消費升級的下半場，電商如何給品牌賦能？

消費升級一直是這兩年來電商領(lǐng)域的熱點，排浪式消費快速轉(zhuǎn)換到了個性多元化消費，尤其在快消品領(lǐng)域，包括食品、母嬰等都出現(xiàn)了不錯的新興品牌，電商的「下半場」里，作為頭部公司的京東等平臺同樣不希望錯過這波消費升級浪潮。

先回顧一下消費品在國內(nèi)的發(fā)展歷程：最早的時候，品牌少，渠道少，供應(yīng)小于需求，好的商品很在為數(shù)不多的選擇容易脫穎而出；再往后進入了渠道為王的時代，誰的代理商更善于開疆破土，誰的廣告去到覆蓋越廣，誰家的品牌就愈發(fā)強勢；進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，消費者習(xí)慣逐步遷移，需求更加細(xì)化，線上的流量把控、消費數(shù)據(jù)的有效利用、品牌與社交媒體營銷等結(jié)合，綜合能力更加重要，在這個階段，供需關(guān)系已經(jīng)被劃分到多個垂直領(lǐng)域，市場競爭也分散到不同維度，在「把貨賣給消費者」這件結(jié)果導(dǎo)向明確的事情上，品牌方突然有點懵了。

不久前，京東給商超消費行業(yè)定了個調(diào)，目的也是獲取這波消費升級的品牌紅利，先是提出了線上商超四大全新的發(fā)展態(tài)勢，即：1）大數(shù)據(jù)時代的到來；2）新藍(lán)海品類的出現(xiàn)；3）用戶對品牌認(rèn)知的變革；4）戰(zhàn)場向三四線城市的轉(zhuǎn)移的幾個趨勢，進而又喊出「2017年京東超市的整體交易額過千億，幫助至少10個品牌銷售額過10億，至少100個品牌銷售額過1億」的目標(biāo)。

定調(diào)過后，近幾個月的京東在既定路線上開始了「一路狂奔」：先后與尼爾森、華潤、蒙牛、全棉時代、寶潔、歐萊雅、拜耳等數(shù)十個企業(yè)開展戰(zhàn)略合作，這里面即包含著線下數(shù)據(jù)服務(wù)商支持，也有著老牌傳統(tǒng)企業(yè)與新興互聯(lián)網(wǎng)品牌方，在行業(yè)看來，這更像是品牌商們的一次集體報團，它意味著線上商超模式的成熟與發(fā)展，某種程度上也反映出了這場聚合行動的東道主——京東已經(jīng)逐步切入消費品的方方面面。

在供應(yīng)商—渠道方—消費者的商品流通鏈條里，對應(yīng)著品牌方—京東—用戶三個關(guān)鍵節(jié)點，當(dāng)下的不同在于，京東對應(yīng)的不僅僅只是渠道，而是逐步在打通連接品牌與用戶兼所有環(huán)節(jié)，這類似于一套「行業(yè)解決方案」——從進貨，到倉儲、營銷，消費、配送乃至評價反饋，C2B，供應(yīng)鏈金融都被打包在方案里，某種程度上，京東和它的重要股東騰訊變得越來越相似——前者依靠商業(yè)閉環(huán)賦能于合作品牌，后者仰仗社交流量賦能于生態(tài)產(chǎn)品。

按照這個邏輯，我們從供應(yīng)端，需求端和連接端，來看看京東這類電商平臺可以如何給品牌方帶來些什么？

在供應(yīng)端，發(fā)生關(guān)系的是京東和品牌方。

京東的定位和流量吸引了優(yōu)質(zhì)品牌方入駐，同時也用消費數(shù)據(jù)反哺品牌，進而完成了反向定制推出更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這個過程其實就在新聞聯(lián)播經(jīng)?？吹降摹腹┙o側(cè)改革」，京東超市等垂直品牌的整體調(diào)性也隨之提升，在精品SKU與大眾SKU達到一定量級后，消費者其實就就無需篩選對比平臺，可以用腳投票了。

