的,我們可以跟別的店合作。
記者:多點下一步的計劃?
劉桂海:開城市,然后新的商家合作介入,去新的地方,增加新的商家。
記者:現(xiàn)在整體的人數(shù)規(guī)模?
劉桂海:現(xiàn)在總部差不多有500多人,其中2/3是技術(shù)。所以融資之后會繼續(xù)打磨產(chǎn)品和技術(shù)端,讓它能夠應(yīng)用性、方便性更好,門檻更低。
記者:大概現(xiàn)在交易額是多少?
劉桂海:分幾類,第一個就是我剛才說的電子會員,這個只是會員,錢其實不進我們賬,相當于我只是收集數(shù)據(jù),這一部分每天有不到30萬單;第二是使用我支付的這一部分,這一部分每天6萬單,就是那30萬單的20%左右,就是6萬。然后是自由購,我剛才說了,現(xiàn)在全國是接近20萬,北京是16到17萬。
記者:銷售數(shù)據(jù)怎么樣?什么時候能打平?。?/strong>
劉桂海:目前每天17到18萬單,今年可以做到100億,500億的交易額就可以打平。
(全文完)
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