文/薛洪言這幾日,幾家互金巨頭和幾家大型銀行相繼簽署合作協(xié)議,在市場中賺足了眼球,有人甚至戲稱金融行業(yè)步入“美蘇爭霸”的新階段,好不熱鬧。不過,各行各業(yè),傳統(tǒng)巨頭的轉(zhuǎn)型向來不易,成功者寥寥。就商業(yè)銀行而言,在行業(yè)周期的下行階段發(fā)力轉(zhuǎn)型,決策層固然有強(qiáng)烈的緊迫性,但似乎未找到明確的方向,而執(zhí)行層則面臨增長壓力和人才流出的雙重難題,一時也無暇顧及轉(zhuǎn)型。在此背景下,開放合作,似乎便成了不得已的選擇。轉(zhuǎn)型的終點(diǎn)在哪里?在行業(yè)下行周期和新金融業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展的雙重影響之下,對傳統(tǒng)銀行而言,轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長唯一正確的選擇,但轉(zhuǎn)型的方向是什么?終點(diǎn)又在哪里?似乎沒人能講得確鑿無疑。方向不明,轉(zhuǎn)型就先失敗了一半。就目前來看,大銀行的轉(zhuǎn)型方向大致是“線上互聯(lián)網(wǎng)化+線下網(wǎng)點(diǎn)智能化+走出去+綜合經(jīng)營+交易銀行+科技驅(qū)動”,幾乎每一點(diǎn)都對應(yīng)一到幾個部門;對于中型銀行而言,去掉“走出去”;對于小型銀行而言,再去掉“綜合經(jīng)營”。大體上看,除了規(guī)模的不同,轉(zhuǎn)型方向仍然是趨同的,可見,既便每家銀行都能轉(zhuǎn)型成功,結(jié)果依舊是同質(zhì)化的。問題來了,引致同質(zhì)化的轉(zhuǎn)型方向真的對嗎?沒錯,一直以來,銀行的經(jīng)營都沒有擺脫同質(zhì)化,但大家都能和平共處,不過,步入移動互聯(lián)網(wǎng)和科技驅(qū)動的新時期,基于同質(zhì)化的和平共處恐怕不行了,根本的原因在于線上APP代替線下物理網(wǎng)點(diǎn)成為戰(zhàn)斗的一線。戰(zhàn)斗力再強(qiáng)悍的網(wǎng)點(diǎn)都存在天然的物理邊界,而再小的APP在互聯(lián)網(wǎng)上都是無界的,競爭從有界到無界,同質(zhì)化便沒有存在的空間。所以,如果轉(zhuǎn)型的結(jié)果帶來的是同質(zhì)化,那么轉(zhuǎn)型的方向便是錯的。什么才是正確的方向?基于自身稟賦,每家都有不同,才是理想的狀態(tài)。但實(shí)際上,金融產(chǎn)品就那么幾種,要充分做到差異化不容易,尤其是數(shù)千家機(jī)構(gòu)的差異化,幾乎不可能。既然未來的市場容不下同質(zhì)化,數(shù)千家機(jī)構(gòu)又不可避免要陷入同質(zhì)化,也意味著未來的市場容不下數(shù)千家機(jī)構(gòu)。并購重組,恐怕會成為未來行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段。對于業(yè)內(nèi)大多數(shù)中小型銀行而言,若找不到差異化方向,可能或遲或早都會成為被并購的對象;而對于大中型的銀行巨頭而言,唯有轉(zhuǎn)型一條路可走。但是,為轉(zhuǎn)型找到方向談何容易。2016年9月,美國《連線》雜志曾發(fā)表文章評價科技巨頭的轉(zhuǎn)型之難,重要的一點(diǎn)便是方向問題:“戴爾、EMC、惠普和英特爾近些年學(xué)到的教訓(xùn)就是,硬件公司變成軟件公司并非易事。但事實(shí)上,軟件領(lǐng)域的公司也犯了類似的錯誤。谷歌和微軟學(xué)到的教訓(xùn)就是,軟件公司變成硬件公司并非易事。近幾年,谷歌收購了手機(jī)廠商摩托羅拉移動,但沒過多久就將它轉(zhuǎn)手給了聯(lián)想。微軟則在減記收購回來的諾基亞手機(jī)資產(chǎn)。”未來已來,只是尚未流行。大中型銀行轉(zhuǎn)型的方向在哪里?肯定是上述“線上互聯(lián)網(wǎng)化+線下網(wǎng)點(diǎn)智能化+走出去+綜合經(jīng)營+交易銀行+科技驅(qū)動”中的一種,具體是哪一種或哪幾種的組合,各家銀行各有不同。當(dāng)然,有一點(diǎn)可以肯定,如果把上述所有方向都當(dāng)做轉(zhuǎn)型的目標(biāo),大而全,不聚焦,約等于沒有目標(biāo),是不可能成功的。從目標(biāo)到落地:執(zhí)行層面的障礙既便選擇了正確的方向,執(zhí)行層面也會面臨落地的難題。對銀行而言,促轉(zhuǎn)型的同時還要穩(wěn)增長,在決策層,二者同等重要,不能偏廢;在執(zhí)行層,轉(zhuǎn)型很重要,但增長更重要。究其原因,決策層關(guān)注中長期可持續(xù)發(fā)展,關(guān)注發(fā)展?jié)摿?,而?zhí)行層更關(guān)注短期績效,關(guān)注考核指標(biāo)的完成度。