成功率不足30%， ERP項目高失敗率究竟是誰之過？

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ERP事故不斷

據(jù)咨詢方案公司Panorama調(diào)查所示，2015年21%的公司表示他們的ERP項目基本都以失敗告終。在國內(nèi)，ERP項目的失敗率則更高，在國內(nèi)，中國企業(yè)實(shí)施ERP項目的20多年歷史中，ERP項目總成功率還不到30%，甚至有人提出了ERP的“ 三分論 ”，即 “三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用” 。這讓人們不禁思考：以公司整體運(yùn)營效率提升為目地的ERP系統(tǒng)為何在實(shí)施時頻出事故與災(zāi)難？

ERP軟件或服務(wù)不同于其他的產(chǎn)品，往往需要供應(yīng)商、實(shí)施團(tuán)隊、運(yùn)營團(tuán)隊以及應(yīng)用團(tuán)隊通力合作，木桶效應(yīng)更為明顯，需要每一方均具有足夠的技術(shù)與經(jīng)驗，一旦其中一方或一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個ERP項目就會面臨失敗風(fēng)險。因此，ERP項目失敗的原因有很多，比如 選型不當(dāng)，一把手不重視，產(chǎn)品和實(shí)際需求不符 等等。下面，我們通過幾個案例來窺看一下。

首先我們以國內(nèi)廠商為例，比如Y廠商，其為國內(nèi)ERP、CRM以及各類解決方案的供應(yīng)商。廣東的一家公司曾購買了Y廠商的一套ERP軟件系統(tǒng)，但后來由于該系統(tǒng)運(yùn)行較慢，操作流程繁瑣，程序不穩(wěn)定以及不滿足客戶要求等一系列的原因，該客戶不得不重新進(jìn)行選型改用國內(nèi)另一家廠商的產(chǎn)品。實(shí)際上，Y廠商的該套系統(tǒng)在實(shí)施與運(yùn)行中多次出現(xiàn)問題，別的客戶也反映過Y廠商的系統(tǒng)“速度奇慢”，該客戶認(rèn)為Y廠商的這套系統(tǒng)難以實(shí)現(xiàn)廣域網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用。

還有J廠商。購買其ERP的一家農(nóng)業(yè)公司表示，在使用J廠商的產(chǎn)品系統(tǒng)時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的成熟度不夠，而且實(shí)施團(tuán)隊方面技術(shù)欠缺。這家公司的內(nèi)部人士表示，J廠商的產(chǎn)品能夠勝任一些賬務(wù)方面的問題處理，但深入的應(yīng)用卻沒有成型的方案，其中的一些模塊沒有成功的案例進(jìn)行參考。而另一家餐飲公司也遇到了相似的問題，公司負(fù)責(zé)人認(rèn)為，如果J廠商實(shí)施團(tuán)隊的能力能夠稍強(qiáng)一些的話，項目實(shí)施可能就不會失敗。

國外廠商的“黑歷史”

這樣的失敗的案例不僅僅是國內(nèi)廠商的專利，國外的ERP服務(wù)巨頭公司的失敗案例也不勝枚舉。下面就是這其中的一些“黑歷史”。

S廠商

1．2013年，一家美妝巨頭公司經(jīng)過四年的運(yùn)維、開發(fā)和測試后，宣布他們投入1.25億美元巨資的S廠商的ERP項目以失敗告終。因為通過在加拿大系統(tǒng)上線測試，該公司發(fā)現(xiàn)該項目并沒有如最初設(shè)計的那樣降低其銷售人員的任務(wù)量，反而是給這些人員制造了額外的工作。之后，該公司方面立刻終止了該項目計劃，并叫停了有關(guān)該項目的一切工作。但是，該ERP項目依然在加拿大執(zhí)行，以避免公司服務(wù)出現(xiàn)中斷，而其他地區(qū)的計劃則冷凍起來，所以慶幸的是該美妝公司的損失比較少一些。

2．美國的一家垃圾管理公司曾與S廠商簽署了一個部署期為18個月的ERP項目協(xié)議，然而應(yīng)該于2005年初就開始執(zhí)行的項目卻拖延了多年。因此，該公司最終決定與S廠商對峙公堂，并指出他們被S廠商的銷售團(tuán)隊所欺騙，S廠商后來提供的軟件與他最初宣傳的軟件模型截然不同。S廠商方面毫不示弱，他們反駁說，項目失敗完全是由于用戶公司方面缺少相應(yīng)的人才儲備。

