"顛覆"自己的海爾，是家什么公司？

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和智能終端的發(fā)展，最近兩年，互聯(lián)網(wǎng)與家電兩個不同行業(yè)，摩擦與融合越來越多，把它們連接在一起的，就是終端。家電企業(yè)“重公司”與互聯(lián)網(wǎng)模式的“輕公司”各有所圖一拍即合，分別試圖從終端中獲取用戶，在轉(zhuǎn)型中重塑自我。

歷數(shù)中國的家電企業(yè)，年營收過千億、有底氣把觸角伸向互聯(lián)網(wǎng)的共有四家，分別為海爾、格力，美的與海信。董明珠吐槽雷軍，美的聯(lián)姻小米，包括海信、TCL等一系列傳統(tǒng)電視廠商也在與視頻網(wǎng)站合作，加大智能電視領(lǐng)域的投入。而領(lǐng)頭羊海爾的轉(zhuǎn)型無疑是做的最為徹底的——它并非玩票似的發(fā)布一兩款智能產(chǎn)品、也沒有搭上互聯(lián)網(wǎng)公司就大肆宣揚，而是進(jìn)行著自上而下，有著清晰部署的一次自我革命，而革命的根源，正是中國創(chuàng)業(yè)家的典范—張瑞敏。

前幾天，張瑞敏在海爾文化交互平臺發(fā)布了名為《致創(chuàng)客的一封信》的公開信，引發(fā)了業(yè)界震動。張在信中著重強調(diào)了公司應(yīng)該以用戶為中心，注重用戶體驗，摒棄傳統(tǒng)的勞工模式，讓"創(chuàng)客"在"開放平臺"上發(fā)揮最大價值。

總體說來，張瑞敏是在用這樣一封公開信來展示自己轉(zhuǎn)變的決心與成果。這封信，事實上揭示出的一個最大的信息是——海爾已經(jīng)成為一家生態(tài)圈公司，通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、API開放、員工激勵等舉措，將原來大樹一樣龐大的過千億企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂歇毩⒆灾鳑Q策能力的數(shù)百家小微結(jié)合起來的經(jīng)營體。

要知道，這并非是一朝一夕可以完成的，張瑞敏致創(chuàng)客的宣言只是近一年來的階段性成果匯報。比如，目前海爾集團(tuán)推進(jìn)的小微化轉(zhuǎn)型探索不斷加快，甚至可以自主經(jīng)營、決策、分配，直至面向用戶，機制相當(dāng)靈活。創(chuàng)客小微建立在海爾的云創(chuàng)平臺上，他們既有海爾的在冊員工離開企業(yè)進(jìn)行的創(chuàng)業(yè)，也不乏公司外部的創(chuàng)業(yè)者。截至6月底，海爾集團(tuán)共有169個小微——即便是在BAT三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，如此規(guī)模的“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊”也并不多見， 而海爾未來的智能家居產(chǎn)品線，或許就蘊藏在這些小微團(tuán)隊中。

對于互聯(lián)網(wǎng)公司敏捷開發(fā)、快速迭代，在傳統(tǒng)制造行業(yè)中幾乎是個不可能完成的命題。海爾更愿意把上述行為總結(jié)為——"企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的“三化”戰(zhàn)略。與多數(shù)喜歡單點突破的公司不同，海爾希望依靠自己的生態(tài)系統(tǒng)與內(nèi)部創(chuàng)新模式，形成一定規(guī)模的產(chǎn)品集群，在試錯與碰撞中尋找新的突破點， 被稱為“創(chuàng)客”的海爾員工就創(chuàng)造出了空氣魔方、水盒子、雷神等產(chǎn)品。比如最新智能空氣產(chǎn)品“海爾空氣魔方”，則抓準(zhǔn)了環(huán)境污染這一痛點，使用模塊化自由組合，可以自動檢測空氣質(zhì)量并進(jìn)行實時跟蹤改善，同時調(diào)動空氣盒子、空調(diào)等家電，實現(xiàn)溫濕度的調(diào)控，稱得上凈化器中的“特斯拉”，也是個典型的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，從這個意義上說，“員工創(chuàng)客化”已經(jīng)開始逐漸顯現(xiàn)出回報。

“三化”戰(zhàn)略，其實也體現(xiàn)了張瑞敏在創(chuàng)客公開信中提到的“海爾非海爾”的思維——在他看來，全球白電第一品牌已是過去時，海爾開放平臺與整個生態(tài)鏈系統(tǒng)才是公司繼續(xù)站在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中的唯一前路，這些，等同于二次創(chuàng)業(yè)。

眾所周知，成功的大型企業(yè)往往因為受到束縛過多，轉(zhuǎn)型時都面臨著相當(dāng)大的阻力，手機行業(yè)的諾基亞受到蘋果谷歌沖擊的衰落近在眼前，傳統(tǒng)IT行業(yè)中的惠普、戴爾也在移動互聯(lián)網(wǎng)時代近乎匿跡，對于這些，創(chuàng)業(yè)30年的張瑞敏當(dāng)然更為清楚。

他在公開信中提到“沒有創(chuàng)業(yè)，只有守業(yè)”，這其實和體育比賽的的以攻為防如出一轍。它包括從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡膽?zhàn)略顛覆；從傳統(tǒng)串聯(lián)流程到并聯(lián)生態(tài)圈，讓員工成為創(chuàng)客的組織顛覆；從傳統(tǒng)寬帶崗位薪酬到人單薪酬，即以人單合一的機制激發(fā)員工的創(chuàng)新力，讓員工創(chuàng)造用戶價值和市場資源的薪酬顛覆。

事實上，這些舉措在傳統(tǒng)家電業(yè)、乃至制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中并沒有成功先例，海爾在恰當(dāng)時機走出了或許是10年后看來最為關(guān)鍵的一步。移動互聯(lián)網(wǎng)時代并沒有太多的試錯時間，在新的時代，海爾已經(jīng)再一次領(lǐng)銜出發(fā)。

最后，我想如果再來回答顛覆自己的海爾到底是一家什么樣的公司，就已經(jīng)非常清晰了。

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