電商用戶體驗生命線：庫存與物流

文/穆楠（關(guān)注我的微信公眾賬號：technan）

《財報就像一本故事》作者劉順仁曾在書上用“三條線”來比喻企業(yè)成長機能——“頂線”是營收數(shù)據(jù)，代表企業(yè)擴張市場的動能；“底線”是利潤數(shù)據(jù)，代表企業(yè)在擴張中控制成本的能力； “血線”是現(xiàn)金流數(shù)據(jù)，代表企業(yè)在突發(fā)風險下求生存的應變能力。

對赴美IPO的中國兩大電商阿里和京東來說，除了由財務數(shù)據(jù)連接起來的三條線外，直接影響幾億消費者的是一條“用戶體驗生命線”，它由庫存周轉(zhuǎn)與物流服務組成。

庫存周轉(zhuǎn)：誰的效率最高？

庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是指企業(yè)從產(chǎn)品入庫開始 ，至銷售為止所經(jīng)歷的天數(shù)，周轉(zhuǎn)天數(shù)越少，說明存貨變現(xiàn)的速度越快，這是衡量企業(yè)對供應鏈的管理能力；物流服務則直接影響到消費者從下單后到收貨前的一系列體驗，考驗的是企業(yè)對旗下快遞等一系列服務的協(xié)調(diào)能力。

大洋彼岸，電商行業(yè)的開山鼻祖貝佐斯曾創(chuàng)造了5年時間把Amazon（亞馬遜）物流成本降低一半的奇跡，并利用這種物流成本產(chǎn)生的規(guī)模優(yōu)勢擊垮了競爭對手，并從而進一步降低了物流成本。

回到中國，撐起中國電商半壁江山的阿里與京東，本質(zhì)卻不盡相同，阿里旗下淘寶，天貓和聚劃算都不是自營商品，盈利模式主要靠著廣大中小賣家的廣告與服務費，說白了，阿里做的是“收租”的買賣，更像是美國的Ebay；而從模式上看，京東是Amazon在中國真正的學徒——自營商品、大興物流、高現(xiàn)金，高營收與低利潤（甚至虧損）。

不過，在最直接關(guān)系到用戶體驗的庫存周轉(zhuǎn)與物流上，京東似乎領(lǐng)先了Amazon一步，在其公布IPO招股書顯示，京東庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均為45天，Amazon差不為60天，同樣做大型B2C的國美蘇寧，該周轉(zhuǎn)天數(shù)也遠高于京東。

這也是京東的核心競爭力之一，招股書提到。

與之相關(guān)的物流體系方面，京東在國內(nèi)更算得上領(lǐng)先，Amazon與阿里巴巴各有弊端——美國地廣人稀，對快遞速度沒有中國用戶的苛刻要求，Amazon物流也并沒太大壓力；阿里的物流則基本是由入住商家控制，效率參差不齊，快的次日送達，慢的，十天半個月也是沒碰到過，這還是商城入住賣家，而淘寶的小C賣家，奇葩更多，就不具體舉例了。

數(shù)據(jù)與信息：為什么物流是電商命脈？

可以說，物流決定著商品送達用戶手中時間，決定了暫缺商品能否盡快補貨，決定著供應鏈資源配置效率是否合理，物流之于電子商務，是用戶體驗的保證，也是供應鏈效率提升的前提。

為此，Amazon的做法是控制著物流和信息流兩條線，其租用了總面積超過4千萬平方英尺的倉儲物流中心，并利用IT手段將貨品運輸、裝卸、下單、配送、退貨等整個流程進行數(shù)字化管理，最后的配送環(huán)節(jié)則采取社會化物流方式，和第三方快遞公司FedEx、UPS等物流公司合作，完成電商的最后一英里。。

京東學習Amazon的成就在招股書中也有所展現(xiàn)——在全國40個城市提供當日達服務，并在另外248個城市提供次日達，其背后支撐力量是超過2萬的配送員，接近1萬的存儲人員和接近5000的客服人員，目前覆蓋城市476個，配送站點數(shù)1485個，自提點212個，倉庫數(shù)82個，倉儲總面積超過130萬平方米。

