存款立行是個偽命題，好的零售銀行不停留在技術(shù)

當(dāng)前，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和金融監(jiān)管已進(jìn)入全面的新常態(tài)，銀行業(yè)經(jīng)營邏輯發(fā)生了根本變化，零售轉(zhuǎn)型乃大勢所趨。

立于變革之中，回首轉(zhuǎn)型之路，需重審過往經(jīng)驗(yàn)，厘清戰(zhàn)略誤區(qū)，回歸本源，才能堅(jiān)定前行步伐。面對市場環(huán)境之變，客戶需求之變，舊有觀念與業(yè)務(wù)角色有了新變化，唯有把握本源邏輯，順應(yīng)時代發(fā)展，產(chǎn)生新理解、做出新變化，才能固本清源，走出特色化之路。

立足現(xiàn)在，當(dāng)放眼未來，戰(zhàn)略是前行之本。一個好的零售銀行一定不是技術(shù)層面的，必然重塑了組織心智與文化氣質(zhì)，對“道”的層面的理念將深化改革之路。

采訪一：中國銀行業(yè)倡導(dǎo)零售轉(zhuǎn)型已經(jīng)十余年光景，您如何看待過去這些年銀行業(yè)的零售轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型過程中暴露了哪些問題值得我們深思？

我在商業(yè)銀行工作近十年，曾擔(dān)任過戰(zhàn)略管理的負(fù)責(zé)人，我發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略一直有一個“零售銀行情結(jié)”。你看過去十幾年銀行的五年十年戰(zhàn)略規(guī)劃，基本上都把發(fā)展零售業(yè)務(wù)作為主要的轉(zhuǎn)型方向，基本上沒有銀行敢放棄零售業(yè)務(wù)這個陣地，因?yàn)闆]有銀行敢承擔(dān)這個戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

為什么呢？我覺得在銀行家的認(rèn)知里，一直存在幾個先驗(yàn)的觀點(diǎn)。

一是零售業(yè)務(wù)被認(rèn)為比較穩(wěn)定，尤其是對負(fù)債業(yè)務(wù)來說，不像對公大客戶，存款一轉(zhuǎn)移就是幾億十幾億的轉(zhuǎn)，造成頭寸的大幅波動，流動性風(fēng)險(xiǎn)太大。

二是覺得零售業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）高，能補(bǔ)上利率市場化引發(fā)的利差收窄。

三是符合中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，由投資到消費(fèi)的轉(zhuǎn)型，由工業(yè)到服務(wù)業(yè)的變遷，都應(yīng)該對應(yīng)的是零售業(yè)務(wù)的前景會越來越好。

四是金融科技尤其是電子銀行、移動金融的發(fā)展，改變了零售銀行業(yè)務(wù)原有的成本結(jié)構(gòu)，原來不賺錢的可能有利可圖了。原招商銀行馬蔚華行長的一句話很能代表當(dāng)時商業(yè)銀行的普遍認(rèn)知和焦慮：不做對公業(yè)務(wù)現(xiàn)在沒飯吃，不做零售業(yè)務(wù)未來沒飯吃。

所以銀行開始一窩蜂的向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，根本沒分析清楚零售銀行業(yè)務(wù)的規(guī)律，也沒想清楚自身的要素稟賦，人，財(cái)，物，適合不適合干零售。我覺得很多銀行尤其是一些小銀行，都只是在盲目跟風(fēng)，根本沒想清楚。

暴露的問題很多，我就只說三個主要的。

一是零售銀行是一個“養(yǎng)”起來的業(yè)務(wù)，是慢工出細(xì)活的，必須有很強(qiáng)的戰(zhàn)略定力。桃三杏四梨五年，必須有一定的耐心才可能盈利，不是像做對公大客戶一樣，一下子就賺一大筆，這是不可能的。因此，要向零售轉(zhuǎn)型，必須從公司治理層面和大股東達(dá)成共識，行長任期要穩(wěn)定，即使換了管理層，也要保持戰(zhàn)略的一致性。現(xiàn)在很多銀行的問題是，股東急功近利，高管年年換，財(cái)務(wù)KPI定的很高，有沒有平衡計(jì)分卡這種戰(zhàn)略價值管理工具，沒有耐心養(yǎng)著暫時不賺錢或盈利不高的零售業(yè)務(wù)。另外，零售業(yè)務(wù)要有不一樣的考核體系，要培育不一樣的文化和氣質(zhì)。你拿著對公的思維去做零售，是不可能的。

