在IDC日前發(fā)布的中國季度手機跟蹤報告中,華為、OPPO、vivo、小米、蘋果等排名前五的手機品牌在今年第二季度拿走了超過70%的市場份額,留給“其他”一欄的僅剩26.9%,而這個數(shù)字在上個季度還是29.4%,去年第二季度的時候占比達(dá)到36.2%。
而排出魅族、三星、MOTO、金立等二線手機品牌的市場占比,中小手機品牌的銷量數(shù)字恐不容樂觀。在手機行業(yè)結(jié)束高速增長,甚至在未來面臨整體下行的情況下,國內(nèi)手機市場已然進(jìn)入到了品牌淘汰的殘酷階段。沒有任何一家手機品牌為小眾而生,可對于競爭中處于劣勢的一大批手機品牌來說,小而美或許是生存下去的唯一機會。
直到今天,仍然有一些品牌跨界到手機行業(yè),仍然有大批的廠商尋求突圍,而又如何在紅海中博得一席之地?有人給出的答案是差異化的定位,有人給出的選擇是品牌上的獨立,以至于有人潛心經(jīng)營邊緣化的創(chuàng)新。想要成為小而美,遠(yuǎn)沒有想象中的那么簡單。
玩法一:瞄準(zhǔn)特定人群的跨界品牌。
面對智能手機這片看不到盡頭的血海,里面的競爭者想著突圍,卻也有外面的旁觀者想要插一腳。這些跨界品牌的初衷各有不同,或是為了自身的生態(tài)布局,或是為了增加盈利方向,或是為了一場可有可無的“賭約”……
美圖手機算得上是一個成功的跨界者。從2013年發(fā)布第一代美圖手機到2016年美圖IPO,來自智能硬件的收入占據(jù)了美圖整體營收的95%,盡管銷量數(shù)字難以匹敵一線品牌,卻也成了美圖相對穩(wěn)定的營收來源。而從近期的各種電商節(jié)的表現(xiàn)來看,美圖手機的出鏡率開始變得頻繁,特別是將自拍、美顏功能作為主打,加之3000元左右的產(chǎn)品定價,在一定程度上奠定了小而美的品牌定位。
其實不難理解美圖跨界手機市場的初衷,美圖秀秀、美拍等產(chǎn)品矩陣覆蓋了超過4億的活躍用戶,且大多數(shù)為女性用戶。這些用戶有著明顯的需求,即自拍和美顏,美圖很聰明的抓住了這一用戶訴求,在2013年便確定了自拍手機的定位,也著實在時間上早于其他手機品牌。或許美圖在硬件研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、銷售渠道等方面尚不及主流品牌,數(shù)億的活躍用戶和數(shù)百億張的圖像數(shù)據(jù),幫助美圖在早期形成了差異化的市場優(yōu)勢。
不過在OPPO、華為等開始將拍照作為賣點的時候,美圖手機賴以生存的差異化優(yōu)勢會逐漸消失嗎?畢竟特定的消費群體才是中小品牌存在的關(guān)鍵,差異化的消失也就意味著特定人群的離散。樂視手機便是一個例證。
2015年4月樂視發(fā)布了首款手機,而到了2016年同期,樂視手機的銷量已經(jīng)達(dá)到了1700萬部,刷新了國產(chǎn)手機的增長速度。然而在樂視一連串的危機之下,樂視手機被曝裁員80%,手機市場曾經(jīng)的翹楚早已名存實亡。樂視手機的差異化并沒有美圖那么直接,核心優(yōu)勢便是采用了生態(tài)補貼的銷售模式,換而言之便是通過虧本的方式銷售手機,再從其他的渠道獲得利潤。由此,當(dāng)樂視生態(tài)瀕臨瓦解的時候,樂視手機的消亡也是意料之中的。
跨界者的優(yōu)勢不可謂不明顯,成熟的品牌、特定且規(guī)模龐大的消費者以及可能存在的黑馬光環(huán),但這些跨界者終究是手機行業(yè)的后來者。倘若不能抓住自身的差異化優(yōu)勢,并不斷夯實這一優(yōu)勢所在,等待他們的或許不是小而美,或是一個十足的笑話。而格力等仍在找尋可能的結(jié)果。
玩法二:挖掘先天優(yōu)勢的自有品牌。
智能手機有著一條規(guī)模龐大的產(chǎn)業(yè)鏈,也時常有一些行業(yè)內(nèi)的巨頭們嘗試著打破邊界,包括操作系統(tǒng)廠商、互聯(lián)網(wǎng)巨頭、運營商渠道乃至上游的元器件供應(yīng)商。
