MUJI、網(wǎng)易嚴選等都在進軍酒店，為新零售占領(lǐng)場景？

宜家、MUJI在中國的酒店還未竣工，網(wǎng)易嚴選與亞朵合作的場景電商酒店已經(jīng)率先開張，不僅在裝修風格上彌漫著一股“性冷淡風”，“所用即所購”的理念帶來了電商與線下場景消費相結(jié)合的新樣本。

從大的背景來看，線上和線下融合是新零售形態(tài)下的趨勢，而網(wǎng)易嚴選、無印良品、宜家等紛紛進軍酒店，就是為了給新零售占領(lǐng)場景？

最早傳出進軍酒店行業(yè)的是宜家，這位來自瑞典的家居品牌，已經(jīng)在中國大陸開設(shè)了20多家線下店，其為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的品牌理念，也早已在國內(nèi)的一二線城市深入人心。宜家在中國的第一個酒店項目，并沒有選擇北上廣深等一線城市，而是選址在長沙，一個涵蓋購物中心、宜家家居、辦公樓、創(chuàng)意公寓和酒店于一體的長沙綜合體項目。

不過，在長沙的酒店項目之前，宜家已經(jīng)在無錫、武漢、北京等經(jīng)營過購物中心的項目，也曾在歐洲和萬豪聯(lián)合打造了面向年輕人群的Moxy酒店。值得一提的是，Moxy酒店里完全沒有宜家的家具以及品牌存在，更像是一場純粹的投資行為，這種思維或?qū)Q定宜家在中國酒店項目的定位，離零售尚遠，離房地產(chǎn)更近。

幾乎與宜家同時，無印良品（MUJI）也傳出了在深圳開設(shè)全球第一家酒店的消息，同樣是酒店+購物中心的布局。但不同于宜家的是，酒店的風格會延續(xù)無印良品一貫的美學，也就是說，無印良品的酒店生意，在基本的商業(yè)投資行為之外，更多的是為了輸出MUJI的生活方式。

網(wǎng)易嚴選自上線之初便被拿來和無印良品做比較，其“好的生活，沒那么貴”的品牌理念，以及整體的產(chǎn)品設(shè)計風格，著實有幾分MUJI的影子。網(wǎng)易是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，在發(fā)展思維上更偏向于行業(yè)合作，而且與無印良品類似的是，酒店內(nèi)所有的設(shè)計、布置、陳設(shè)等都體現(xiàn)了網(wǎng)易嚴選的理念和元素。

無印良品將酒店和旗艦店連接在一起的目的很明顯，消費者在酒店里感知MUIJI生活方式的同時，還能在不遠之外的旗艦店去購買這些商品。網(wǎng)易嚴選對這種用戶體驗的挖掘無疑要走的更遠，消費者不僅可以在店內(nèi)選購網(wǎng)易嚴選的產(chǎn)品，還可以通過電商來滿足更多的需求。用比較時髦的話來講，酒店鎖提供的場景消費和體驗式銷售，也是新零售的一種實現(xiàn)方式。

進軍酒店的網(wǎng)易嚴選，絕不是唯一一家將線上和線下相融合的電商平臺。與此同時，阿里陸續(xù)推出了“天貓無人超市”、“天貓汽車自動售賣機”、“盒馬鮮生”等多種新零售業(yè)態(tài)，京東也隨即宣布年底前將在全國開設(shè)超過 300 家以3C為主的零售體驗店。

然而，網(wǎng)易嚴選在定位上并不局限于成為一家電商平臺，而是致力于打造一種生活方式的品牌，也正因如此，外界已經(jīng)習慣于將網(wǎng)易嚴選放在無印良品的競爭對手之列。尤其在新零售的形態(tài)下，網(wǎng)易嚴選在線下市場的不斷滲透加之與無印良品不謀而合的理念，或許意味著線上線下互不相犯的時代走向結(jié)束，即將爆發(fā)一場赤裸裸的戰(zhàn)爭。

誕生于1980年的無印良品，采取了H&M、Zara、優(yōu)衣庫、宜家等知名零售品牌商常用的SPA模式，即品牌商負責從產(chǎn)品設(shè)計策劃、生產(chǎn)制造到零售服務(wù)的整個環(huán)節(jié)。而無印良品的成功之道似乎可以歸納為三點，精準定位（理性簡約的設(shè)計和質(zhì)優(yōu)價廉的商品）、優(yōu)化供應(yīng)鏈（自產(chǎn)自銷，在產(chǎn)業(yè)鏈上游建立競爭壁壘）和極致的運營效率（運營成本比H&M和優(yōu)衣庫低10個百分點）。

即便如此，在線上線下流量紅利消退，倒逼國內(nèi)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大背景下，無印良品在中國市場也面臨著與生俱來的天花板。去年11月中旬的時候，無印良品在中國開設(shè)了第200間線下店，但從無印良品母公司株式會社良品計劃發(fā)布的2016年財報來看，良品計劃全年營收209.7億元人民幣，同比上漲8.4%，凈利潤24.08億元人民幣，同比增長11.1%。