二是零售業(yè)務(wù)是非常市場化的，對公大客戶那種關(guān)系營銷的模式行不通。因?yàn)榱闶劭蛻舻腻X都是自己的，你必須給他切切實(shí)實(shí)的收益和服務(wù)，否則人家的錢說轉(zhuǎn)走就轉(zhuǎn)走。但是很多銀行的支行長，客戶經(jīng)理，整個隊(duì)伍都只愿意做對公，你讓他轉(zhuǎn)型做零售，他的能力，方法和氣質(zhì)不一定適合。這是個資源錯配問題。就像你讓一只空軍打巷戰(zhàn)，肯定會水土不服，這也是人力要素的配置問題。銀行有沒有魄力真正拿出人財(cái)物向零售上配置，忍受短期內(nèi)ROE下降的壓力？很少有行長能頂住。

三是零售業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)不一樣，不能大額持續(xù)投入的小銀行不適合全面做。零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施要求非常高，比如IT系統(tǒng)，比如電子銀行。因此前期是個燒錢的業(yè)務(wù)，你必須形成一定的規(guī)模才能盈利，這是有規(guī)模效應(yīng)的。所以你看大力做零售的銀行，成本收入比都比較高。做零售業(yè)務(wù)要求非常高的精細(xì)化管理能力，成本管理能力。現(xiàn)在有些小銀行管理會計(jì)意識都沒有，預(yù)算管理系統(tǒng)都沒有，就要大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)，我覺得肯定是不行的。

采訪二：利率并軌已經(jīng)提上了日程，這種變化將會對零售銀行業(yè)務(wù)帶來什么影響？我們又應(yīng)該如何面對？

利率雙軌制存在了多年，對中國的貨幣金融市場產(chǎn)生了非常大的影響。一是出現(xiàn)了很多奇怪的物種，比如銀行理財(cái)，實(shí)際上就是一個變相的高息存款；比如非標(biāo)，實(shí)際上就是一個可以規(guī)避監(jiān)管可以市場化定價的貸款。這些都是假物種，過渡物種，隨著利率并軌，隨著資管新規(guī)下的打破剛兌和穿透式管理，很多寄存于利率雙軌制下的，存在于利率市場化過渡時期的中間物種可能就會消失?，F(xiàn)在保本型理財(cái)已經(jīng)消失了，因?yàn)樗緛砭褪亲兿喔呦⒍▋r的、市場化定價的儲蓄存款而已。你就想一下，既然存款都可以自由定價了，那些帶有剛兌性質(zhì)的銀行理財(cái)產(chǎn)品還有什么用？

利率并軌，一個是取消掉利率管制時代存貸款的基準(zhǔn)利率，讓所有的利率與銀行間各期限利率，與國債無風(fēng)險(xiǎn)利率連在一起。既然都放開了，存貸款利率還要什么基準(zhǔn)，以后都是掛牌利率。存款掛牌利率就是shibor和國債利率加多少個點(diǎn)，貸款利率是LPR加多少點(diǎn)，利率浮動會非常厲害。對零售銀行來說，考驗(yàn)的是利率定價和利率風(fēng)險(xiǎn)的管理能力。其次就是產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售能力。要更加注重細(xì)分客戶，不同的客戶群設(shè)計(jì)出不同定價和期限的存款類產(chǎn)品。主動負(fù)債能力、投研和財(cái)務(wù)顧問能力、儲戶的金融知識普及能力等都要提高。所以，利率市場化要求的是銀行從業(yè)人員的市場化、專業(yè)化。這對做零售銀行人提出了更高的要求。