最容易被聯(lián)想到的便是谷歌,Android系統(tǒng)占據(jù)了手機行業(yè)超過70%的市場份額,但正在屬于谷歌的卻不甚樂觀。從HTC G1開始,谷歌對待終端設(shè)備的策略便大致確認(rèn),早期與手機廠商合作的方式打造“樣機”,后期相繼出現(xiàn)了Nexus和Pixel品牌。尷尬的是,谷歌嘗試的最原汁原味的Android產(chǎn)品卻頻頻叫好不叫座。
同樣的還有微軟,2013年微軟以72億元的代價收購了被自己拖垮的諾基亞,并衍生出了后來的Lumia品牌,但就在不久前,微軟在其官網(wǎng)上徹底清除了“Lumia”的內(nèi)容,宣告微軟的手機戰(zhàn)略走向破產(chǎn)。無論是谷歌還是微軟,以操作系統(tǒng)的身份進(jìn)軍終端市場,并通過合作或收購的形式彌補了在硬件研發(fā)上的欠缺,結(jié)果卻難言差強人意。
不過,這并不意味著自有品牌完全沒有機會,中國移動恰是案例之一。從第三方數(shù)據(jù)來看,中國移動A3在五個月的時間里突破了150萬臺的銷量,已然創(chuàng)造了運營商自有品牌的銷量奇跡。或許本身離不開中國移動強大的銷售渠道,更多的是產(chǎn)品定位上的巧妙,亦或者說是軟硬整合模式下的探索。
手機市場已經(jīng)完成了從追逐銷量到追逐利潤的過渡,在國內(nèi)市場排名前五的廠商中,華為、OPPO、vivo等已經(jīng)放棄了對千元以下市場的爭奪,反倒為自有品牌留下了突圍的契機。中國移動A3瞄準(zhǔn)的便是百元級別的市場,其中有中國移動的渠道補貼,也得益于其“國產(chǎn)化”的成本優(yōu)勢,比如中國品牌(CMCC)+中國系統(tǒng)(YunOS)+中國芯片(展訊)+中國制造(華勤)的軟硬整合。尤其是YunOS通過智能調(diào)動等先進(jìn)的底層技術(shù)避免系統(tǒng)“越用越慢”,流暢的系統(tǒng)體驗成為中國移動A3熱銷的加分項。
或許這也是自有品牌的一條可行之路,中國移動同樣瞄準(zhǔn)了特定的人群,并成為國產(chǎn)自主技術(shù)的試金場,不失為一條可行之策。其中的聰明之處還在于對民族自豪感的深入挖掘,幾乎所有的核心技術(shù)都來自國內(nèi),包括最為核心的操作系統(tǒng)。國內(nèi)手機行業(yè)的一大通病便是對國外技術(shù)的重度依賴,中國移動的嘗試或是國內(nèi)手機產(chǎn)業(yè)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)折點,中國科技水平追趕美國的縮影。
誠然,并非是所有的中小品牌都有機會上升到國家的高度,中國移動的自有品牌另一種成長思維:深入挖掘先天優(yōu)勢,并與行業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行優(yōu)勢協(xié)同。或許也只有跳出產(chǎn)品本身的小圈子,才有可能找到小而美的歸宿。
玩法三:假以情懷歸來的昔日大牌。
進(jìn)入2017年以來,國內(nèi)手機市場已經(jīng)上演了一場又一場舊瓶裝新酒的游戲,僅在8月份就有VAIO、夏普、黑莓三大老牌廠商重回中國市場。只不過,枯木逢春之際,早已千帆竟過,昔日的大牌歸來卻已淪為小眾。
不過,深扒這些回歸中國市場的手機品牌,黑莓早已成為TCL的囊中之物,夏普已經(jīng)成為富士康旗下的子品牌,而VAIO手機在中國市場的重新出現(xiàn)與京東不無關(guān)系。值得一提的是,背靠富士康的夏普在國內(nèi)市場打出了全面屏的旗幟,不失為一個聰明之舉,既突出了夏普的核心優(yōu)勢,也符合智能手機的發(fā)展趨勢,但黑莓和VAIO卻有幾分任性之舉的元素。