不管是從營收還是利潤的角度，2016財年都是良品計劃近三年來增長表現(xiàn)最不理想的年份，在2014財年和2015財年，良品計劃分別較上一年營收實現(xiàn)了18.0％和18.2％的增長。其中日本國內(nèi)市場營收近三年增長率穩(wěn)定地維持在8%左右，海外市場是增長放緩的主要原因。

很多媒體將網(wǎng)易嚴選視為無印良品在中國的門徒，但網(wǎng)易嚴選采取的卻是ODM模式，由制造商負責產(chǎn)品生產(chǎn)，品牌商提出意見，并進行品控、采購和銷售，產(chǎn)品的自主知識產(chǎn)權(quán)歸制造商所有。這一模式的優(yōu)勢在于，國內(nèi)擁有一大批優(yōu)質(zhì)制造商，況且網(wǎng)易嚴選作為零售行業(yè)的新進入者，在尚不具備很強的消費者認知和商品研發(fā)能力的情況下，選擇ODM模式無疑是用風險最小的方式。

2017年初，丁磊為網(wǎng)易嚴選定下了70億GMV的目標，等同于無印良品在中國市場2016年全年的營收額，被外界解讀為網(wǎng)易嚴選試圖超越無印良品所釋放的信號。不過，網(wǎng)易嚴選面臨的問題絕不亞于無印良品，如何提高自主設(shè)計的占比，如何在SKU逐漸增長的情況下保證品控，如何在電商增長整體下滑的情況下保持高增長，以及如何不斷向上游供應(yīng)鏈延伸，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈的重構(gòu)。

就目前來看，新零售或是無印良品和網(wǎng)易嚴選的共同選擇，也是操戈相向的主戰(zhàn)場。

如果站在新零售的角度來理解網(wǎng)易嚴選、無印良品等進軍酒店的意圖，無外乎為了占領(lǐng)新零售的線下場景，最終挖掘出新的增長引擎。

在日本的諸多零售品牌中，無印良品是幸運的，雖然也曾因為盲目擴張而導致業(yè)績下跌，但在松井忠三的帶領(lǐng)下，無印良品在短短四年內(nèi)實現(xiàn)了從虧損10億日元到1410億日元營收的奇跡。有人將松井忠三的管理風格哲學化，也有人將無印良品捧上神壇，但其中最核心的卻是無印良品對中產(chǎn)階級品味的獨到詮釋，以及將其衍生成為一種生活方式的獨特定位，盡管有些性冷淡的味道。

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，當人們的生理需求得到滿足后，安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求也就隨之而來。所以對精神方面的需求最強烈的是有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)的中產(chǎn)階級，或者說是新中產(chǎn)階級。

中產(chǎn)階級的精神需求主要集中在三個方面，首先是居家服務(wù)，新中產(chǎn)階級的消費習慣正在擺脫基本需求的約束，他們愿意為自己喜愛的東西付出真金白銀；其次是文娛產(chǎn)業(yè)，包括電影、電視劇、音樂等，早在五年前國內(nèi)電影市場還少有5億票房的電影，如今《戰(zhàn)狼2》已經(jīng)達到40億票房的高度，10億票房的影片更是屢見不鮮；第三個是健康相關(guān)的，包括登山、足球、跑步等，付費意識的加強和良好生活習慣的養(yǎng)成，讓越來越多的人為健康相關(guān)的項目付費。

誠然，無印良品瞄準的恰是這一類人群，畢竟早在30年前，日本的新中產(chǎn)階級已經(jīng)開始規(guī)?；?。在國內(nèi)消費升級浪潮下誕生的網(wǎng)易嚴選，也試圖去占領(lǐng)這一部分人群，手段同樣是無印良品擅長的基于生活方式的認同，只是更加與時俱進。

在網(wǎng)易嚴選的未來生活閉環(huán)中，酒店只是線下新零售藍圖的一部分，酒店，書店、咖啡吧、餐廳等都可能成為潛在的進軍領(lǐng)域。外界對于新中產(chǎn)的標準一直莫衷一是，簡單的收入劃分存在很大程度的不合理性，網(wǎng)易嚴選及其競爭對手試圖完成的，便是在新零售的契機下，占領(lǐng)一個又一個的線下場景，與線上融合進行場景式消費的同時，也使得“新中產(chǎn)”更加的具象。你喜歡我的生活方式，愿意為之買單，并且有能力為之買單，就是我眼中的目標人群，無關(guān)乎收入、學歷等外在因素。

總之，酒店只是網(wǎng)易嚴選、無印良品等占領(lǐng)新零售場景的開始，未來會覆蓋更多的場景，也會有更多的玩家參與進來。在不同的場景之間，依靠品牌、商品、體驗等制造連接性，進而與消費者在理念或者生活方式上相互認同，盡管最終的目的仍然是為了賣貨，卻也是建立在用戶忠誠度和好感之上的，這大概也是新零售所希望的。