上面說的可能理想化一點(diǎn)，實(shí)際上我們現(xiàn)在的利率并軌還存在很多的困難。比如，很明顯的一個問題，是過去按照基準(zhǔn)利率上下浮動簽訂的存量按揭貸款合同，利率并軌后怎么辦？要改合同嗎？三十年二十年的合同，都是有法律效力的，你不用基準(zhǔn)了，用什么？固定的還是浮動的，浮動利率怎么重定價？怎么重新說服客戶改合同？這些都是很現(xiàn)實(shí)的問題。還有，存款全部放開，央行也不窗口指導(dǎo)了，惡意打價格戰(zhàn)怎么辦。銀行不是一般的行業(yè)，惡意打價格戰(zhàn)很可能引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。另外，理論上，是盯住shibor、盯住LPR，但是從貨幣市場到信用市場的傳導(dǎo)還存在很大的問題，另外收益率曲線也不完善，這些都是利率并軌后面對的問題。

應(yīng)對方面，零售銀行接下來需要提升五個能力:

一是定價能力，從過去的管制基準(zhǔn)利率轉(zhuǎn)為盯住市場化的利率，這個需要培養(yǎng)和引進(jìn)專門的人才，還需要搭建新的系統(tǒng)或者改造原有的系統(tǒng)；

二是利率風(fēng)險(xiǎn)的管理能力；

三是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)能力，需要培養(yǎng)一大批專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，利率自由浮動后就不簡單的存款或類存款產(chǎn)品了，要豐富結(jié)構(gòu)；

四是更加專業(yè)的銷售能力；

五是金融科技在零售業(yè)務(wù)中的含量，場景、體驗(yàn)、效率、客戶大數(shù)據(jù)分析、人工智能的服務(wù)等等，都是決定競爭力的重要方面。

采訪三：普惠金融是中國現(xiàn)在最關(guān)注的話題，但銀行畢竟是盈利性機(jī)構(gòu)，您覺得零售銀行應(yīng)該如何做，才能實(shí)現(xiàn)兩者間的平衡？

首先，中國的零售銀行一直在踐行普惠金融的理念。可以說，中國銀行業(yè)在零售端對大眾的收費(fèi)在全球基本上都是最低的，基本不收什么賬戶管理費(fèi)，轉(zhuǎn)賬大多情況下也是免費(fèi)，還有監(jiān)管部門要求的很多的免費(fèi)項(xiàng)目。而且網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道覆蓋了很多偏遠(yuǎn)地區(qū)，對弱勢群體也沒有太多的限制條件。所以我國的零售銀行在普惠金融方面做的還是非常不錯的，可以說是全球前列。

說起普惠金融，通常大部分人都理解為小額信貸、小微金融。這可能是尤努斯的小額信貸案例給大家的印象，其實(shí)我覺得普惠金融首先是給大眾和弱勢群體一些基本的金融服務(wù)，比如賬戶、借記卡、發(fā)工資和社保、轉(zhuǎn)賬、查詢等基本的服務(wù)。信貸方面的服務(wù)并不是特別剛需。

我在一篇論文里強(qiáng)調(diào)過，讓商業(yè)銀行做普惠金融很容易發(fā)生功能漂移。向左容易變成金融扶貧，大量的小微金融不按照金融風(fēng)控的規(guī)律發(fā)放，造成了貸款收不回來，變成了不良，等于變相的扶貧和救助，相當(dāng)于財(cái)政干的事情。向右容易變成高利貸，為了使收益覆蓋成本，必須提高利率定價，無法滿足普惠中的“惠”。這是當(dāng)前普惠金融面臨的一些問題。因?yàn)樽屢粋€商業(yè)銀行，一個商業(yè)金融機(jī)構(gòu)去做普惠金融，它既要滿足普惠的社會責(zé)任，又要賺錢滿足股東的要求，中間的平衡點(diǎn)是很難找到的。