3. S廠商不僅在國外有黑歷史，在國內(nèi)也有。1992年，S廠商尚未進(jìn)入中國時，上海的一家公司就曾經(jīng)花費(fèi)200萬美元購買了S廠商軟件，按照當(dāng)時17%的服務(wù)費(fèi)率，每年該公司還要繳納30多萬美元。然而，當(dāng)時S廠商軟件甚至不能滿足中國財務(wù)制度的要求，與中國企業(yè)的實(shí)際需求差別太大，只有庫存模塊在使用。上個世紀(jì)90年代末期，企業(yè)的經(jīng)營遇到了一些困難，無力支付每年30多萬美元的服務(wù)費(fèi)，2006年，公司不得不改用國內(nèi)的廠商。

M廠商

前文中那家垃圾管理公司的遭遇絕非個案，另外一家化學(xué)材料制造商就遇到了相似的問題，不過其服務(wù)商換成了M廠商，最終雙方也上了法庭。該公司的銷售人員表示，M廠商的軟件并沒有使得他們的工作變得輕松。該制造商指責(zé)M廠商將他們的項目交付給毫無知識與經(jīng)驗的顧問身上，這些顧問為了趕工以達(dá)到預(yù)期上線日期毫不在意項目的質(zhì)量。M廠商則稱公司方的訴訟言過其實(shí)，該項目并沒有其所述的那樣失敗。而且這種失敗也不能單方面歸咎于系統(tǒng)失敗，顧問與客戶之間溝通不當(dāng)才是失敗的主因。

O廠商

2009年，美國一所大學(xué)曾找到O廠商并購買了其ERP中的一個套件以代替其用了25年的舊有系統(tǒng)。最終，大學(xué)方面向O廠商支付了高于2000萬美元的固定費(fèi)用（包括1575萬美元的實(shí)施服務(wù)費(fèi)和大約430萬美元的軟件維護(hù)費(fèi)）。但之后，該大學(xué)在2011年5月將O廠商 告上了法庭，校方稱其購買的套件徹底失敗了，根本無法取代舊有的系統(tǒng)。O廠商方面回應(yīng)稱這是校方的責(zé)任，O廠商認(rèn)為學(xué)校方面缺乏必要的技術(shù)以及對實(shí)施過程的了解，而且未與O廠商方面進(jìn)行有效溝通就盲目制定議程才導(dǎo)致了項目的失敗。

I廠商

I廠商的失敗案例與以上廠商的案例相似。2011年，美國科羅拉多州一家炸藥公司對 I廠商發(fā)起了訴訟，因為其ERP項目本應(yīng)該六個月就會產(chǎn)生效益，但一年過去了卻沒有收獲任何成效。據(jù)悉，該炸藥公司總共向I廠商支付了18萬5千美元的費(fèi)用。在訴訟中，該公司指出，該項目一直受阻于I廠商方的不作為所帶來的各種困擾與問題，而且I廠商方?jīng)]有給出合理的解決方案。

思考：云ERP是否是個靈丹妙藥？

如今，云ERP橫空出世并成為了人們眼中的明星產(chǎn)品，各種闡述與分析其價值的文章也不計其數(shù)。那么，云ERP是否能夠解決這些ERP失敗的問題？的確，云ERP的模式使得用戶免去了購買與維護(hù)服務(wù)器的費(fèi)用，像廠商N(yùn)ETSUITE還提供產(chǎn)品的免費(fèi)升級。同時，云ERP具有定制化的功能，用戶也可以依照自身需求定制出自己最為滿意的一套ERP系統(tǒng)。

但是，云ERP依然具有一定的成本，因其需要持續(xù)的訂閱費(fèi)，這會產(chǎn)生高額的年度經(jīng)費(fèi)和隱藏開銷。另外一個關(guān)鍵的問題是安全，這是云端產(chǎn)品的共有的問題與挑戰(zhàn)，如何才能保證數(shù)據(jù)與信息的安全通常是云ERP客戶最先考慮的因素之一。

ERP失敗問題猶如一道數(shù)學(xué)難題，可能目前沒有人能夠解開這道難題。傳統(tǒng)ERP模式和云ERP模式是兩種解題思路，而云ERP這種思路或許可以把這套題推導(dǎo)過程再往前推進(jìn)一步。

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