看個案例，蒙牛在移動電商之前就是個家喻戶曉的牛奶品牌，在轉(zhuǎn)為直營模式后，去年在京東的銷售額同比2015年增長238%，成為京東超市牛奶類目第一品牌，這是品牌背景，重要的在于，這類頭部品牌已經(jīng)開始利用京東大數(shù)據(jù)深度拓品——「甜小嗨」甜牛奶是去年根據(jù)特定用戶需求與消費數(shù)據(jù)研發(fā)，去年4月上線， 一個月銷售過萬箱；6月，蒙牛與京東共同制定產(chǎn)地來自宿遷牧場的330ml牛奶，主打高蛋白質(zhì)含量，6個月在京東的銷售金額破百萬，成為與特侖蘇比肩的爆款；后續(xù)的常溫酸奶、NBA總決賽珍藏版純牛奶等也通過合作營銷，取得了巨大成功；

在營銷環(huán)節(jié)，去年蒙牛率先通過京東大數(shù)據(jù)在京東站內(nèi)進行廣告投放，一年來通過「京準(zhǔn)通」投放帶來銷售額巨大提升，投資回報率大大超過同行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)；在前端的供應(yīng)鏈上，雙方也在北京上海協(xié)建倉數(shù)千平米倉，在購物節(jié)期間，日處理訂單可達到4萬單/倉，大幅提高了產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)效率、送貨時效性。

蒙牛的合作是個標(biāo)桿性的「賦能」動作，它讓原傳統(tǒng)消費品牌更熟悉互聯(lián)網(wǎng)，更接近自己的用戶，這是供給側(cè)的重要變化，除了蒙牛外，如老牌傳統(tǒng)白酒品牌古井貢也在擁抱電商，其在京東自2012年以來，年銷售額同比增長均超過100%，量身定做專屬產(chǎn)品同期在京東超市售賣。

全棉時代則是首個與京東開啟「倉配一體化」合作的母嬰品牌，這家主打百分之百全棉的母嬰品牌的目標(biāo)用戶幾乎都是高收入群體，對價格不敏感，但對品質(zhì)與物流配送服務(wù)十分關(guān)注，合作之前，其模式是直接與快遞公司對接，快遞公司為其執(zhí)行從工廠端到用戶間的運輸，而京東所提供的倉配一體化解決方案，則是除了前端的平臺，還有倉儲、配送以及系統(tǒng)、金融等全方位的服務(wù)，貫穿全棉時代的線上店鋪和線下門店，做到線上下共享庫存，實現(xiàn)貨物的可視化，提高補貨效率，降低庫存成本。

2個多月前，全棉時代在京東超市的「超級品牌日」，以全天銷售額破億的成績創(chuàng)造了母嬰品類單日單品牌的銷售額新紀(jì)錄，4月份的京東寶貝趴大促上，全棉時代的售額同比增長了超過100倍。

在藍(lán)海新品類領(lǐng)域上，瑪氏寵物產(chǎn)品、拜耳營養(yǎng)健康產(chǎn)品、澳洲佳思敏兒童營養(yǎng)膳食產(chǎn)品也與京東開展了戰(zhàn)略合作，這類新興產(chǎn)品目前占比并不高，但增速更快，他們也更加需要「品銷合一」的模式來開拓市場，找到用戶，是「賦能」后更易獲得收效的優(yōu)質(zhì)品類。

在需求端，發(fā)生關(guān)系的是京東和消費者。

先看看Q1的國內(nèi)消費數(shù)據(jù)，糧油食品飲料煙酒均有10%以上同比增長，線上整體的增幅為25.8%，這幾個商超重頭（但銷售額及單價較低）品牌可能有著超過50%的增幅，用也越來越來接受線上商超的購物已經(jīng)成為常識。