我覺得商業(yè)銀行還是要堅(jiān)持商業(yè)化的做法，用專業(yè)化、市場化的手段做普惠金融。那些服務(wù)不了的不能強(qiáng)求，可以交給政府，交給財(cái)政，按照社會救濟(jì)的邏輯去做。否則強(qiáng)制讓商業(yè)銀行做它做不了的、不該做的事情，就是一種扭曲。

那么如何來尋求其中的平衡，我認(rèn)為抓住兩個方面，一個是金融科技，金融賦能小微信用，降低銀行的風(fēng)險(xiǎn)成本和作業(yè)成本，將這些降低的成本讓利給小微客戶。一個是要在組織上做出變革，要做普惠客戶，組織一定要靈活，要接地氣，客戶經(jīng)理要跟當(dāng)?shù)氐纳倘蜕鐓^(qū)打成一片。原來那種做對公大客戶坐在辦公室里喝茶審批的做法肯定不是不行的，要建立一個專營的團(tuán)隊(duì)，而且還是要屬地化管理。組織上的變革也是非常重要的，過去搞得小企業(yè)事業(yè)部改革實(shí)際上是失敗得，不接地氣。我覺得還是要矩陣式管理，小微企業(yè)、普惠客戶具有很強(qiáng)得屬地特征，要依靠當(dāng)?shù)氐檬烊松鐣プ觯駝t都是紙上談兵，到頭來還是爆發(fā)不良。

采訪四：您提到銀行一把手的領(lǐng)導(dǎo)力，本質(zhì)上是一種營銷，營銷的是銀行的中層干部。請問一把手應(yīng)如何營銷，即將戰(zhàn)略思路和經(jīng)營理念傳遞下去？

可能很多人對戰(zhàn)略管理依然停留在波特的競爭戰(zhàn)略學(xué)說。那個戰(zhàn)略體系對應(yīng)的主要是線性的工業(yè)化時代，無論是聚焦、低成本，還是差異化戰(zhàn)略，都是一種基于確定性狀態(tài)下的戰(zhàn)略思想。現(xiàn)在形勢發(fā)生了很大的變化，市場越來越不確定，結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，戰(zhàn)略管理理論也出現(xiàn)了很多學(xué)說，過去基于確定性或變化不大狀態(tài)下的工業(yè)化時代的戰(zhàn)略范式已經(jīng)正在向不確定條件下的新的戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)變。波特創(chuàng)立的咨詢公司也算是重組式破產(chǎn)了?？梢哉f我們現(xiàn)在所處的環(huán)境是一種復(fù)雜情景，各種戰(zhàn)略學(xué)說出現(xiàn)，其中一種戰(zhàn)略學(xué)說是組織行為學(xué)和企業(yè)心智及認(rèn)知結(jié)構(gòu)學(xué)說。這是我說的戰(zhàn)略是一種營銷的理論基礎(chǔ)，戰(zhàn)略傳導(dǎo)和執(zhí)行的本質(zhì)是整個組織心智結(jié)構(gòu)和認(rèn)知理念的變化。

當(dāng)前的中國銀行業(yè)所處的環(huán)境就是一種不確定性下的復(fù)雜情景，你沒有辦法按照傳統(tǒng)的波特線性和確定性的競爭戰(zhàn)略來制定發(fā)展路線。我們常說的計(jì)劃不如變化快，在復(fù)雜多變的形勢下，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是非常的大。無論是經(jīng)濟(jì)形勢還是監(jiān)管政策，變化非?？?。舉個例子，在嚴(yán)監(jiān)管之前，幾乎所有銀行都是同質(zhì)化的把資管業(yè)務(wù)作為重要的戰(zhàn)略方向，旗幟鮮明的提出在表外再造一個銀行。但恰恰就是大資管業(yè)務(wù)，在2016年以后卻都成為嚴(yán)監(jiān)管去杠桿的對象，你資源已經(jīng)投進(jìn)去了，怎么辦。所以，這個戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是很大的。

