國美全零售生態(tài)氣候漸成，重構(gòu)消費關(guān)系成必然路徑

近日，國美零售（0493.HK）發(fā)布了一則意義重大的公告，稱其將向國美生態(tài)科技控股有限公司（簡稱“國美家”）等五家公司提供為期三年的管理服務(wù)。

根據(jù)協(xié)議，國美零售除了將向五家公司收取管理服務(wù)費，同時還可獲得不菲的股權(quán)獎勵，以及最多30%股份的優(yōu)惠購股權(quán)和剩余股份的優(yōu)先認(rèn)購權(quán)。國美零售CFO方巍表示，預(yù)計相關(guān)股權(quán)的注入有望帶來千億元估值增量。

昨日，國美零售又有新動作，宣布組織架構(gòu)升級，同時公布相關(guān)高管任命，其中也包括上述五家公司的人事任命。組織架構(gòu)調(diào)整和高層就位是戰(zhàn)略落地的重要一步，也可從中一窺國美的調(diào)度部署和穩(wěn)步推進(jìn)。

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“風(fēng)險歸我，利益歸你”

國美的股權(quán)設(shè)計在國內(nèi)算是做得很早很完備的，不熟悉其股權(quán)結(jié)構(gòu)的讀者可能會有些疑惑，由國美上市公司為國美管理旗下公司提供管理服務(wù)，這個操作的意義在哪？

這得從國美2017年提出“家·生活”戰(zhàn)略說起。

2017年，國美確立“家生活”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，圍繞零售+家庭全零售全場景重塑業(yè)務(wù)，在國美老本行的家電基礎(chǔ)上，新增了家用、家居、家裝、家服務(wù)、家娛樂、家社交等眾多版塊。

大家知道，切入這么多新業(yè)務(wù)，前期投入是很大的，風(fēng)險也很高，為了分擔(dān)風(fēng)險，國美通過大股東另立新公司資產(chǎn)包的方式解決了這個問題，這就是開頭五家公司的由來——他們說白了是國美“家生活”戰(zhàn)略的五塊實驗田。

4年來，尤其是今年年初創(chuàng)始人黃光裕歸來后，國美發(fā)生了很大的變化。一方面，實驗田初見成效，露出優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的潛質(zhì)，另一方面，國美 “家·生活”戰(zhàn)略也順利進(jìn)入第二階段的加速落地期，所以才會通過托管協(xié)議方式，將其注入上市公司體內(nèi)。至此，國美全零售生態(tài)共享平臺輪廓已現(xiàn)，正激發(fā)國美更快更大的煥變。

用黃光裕的話說，這是“作為大股東我自己先干，到一定程度，做好了再給你”，“風(fēng)險在我這，利益在國美零售這個上市公司”。

自古經(jīng)商，風(fēng)險收益對等是亙古不變的真理。像這樣“風(fēng)險歸我，利益歸你”的事實在少見，能同意如此“不平等”的協(xié)議，可見黃光裕對帶國美重回巔峰的信念之強，更可見大股東對國美戰(zhàn)略新方向的全面支持和堅定決心。

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不要賭人買錯，要賭不會買錯

全渠道、全生態(tài)……類似新詞我們近幾年聽得不少，國美的這個“全零售生態(tài)共享平臺”的特殊之處在于，它在回歸零售本質(zhì)的冷思考下，試圖重構(gòu)整個消費關(guān)系。

為什么這么說呢？

比如對于流量驅(qū)動電商圈的現(xiàn)狀，黃光裕直言，零售的本質(zhì)應(yīng)該是由好產(chǎn)品驅(qū)動，幫助人做出正確決定，形成不會犯錯的消費心理。這也是國美多年來一直在做的事情。

個性化消費時代，好產(chǎn)品的定義維度可能有很多，但從零售的競爭力來看，供應(yīng)鏈效率絕對是隱藏的王者。在傳統(tǒng)優(yōu)勢的家電板塊，國美的供應(yīng)鏈效率一直算得上是業(yè)內(nèi)的佼佼者。

在“家·生活”戰(zhàn)略構(gòu)建的全零售生態(tài)共享平臺上，國美的供應(yīng)鏈優(yōu)勢將被發(fā)揮到極致，如果廠家在其他渠道的銷售成本占30-35%，在國美則有望降低10-15個百分點左右，讓出的利潤空間，1/3會留給供應(yīng)商，1/3體現(xiàn)在國美側(cè)，還有1/3會回饋給用戶。也就是說，在商家和國美都多5%利潤的前提下，用戶還能比在別處買更加優(yōu)惠5%。這是真正靠零售的硬功夫、真功夫，實現(xiàn)了三方共贏。

如果繼續(xù)深挖，這10-15個點的效率提升，到底是怎么做到的？

其實答案就藏在國美打造“全零售生態(tài)共享平臺”的五個核心命題里，即全零售、全場景、全模式、全零售生態(tài)，以及共享平臺。

其中，“全場景”主要解決的就是線上線下平臺定位不清、相互競爭或低維融合的問題。對廠商來說，這絕對是降本增效的利器。

盡管電商發(fā)展了這么多年，廠商喊全渠道也喊了這么多年，實際零售業(yè)線上線下分割運營的情況依然是普遍的現(xiàn)實，這導(dǎo)致廠商對線上和線下要配備兩個團隊、投入兩套成本，常常導(dǎo)致線上線下的惡性競爭，左右手互搏。