京東2億用戶的體量已經(jīng)成過國內(nèi)最大的流量入口之一，增量部分在于，除了京東自身，它還有著外部合伙伙伴們?yōu)槠鋵?dǎo)流，如在騰訊上的一級入口里，連接了近10億級騰訊活躍用戶；通過京條計劃，覆蓋了今日頭條1.4億月活用戶……所以，僅「京東+騰訊+頭條」基本就覆蓋了全網(wǎng)消費入口，這套用戶漏斗模型是過往多年的流量積累與目前合縱連橫的集團打法結(jié)合而成，也可以認(rèn)為是京東的核心競爭力。

7-11便利店創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》 一書中多次提到，零售的本質(zhì)就是站在顧客的立場進行需求管理，要按照「假設(shè)——實踐——驗證」三部法則來提升運營能力，在電商驅(qū)使的消費升級時代，這三部則完全可以依靠線上產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)與生產(chǎn)工具來完成，進而大幅簡化的用戶需求的獲取，如果沒有這種能力，幾乎不可能在成長出綜合平臺型電商了，這也是為什么說綜合電商上半場的戰(zhàn)斗已經(jīng)結(jié)束，未來只有京東阿里兩家PK，同時也印證了「互聯(lián)網(wǎng)下半場」中應(yīng)當(dāng)放棄粗獷經(jīng)營，精細(xì)化流量流量的方向。

最后說說連接端，京東連接供需兩端。

上面已經(jīng)提到了一些京東所提供的連接服務(wù)，包括：

品銷合一：數(shù)據(jù)開放、營銷開放、倉配一體化、C2B定制產(chǎn)品等

渠道拓展：流量扶植，京騰計劃，京條計劃等

這里面可以看到，京東起家在于線上，所以除了倉配以外更多都是線上的服務(wù)，眾所周知的是，京東電商領(lǐng)域的一直在學(xué)習(xí)美國亞馬遜的經(jīng)驗，壓縮盈利空間，將絕大多數(shù)現(xiàn)金投入到基礎(chǔ)建設(shè)當(dāng)中，倉儲物流這塊正是累積了多年而形成的核心競爭力，最新的消息是，京東物流在不久前剛獨立出來成為物流公司，其變化在于：物流開放以前，品牌旗艦店（非京東自營商品）是通過社會物流公司（四通一達等）送貨，而在京東物流開放后，第三方品牌旗艦店的產(chǎn)品配送，以及關(guān)于供應(yīng)鏈方面的一系列服務(wù)，都可以使用京東物流服務(wù)，提升的購物體驗，速度將成為京東全平臺的亮點。

為了更好的連接供需兩端，京東也在不斷拿下實體商超數(shù)據(jù)，目的是獲取線上+線下的全量數(shù)據(jù)，最近的一個案例是京東超市與知名調(diào)研公司尼爾森在上海正式啟動數(shù)據(jù)戰(zhàn)略合作，核心是加強大數(shù)據(jù)和快消品銷售測量，提供權(quán)威的線上線下銷售測量依據(jù)，進而給品牌方拿出最精準(zhǔn)的服務(wù)。

以上這些，就是京東為快消品牌「賦能」的過程，它也將不斷延伸下去，整體來看，電商自身的價值不斷在進化，過往是流量渠道入口，現(xiàn)在是品銷合一平臺，隨著線上數(shù)據(jù)與線下倉配的開放，也意味著著平臺與品牌、消費者之間生產(chǎn)關(guān)系的升級。

最近，京東有兩個事件值得關(guān)注，一是2月中旬京東超市提出的雙百億品牌俱樂部，幫助至少10個品牌銷售額過10億，至少100個品牌銷售額過1億，隨之也將今年京東超市的目標(biāo)定位1000億交易額；二是4月初，京東提出的5年內(nèi)開100萬家便利店，其中50萬家開在三、四線地域和農(nóng)村的目標(biāo)，一個是在供應(yīng)端繼續(xù)加強優(yōu)勢，一個是在需求端提供服務(wù)下沉渠道，如果都能實現(xiàn)，這也將是改變目前零售格局的重要事件。

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