在這種情況下如何做銀行的戰(zhàn)略管理，我覺得有兩點(diǎn)是值得借鑒的，一是銀行組織心智結(jié)構(gòu)的重塑，也就是從供給側(cè)，從銀行的生產(chǎn)函數(shù)入手，去做精細(xì)化和科學(xué)化管理，這是補(bǔ)短板。把提升管理水平作為一種戰(zhàn)略，似乎不太符合傳統(tǒng)的理解，但是我覺得這可以作為復(fù)雜形勢下戰(zhàn)略管理的一種選擇。第二個是任正非說的，戰(zhàn)略大體正確，組織必須充滿活力。組織怎么充滿活力，一把手不僅是領(lǐng)導(dǎo)職能，還要作為一種思想和理念的傳播者，要時刻把重塑和提升組織的認(rèn)知水平，把中高管理層的解放思想放到自己的戰(zhàn)略和管理駕駛艙內(nèi)。在復(fù)雜形勢下，把戰(zhàn)略管理的注意力從需求側(cè)轉(zhuǎn)到自身的供給側(cè)，去補(bǔ)短板，去重塑認(rèn)知和提升轉(zhuǎn)型能力，讓組織充滿活力，那么無論外界如何變化，你實(shí)際上都可以有效應(yīng)對的。

但有些銀行的董事長行長，還有一些部門總經(jīng)理，只會行政式的簡單粗暴的下指標(biāo)，不懂得戰(zhàn)略管理的基本方法，不懂得從目標(biāo)到執(zhí)行之間實(shí)際上是個人的認(rèn)識論和行動學(xué)，是組織的集體認(rèn)知和氣質(zhì)文化的轉(zhuǎn)變。這些，都需要銀行高管的戰(zhàn)略營銷能力。

采訪五：去年開始，不少銀行為了零售業(yè)務(wù)的更好發(fā)展，紛紛調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，您覺得什么樣的組織結(jié)構(gòu)才能夠適應(yīng)新時代背景下的零售金融業(yè)務(wù)？

要做好一個業(yè)務(wù)，尤其是做到有競爭力和有戰(zhàn)斗力，必須要有好的組織保障。傳統(tǒng)做零售業(yè)務(wù)的形態(tài)是總行條線+分支行，總行零售部發(fā)揮統(tǒng)一指揮作戰(zhàn)的條線力，制定經(jīng)營計(jì)劃和基本作戰(zhàn)方法，研發(fā)新的產(chǎn)品和營銷手法，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)流程等等?；旧峡傂惺莻€中后臺部門，然后通過條線向分支行一線傳輸。這是過去大部分采用的傳統(tǒng)的做法。

這種做法是有其合理性的，適合過去零售市場的基本形勢。但也有問題，最大的問題是條線力的雙向傳導(dǎo)，從總行到一線，從一線到總行，都是不流暢。行業(yè)研發(fā)的一些先進(jìn)武器和好的模式，傳導(dǎo)到分支行就變味了。分支行一線陣地的信息也很難及時的上傳到總行。這種傳導(dǎo)阻塞造成了組織的僵化。總行高高在上不接地氣，一線員工埋頭苦干，對總行研發(fā)的高大上的產(chǎn)品和系統(tǒng)不知怎么用。最為嚴(yán)重的是分支行的戰(zhàn)略漂移問題，因?yàn)閷χ衼碚f，最賺錢的還是對公大客戶，他們不會花費(fèi)原本緊缺的人力和費(fèi)用做成本收入比這么高這么不劃算的零售。這是個很現(xiàn)實(shí)的問題。

