騰訊加入無人貨架大戰(zhàn)，2億美元領(lǐng)投每日優(yōu)鮮便利購

就在剛剛，無人貨架領(lǐng)域迎來一個重磅消息，每日優(yōu)鮮便利購宣布完成2億美元A+B輪融資，其中騰訊領(lǐng)投A輪合計5300萬美金，元生資本、時代資本、KTB跟投；鼎暉領(lǐng)投B輪合計1.44億美金，北極光創(chuàng)投、啟明創(chuàng)投、君聯(lián)資本、微光創(chuàng)投、光源資本跟投，光源資本擔任獨家財務顧問，這是迄今為止，無人貨架領(lǐng)域獲得的最大金額的融資。

2億美金，13億多人民幣，幾乎是半年來整個無人貨架行業(yè)融資總額的一半，如此巨額的融資，必然對行業(yè)產(chǎn)生顛覆性的影響。

Part-1

無人貨架行業(yè)一直毀譽參半，大家都為這個行業(yè)能否撐得過一年而“提心吊膽”，騰訊為什么在這個時候站隊每日優(yōu)鮮便利購呢？

沒錯，我用的詞是騰訊站隊，而不是每日優(yōu)鮮便利購站隊。很多初創(chuàng)公司做大之后，都會面臨一個問題，BAT究竟站隊哪一邊？

但是，無人貨架行業(yè)很奇特，需要巨頭們思考，應該站隊哪一邊。

你想啊，當馬化騰去思考如何投無人貨架的時候，一定會把這個行業(yè)的領(lǐng)頭羊全部過一遍，每日優(yōu)鮮便利購、猩便利、果小美、哈米、領(lǐng)蛙等等，最后發(fā)現(xiàn)，最好還是投每日優(yōu)鮮便利購吧，因為騰訊已經(jīng)給每日優(yōu)鮮領(lǐng)投三次，其在生鮮電商領(lǐng)域的廝殺中已然勝出。

同時，每日優(yōu)鮮便利購的時間也挺早，鋪的點位數(shù)也在第一陣營，更重要的是，跟其他家比起來，只有他是有現(xiàn)成供應鏈可以成熟使用的，其他家都要重建。

所以，沒有必要再去扶持另一個團隊跟自己的明星標桿打仗，何況，這個行業(yè)是個燒錢的行業(yè)，最終能留下來的玩家有限，誰能快速做到行業(yè)第一，就相當于建立了強大的壁壘。

所以，騰訊要么不入局無人貨架，要入局，最好的選擇就是每日優(yōu)鮮便利購。

騰訊選擇便利購之后，競爭形勢必然生變，問題就留給了其他幾家巨頭。

京東有自己的無人智能柜，阿里也與美的合作了小賣柜，進軍無人貨架，而順豐也有已經(jīng)運營了一個月的“豐e足食”，只不過，這幾家目前規(guī)模有限。規(guī)模略微大一些的，還有猩便利、果小美等。

大家的眼光都是一致的，都認識到辦公室場景這個強大的流量入口，人群至少在一個億以上。

不過，在騰訊領(lǐng)投便利購之后，上述幾家都會面臨艱難的應對，畢竟，13億的投資，幾乎是行業(yè)融資總額的一半，對行業(yè)的壓力是很明顯的！

Part-2

聊完巨頭的布局，我們再來看看行業(yè)的格局，無人貨架行業(yè)才誕生六個月，按說談不上格局已定，一切都在變動之中。

但是，騰訊領(lǐng)著2億美元砸下去，代表著這個行業(yè)的資源，越來越向頭部聚焦，對于中小玩家是不利的。

主要還不是錢多錢少的問題，而是供應鏈的效率問題。

鋪設(shè)點位這種事，只要你有錢，你都可以去鋪，但是，如何保證補貨的穩(wěn)定性？如果你貨架上天天都是泡面飲料，復購率必然特別低；如果貨架三天兩頭斷貨，也培養(yǎng)不了用戶習慣。

但是，前段時間，北京清理拆遷違規(guī)倉庫，很多北京的無人貨架已經(jīng)空了幾個星期了，這就是你供應鏈的不穩(wěn)定性。

大家普遍不理解的是，無人貨架這種開放式模式，豈不是全都在“做公益”？繳費全憑自覺，肯定有很多人不付款啊。

其實，這是無奈之舉，卻也很有價值。

大家為了占領(lǐng)更多的點位，先把貨架鋪下去，如果誰等著做封閉式冷柜，還真的來不及了。

你想啊，等你把冷柜的軟硬件都調(diào)試好了，加上生產(chǎn)周期，沒有半年下不來。而每個點位最多可以放置三四個貨架，同行有幾十家都在瘋狂鋪點位，等你的封閉冷柜做出來，也沒地方放了。