這里不得不提中國最大的單體存儲中心“亞洲一號”，這個面積18萬平方米，在幾年前仍遭不少人質(zhì)疑項目已然成為京東全國自建物流的最重要一環(huán)，它的意義在于，京東可以通過流量預判未來訂單量，提前3天把商品從總庫發(fā)出，使物流成本大幅度下降，速度卻能大幅度提升?？梢哉f，劉強東在這個項目上，讓當年那些懷疑論者閉上了嘴。

隨后，阿里開始布局“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”完善物流體系，不過其受到詬病的一點是，由于其“收租”的模式，商品調(diào)度、流量數(shù)據(jù)等并不掌控在自己手里，也難以靠此數(shù)據(jù)預判未來來整合物流優(yōu)勢，所以菜鳥網(wǎng)絡(luò)的作用或僅限于降低阿里系商家的成本，對于提升用戶體驗幫助有限，當然其到底能發(fā)揮多大的效應，還有待觀察。

總結(jié)來說，物流與倉儲看似為線下的臟活累活，但其表征的配貨運輸?shù)群诵臄?shù)據(jù)卻是電商的命脈，往深了說這是“大數(shù)據(jù)”（真不想用這個詞兒）的經(jīng)典應用，往小里說這考驗著消費者能否提前幾小時甚至幾天拿到商品的耐心，不同公司受限于或是“賣貨”或者“收租”的模式不同，對此的投入和回報也不同，在美國，Amazon （市值1400億美元）與 EBay （市值650億美元）的發(fā)展路徑可以作為不錯的參考案例。

血線與底線：為什么電商不怕虧損？

赴美上市的中國概念股中，除了阿里巴巴這樣早已揚名立萬的巨無霸外，多數(shù)是虧損或微利狀態(tài)，電商行業(yè)更是盈少虧多，這就涉及到一個問題：為什么相比其他行業(yè)，電商不畏虧損？

這涉及到開頭提到到“三條線”的問題，營收的頂限，盈利的底限，對電商來說，比盈利這個底限更重要的是——血線，即現(xiàn)金。

從傳統(tǒng)零售企業(yè)說起，國美蘇寧的營收數(shù)據(jù)都高的驚人，但凈利率則低的可憐，在幾年前經(jīng)濟形勢尚好時還在瘋狂的開店擴張，為什么？其秘密是就是讓現(xiàn)金流轉(zhuǎn)起來，高達幾個月付款周期使他們有充足的現(xiàn)金流來維持企業(yè)日常運營，而往往這筆錢會投資到回報更高的項目上，比如房地產(chǎn)等，另一種說法是，零售只是其獲取現(xiàn)金的方式，真正的盈利，靠的是“其他”。

同樣拿京東舉例，其2013年全年的應付賬款周期為38.6天，而京東當年的GMV（全平臺的交易額）高達1255億元，這意味著，利用這一個多月的付款周期京東可以獲取1255*（38.6/365）= 132億元的0成本現(xiàn)金，由此來看，5000萬元的凈虧算只是九牛一毛，均在可控范圍內(nèi)；另一方面，這些錢，也可用于京東白條等金融業(yè)務的開展。

可以說，無論是庫存周轉(zhuǎn)、物流服務還是現(xiàn)金流，都是衡量一個電商企業(yè)健康發(fā)展的重要指標，受限的篇幅原因，本文不再引申討論，但在這些數(shù)據(jù)的變量上仍然看得出企業(yè)間的分化及競合——輕資產(chǎn)的阿里興建物流，試圖完善自己產(chǎn)業(yè)鏈弱勢，要變得“重”一些；而重資產(chǎn)的京東、Amazon，也在不斷的靠收集數(shù)據(jù)預判未來，減輕在固定資產(chǎn)上的資金負擔，試圖更“輕”，兩種模式掌控下的電商未來，受益的最終還是廣大用戶。

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