現(xiàn)在很多銀行意識到了問題，開始改變以分支行為單位的條塊主義。比如仿照信用卡的事業(yè)部建立個貸事業(yè)部，搞小微作業(yè)中心等。我覺得完全搞零售事業(yè)部是不行的，不符合中國市場大地方差異大的現(xiàn)實(shí)。不過我感覺加強(qiáng)總行條線力，建立矩陣式營銷模式，增強(qiáng)總分支聯(lián)動是比較現(xiàn)實(shí)的，這需要提升零售條線的考核權(quán)力。另外，我覺得一些銀行上收對公業(yè)務(wù)權(quán)限，建專門的零售支行也是一個參考。這樣支行沒了做對公賺大錢的誘惑，一心一意做零售，就不會發(fā)生戰(zhàn)略漂移，也會形成更加飽和的攻擊力?？傊?，每個行還是要按照自己的戰(zhàn)略布局和市場特征，形成適合自己的組織模式。

采訪六：存款立行是恒久不變的議題。您覺得在新環(huán)境下，零售銀行業(yè)該如何立存款？

我寫過《存款立行，誰來立存款》，一度也引發(fā)熱議。其實(shí)很多東西還沒完全寫明白。就存款立行這個說法，我越來越覺得像個偽命題。為什么說存款立行，那是因?yàn)槔罟苤坪完P(guān)系營銷的情況下，存款利率都是被人為壓低的，只要拉來存款就能賺錢。五年前有個計(jì)財(cái)部的老總跟我說，存款就是給銀行送錢，因?yàn)榘凑展苤频幕鶞?zhǔn)利率拉來存款，在金融市場上買利率債都能賺錢，沒有什么風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然這是過去有利率管制的情況?？梢哉f利率放開之前，存款立行不如說是“銀行牌照立行”，“管制利差立行”。所以十幾年前有個銀行行長到香港，發(fā)現(xiàn)香港很多銀行根本不要額外的存款，送上門來也不要，驚訝的不得了。為什么，因?yàn)橄愀鄣拇婵钍袌鍪鞘袌龌?，沒有租金可尋?，F(xiàn)在銀行對很多大宗協(xié)議存款也不要，因?yàn)閮r格太高。這是存款立行嗎？

利率市場化，利率放開以后，大宗存款都是要掛牌的，利差沒了保護(hù)，存款拉來不一定能賺錢，甚至還有可能會賠錢，因?yàn)橘Y產(chǎn)負(fù)債管理和利率定價管理不到位的，可能會造成邊際上利差倒掛。這是對存款立行不一樣的認(rèn)識，不同的時代有不同的含義。但是，我在那篇文章強(qiáng)調(diào)的是，存款立行的背后是客戶立行。你的目的是存款，而且是低息穩(wěn)定存款，但客戶憑什么給你？你自己的存款都不放到存款里買理財(cái)，憑什么要求人家低息存款。所以，存款立行的背后，是認(rèn)識、尊重你的客戶，是有一批能形成核心負(fù)債的客戶，這才是一個銀行安身立命的根基。

所以我說的應(yīng)該是客戶立行，或者是“核心負(fù)債立行”。什么是核心負(fù)債，就是利率低、價格不敏感，穩(wěn)定性高的負(fù)債，穩(wěn)定沉淀的活期存款就是主要代表。零售銀行業(yè)務(wù)要追求這樣的存款。對零售業(yè)務(wù)來說，這樣的存款怎么獲得，這就一定不是靠價格，不是靠增值服務(wù)等短期利益的吸引，靠的是產(chǎn)品，品牌，服務(wù)和體驗(yàn)好的系統(tǒng)。

關(guān)于這方面的內(nèi)容，要說的很多，都是實(shí)務(wù)操作性的，在這里時間關(guān)系不便展開。我就提個案例，招商銀行的產(chǎn)品，服務(wù)和系統(tǒng)，還有他們的品牌，人工智能的投顧服務(wù)等，你們好好研究一下，就知道他們是怎么沉淀活期存款，怎么沉淀核心負(fù)債的。這才是真正的存款立行，有了存款的優(yōu)勢，銀行才能穿越周期。但最后我想說的是，一個好的零售銀行一定不是技術(shù)層面的，一定是重塑了組織心智和文化氣質(zhì)。但是對這些“道”層面的理念，有多少銀行家能理解，有耐心去做呢？

銀行與金融科技融合的理想境界是什么？是銀行即服務(wù)。

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