功能機時代上位的TCL遺憾錯失了智能手機的風(fēng)口,TCL手機在國內(nèi)的市場份額更是每況愈下,而TCL接盤黑莓的目的也很明確,即彌補自身在高端手機市場的空白。而黑莓在中國市場的回歸,也頗有幾分以情懷致敬的意味,在國內(nèi)發(fā)布的KEYone保留了黑莓經(jīng)典的智能全鍵盤,還專門針對中國用戶適配了支付寶和微信的指紋支付。但愿意為之買單的黑莓粉有多少,以及在情懷之外并不明顯的產(chǎn)品優(yōu)勢,都是留給TCL的未知答案。
對于國人有些陌生的VAIO選擇了高端商務(wù)市場,所發(fā)布的兩款產(chǎn)品VAIO Z與VAIO S13定價皆在9000元以上,業(yè)已在定位上凌駕于蘋果、三星、華為等品牌之上。在品牌認(rèn)知缺少優(yōu)勢,產(chǎn)品定位過于小眾的背景下,VAIO增加了更多的不確定性。
事實上,更早回歸中國的老巨頭們的處境似乎暗示了這些昔日大牌的歸途,MOTO便是最真實的寫照。2014年初,聯(lián)想以29億美元的價格從谷歌手中收購摩托羅拉移動,隨后MOTO開始以高端產(chǎn)品的定位進(jìn)入中國市場。然而,聯(lián)想未能在MOTO身上復(fù)制當(dāng)初收購IBM的成功,甚至因為品牌整合的問題,導(dǎo)致聯(lián)想措施了智能手機的機遇期,從最初的“中華酷聯(lián)”逐漸跌出市場前五。
可以肯定的是,相比于智能手機普及之初,國內(nèi)的消費者們開始變得更加理性,三星、蘋果等在中國市場份額的下滑也可以重新審視國人對品牌的認(rèn)知。也就是說,在競爭激烈的當(dāng)下,舊瓶裝新酒的策略或許并不行得通,尤其在缺少差異化的優(yōu)勢,產(chǎn)品本身平淡無奇的情況下,正在逐漸偏離向上增長的賽道。
小而美的生存哲學(xué)
不難發(fā)現(xiàn),在上述三種中小品牌的玩法中,盡管品牌背景各異,表現(xiàn)出色的品牌或產(chǎn)品有著三個共同點。
1、差異化的清晰定位。早在兩年前的時候,如何避免同質(zhì)化還是手機行業(yè)議論的焦點,可就今天來看,所有成功的手機品牌都在某種程度上筑起了差異化的護城墻,卻也很難尋覓差異化的痕跡所在,正如所有大眾和小眾的手機品牌都在推崇拍照一樣。但這并不意味著不存在機會,美圖最早的自拍手機定位是一種差異化,錘子頗具個性的九宮格是一種差異化,中國移動的“自主科技”其實也是一種差異化。用一句話來說,中小品牌需要找到能夠讓自己活下去的基因。
2、被放大的市場優(yōu)勢。與巨頭相比,中小品牌負(fù)多勝少,成敗的核心在于如何放大已有的市場優(yōu)勢。就這一點來看,中國移動等運營商可以說是其中的集大成者。3G時代的時候,一大批行業(yè)巨頭的崛起離不開運營商的渠道支撐和補貼,4G時代的時候,同樣有一批廠商享受到了這一波紅利,但在5G時代到來之前,運營商選擇了“自研”,而非到處施舍錢財般的招兵買馬。此外,YunOS、華勤等合作伙伴也賦予了中國移動A3更多與時俱進(jìn)的元素,系統(tǒng)優(yōu)化、外觀設(shè)計、獨特賣點等等。
3、用戶體驗上的完整性。最初吸引消費者的可能是品牌或價格,但最終留住消費者并在一定范圍內(nèi)形成口碑傳播的,還要歸功于用戶體驗。很多中小品牌面臨的窘境是,或許有能力在拍照、續(xù)航、游戲等某一維度制造優(yōu)勢,在完整的用戶體驗上卻表現(xiàn)發(fā)力,比如因系統(tǒng)優(yōu)化導(dǎo)致的卡頓問題、各種各樣的Bug等待。不過這也為YunOS等系統(tǒng)廠商帶來了契機,吸引了包括中國移動在內(nèi)的諸多品牌。一個有趣的數(shù)據(jù)是,從2015年到2016年,通過工信部入網(wǎng)檢測的YunOS終端從72款額提升到了300多款,似乎可以從側(cè)面洞察中小品牌的訴求,也是從中小品牌到小而美的命門。
總之,當(dāng)主流品牌逐步瓜分市場的時候,中小手機品牌迎來了前所未有的生存危機,或許將自己打造成一個與眾不同、特立獨行的“異類”,是一個不錯的選擇。
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