所以，先占位，后運營，也不是不可以。

另外，其實情況也并沒有那么糟糕，據(jù)了解，用戶不付款占小便宜這種事，在辦公室場景發(fā)生的概率很低，一是因為封閉環(huán)境、流動性非常低，大家都是熟人，面子還是最重要的；二是白領(lǐng)群體受教育程度較高。每日優(yōu)鮮便利購曾透露其損耗只有3%。

Part-3

你想想看，你在辦公室放一個貨架，是大家都去圍觀好呢？還是無人問津好呢？一個新事物，需要給用戶嘗試的機會，門檻越低越好。

門檻低了，就有動銷，哪怕是虧本，也有價值，因為有動銷，你就要補貨，你就知道這個點每天的銷量大概是多少，這棟樓每天消耗多少，這個片區(qū)消耗多少，你的供應鏈管理才有數(shù)據(jù)可依，你才知道要在哪個地方設(shè)置倉庫和配送節(jié)點，沒有數(shù)據(jù)，談什么供應鏈?。?/p>

關(guān)于這一點，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正談過一個思路，10億人，一年只互動10次，和一億人，一年互動100次，后者的價值更大。

現(xiàn)在各行各業(yè)都開始在云上用人工智能方式處理大數(shù)據(jù)，但什么樣的大數(shù)據(jù)最能夠被處理，或者帶來新的應用？一定是高頻重復的數(shù)據(jù)，所以，數(shù)據(jù)的密度非常重要?，F(xiàn)在每日優(yōu)鮮便利購在后面供應鏈的密度、物流的密度、會員的密度、數(shù)據(jù)的密度上都很有優(yōu)勢。

每日優(yōu)鮮的會員一年會買60-70次，每一個訂單有8-10個SKU，大概一年會在這兒買600多個SKU，人和商品的連接是600次，是現(xiàn)有不少電商模式下連接頻次密度的30倍，意味著你更知道用戶下一次什么時候來我這里，需要什么樣的商品。

每日優(yōu)鮮的場景是到家，其實，他們規(guī)劃的場景有四個，到家只是第一個，也是最大的場景，第二是辦公室；第三，路上；第四，一些公共場所，比如shopping mall、醫(yī)院、學區(qū)等等。

所以，在外界看來，便利購是無人貨架的競爭，在徐正看來，這只是他們規(guī)劃場景的第二步，每一個場景都需要給一個最優(yōu)的解決方案。

看起來不太搭噶的幾個業(yè)態(tài)，背后卻有著嚴密的邏輯和步驟。

所以，騰訊為什么又巨資站隊每日優(yōu)鮮便利購？背后的考量，不是這是不是風口，關(guān)鍵是每日優(yōu)鮮便利購有自己的供應鏈，在城市里實行網(wǎng)格化管理，每2到3平方公里就有一個前置倉，在這個基礎(chǔ)上發(fā)展無人貨架，是順其自然。

Part-4

有了供應鏈，才有了品類管理。

在辦公室場景里，生鮮和盒飯才是剛需，那就要有這種冷熱鏈的供應鏈能力，不能只賣飲料火腿方便面，那是綠皮車時代的需求了，白領(lǐng)在辦公室可不能靠那些常規(guī)品類滿足。

在網(wǎng)易有一個做椰子無人貨架，每個十二三塊錢，用戶下單以后，機器自動打孔，非常暢銷，每天都要補貨還供不應求。

這種新鮮水果在辦公室是很剛需的，但是這種品類管理，是需要供應鏈基礎(chǔ)的。

但可惜的是，道理好懂，卻不是誰都能玩得起，無人貨架看起來門檻低，但不適合獨立去做，如果你的背后沒有強大的供應鏈管理能力，你的無人貨架將只是“做公益”。

也許明年春節(jié)一過，無人貨架的混戰(zhàn)，就會有一個明確的結(jié)果了，“做公益”的，也許就真的做了公益；而每日優(yōu)鮮便利購等行業(yè)領(lǐng)頭者，會開始風卷殘云。

責編丨馮華魁

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