那么轉(zhuǎn)型能否納入考核指標(biāo)體系呢?可以,但權(quán)重不能太高。一方面,在短期內(nèi),現(xiàn)有業(yè)務(wù)和舊模式才是增長的源泉,在競爭激烈的市場環(huán)境下,對于現(xiàn)有業(yè)務(wù),一刻也不能放松;另一方面,賦予新模式過高的考核權(quán)重,往往欲速不達(dá),基本會誘發(fā)花樣繁多的指標(biāo)造假,反而打擊了踏實(shí)發(fā)展新業(yè)務(wù)的分支機(jī)構(gòu)的積極性。舉個簡單的例子,考核指標(biāo)為直銷銀行渠道的理財余額,若賦予很高的指標(biāo)權(quán)重,必然有很多機(jī)構(gòu)動員客戶把本應(yīng)柜臺渠道銷售的理財產(chǎn)品更換至直銷銀行渠道,左手倒右手,數(shù)字游戲而已。當(dāng)然,針對考核指標(biāo)體系,指標(biāo)制定機(jī)構(gòu)與具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)的博弈要復(fù)雜得多。更根本的一點(diǎn)在于,任何一種轉(zhuǎn)型,都不僅是一種經(jīng)營戰(zhàn)略的重新選擇,更是一種利益關(guān)系的重新調(diào)整,涉及到資源和權(quán)力的重新配置,也會要求文化的重塑,自然會遭遇阻力。就以銀行的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型為例,前幾年一度非常熱鬧的直銷銀行部先后沉寂,現(xiàn)在不得不探索設(shè)立直銷銀行獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)。中國歷史上幾大著名變法,失敗者居多,究其原因,既有既得利益者的阻撓,也有普羅大眾的“民曰不便”,前者是利益問題,后者更多是文化問題。此外,優(yōu)秀人才的流出也是個隱患。近年來,媒體多關(guān)注銀行高管的出走,其實(shí)銀行基層組織的人才流失同樣令人矚目。行業(yè)下行期,收入、職業(yè)空間與壓力的不均衡,加上互金機(jī)構(gòu)的對線下渠道和三四線城市的布局,很多銀行基層員工紛紛選擇逃離,人才的流失反過來加劇了執(zhí)行層面的落地難。放眼來看,各行各業(yè)的轉(zhuǎn)型都不容易。據(jù)統(tǒng)計,1981年的世界財富500強(qiáng)企業(yè),50%的企業(yè)跌出了1990年的榜單;1991年的財富500強(qiáng)企業(yè),70%的企業(yè)跌出了2000年的榜單;2000年的500強(qiáng)企業(yè),68%跌出了2012年的榜單;2010年的500強(qiáng)名單,48.6%跌出了2016年的榜單。此為一個例證。如果打不過你,便與你合作之所以需要轉(zhuǎn)型,主要是因?yàn)樵谛履J降囊r托下,企業(yè)變得傳統(tǒng)。巨頭一旦被打上“傳統(tǒng)”的烙印,便大概率會遭遇一個悲傷的結(jié)局。恰恰技術(shù)進(jìn)步日新月異,新模式、新機(jī)構(gòu)層出不窮,更多地的企業(yè)都是“被傳統(tǒng)”而已, 一個不小心,顛覆傳統(tǒng)企業(yè)而成長起來的新巨頭就變成了“傳統(tǒng)企業(yè)”,進(jìn)攻者變成了守成者,攻守之勢異也。遍觀科技巨頭,面對新模式的崛起,多采取“如果打不過你,就把你買下來(If you can't beat them, buy them)”的模式,無論是國內(nèi)的BAT還是國外的谷歌、facebook等企業(yè),都開啟了買買買的模式來應(yīng)對潛在挑戰(zhàn)。而就國內(nèi)銀行業(yè)而言,買買買的模式尚不現(xiàn)實(shí),也就只能采取“如果打不過你,就與你合作”的模式。好在,隨著行業(yè)監(jiān)管框架的落地,互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)態(tài)迎來強(qiáng)監(jiān)管時代,開始強(qiáng)調(diào)合規(guī)經(jīng)營和規(guī)范化創(chuàng)新,行業(yè)也逐步擺脫了新興業(yè)態(tài)的標(biāo)簽,在很多方面都與傳統(tǒng)金融站在同一起跑線上,且進(jìn)行互補(bǔ)發(fā)展、錯位競爭。相似的監(jiān)管框架和差異化的定位,使得互金與傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)具有了更多的合作基礎(chǔ)。當(dāng)然,業(yè)務(wù)層面的合作會不會進(jìn)一步演化成股權(quán)層面的購買,那就是后話了。
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