國美通過厘清線上線下的關(guān)系，把線上職能交給定位“線上購物廣場+本地生活服務(wù)”的“真快樂”APP，線下打造以“國美家”經(jīng)營理念為主的展示體驗+家延伸+家娛樂+生活服務(wù)的實體平臺，雙平臺協(xié)同打通，實現(xiàn)互補融合，幫助廠商把原來兩套投入降為一套，顯著降本提效，也為消費者提供了“到網(wǎng)、到店、到家”的全場景一站式便捷服務(wù)。

另外四個，也是圍繞打造極致的平臺服務(wù)和效率，做了很多開創(chuàng)性的嘗試。

全零售：打造供應(yīng)鏈、交易、服務(wù)、數(shù)據(jù)、算法及系統(tǒng)的“人、貨、場”閉環(huán)，支撐國美全場景、多業(yè)態(tài)、線上線下一體會融合；

全模式：通過招商、自營、定制、代運營、分發(fā)五種模式，擴寬零售商品庫；通過買手模式，實現(xiàn)真選商品，提升采購效率和商品質(zhì)量，滿足用戶的品質(zhì)化需求；通過單品全生命周期經(jīng)營，在促進(jìn)銷售的同時，實現(xiàn)利潤最大化；

全零售生態(tài)：線上平臺+線下平臺+供應(yīng)鏈平臺+物流平臺+大數(shù)據(jù)/云平臺+共享共建平臺，形成完整的零售經(jīng)營閉環(huán)；

共享平臺：通過共享共建零售新基建，共建集約開發(fā)的零售新生態(tài)，發(fā)揮各自差異化的資源能力優(yōu)勢，快速低成本地打造自主可控的經(jīng)營新主場，通過開放共享的平臺模式和機制形成對B端和C端的賦能。

“將來要用零售業(yè)+生活+內(nèi)容電商的定位去占領(lǐng)市場，真正做出一個獨特的企業(yè)模式來”，從黃光裕的話語間，你能聽出他對國美“全零售生態(tài)共享平臺”寄予的期望。

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不忘初心 讓零售回歸本質(zhì)

隨著國美全零售生態(tài)的氣候漸成，加上國家鼓勵實體經(jīng)濟的政策利好，黃光裕透露目前他本人對國美戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向越來越清晰和自信。無論“家·生活”的戰(zhàn)略進(jìn)階還是全零售生態(tài)共享平臺的穩(wěn)步構(gòu)建，似乎都能從這次五家公司資產(chǎn)注入國美上市公司后的市場反應(yīng)，得到有力加持。

讓零售回歸本質(zhì)，服務(wù)民生，這不僅是國家的政策導(dǎo)向，也是零售行業(yè)價值規(guī)律的必然。

這些年，表面上看，零售行業(yè)仿佛是換了天地，新模式層出不窮，但認(rèn)真分析這里面的商流：資本用補貼吸引流量，擠垮競爭對手，再提價搞壟斷，平臺二選一鬧得一地雞毛，商家得到的服務(wù)其實沒有多大改進(jìn)，平臺把大家集合在一起產(chǎn)生了一定價值，但沒有從供應(yīng)鏈層面去優(yōu)化效率，反而是增加了商家的成本，助長了行業(yè)的惡性競爭。究其本質(zhì)，這些企業(yè)并沒有遵循零售本質(zhì)要求，也就算不上真正的零售企業(yè)。

反觀國美，一個零售行業(yè)的“資深玩家”，堅持“用戶為先”理念至今，這也是為什么黃光裕堅信國美新戰(zhàn)略是正確的。

34年來，零售始終是國美的主業(yè)，國美具備深厚的零售業(yè)基因。零售業(yè)強調(diào)以人為本，整合場景、供應(yīng)鏈、營銷和客戶服務(wù)，并進(jìn)行一體化運營和模式創(chuàng)新。零售和供應(yīng)鏈看似是笨功夫，但它在市場上有頑強的生命力，符合民生需求，長期價值顯著，最近的政策導(dǎo)向讓更多業(yè)內(nèi)人看清了這一點。國美始終堅持在正確的道路上，在用戶思維、科技思維、平臺思維與閉環(huán)思維的指導(dǎo)思想下，國美打造了差異化且可持續(xù)的核心競爭力。

尤其在開啟“家·生活”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，國美全力打造了“線上、線下、供應(yīng)鏈、物流、大數(shù)據(jù)/云和共享共建”六個平臺，形成了專業(yè)完備的零售經(jīng)營閉環(huán)，推動了國美“全場景、全鏈路、全服務(wù)、全模式”的整體升級，加速進(jìn)入新發(fā)展階段。

這樣的國美，著實給了行業(yè)極大的驚喜，也更讓人期待，未來的國美將如何謀篇布局。

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